they13tend to reorganize around pro

they
13
tend to reorganize around products, territories or customers served. Such structures allow more
rapid response to specific customer needs, but at the expense of less efficient utilization of
functions. The timing of a structural change is a matter of judgment. Symptoms of a need to
change are excessive red-tape and delayed decision-making in a function-based structure. As we
shall see, cross-functional teams allow retention of the advantages of function-based structures,
but offset its main disadvantages.
Systems and processes should support structure. Processes include conversion of raw materials
into products (by fabrication and assembly) and organization of data into useful information or
the performance of services. Processes also include movement of materials/information between
departments, and decision-making to coordinate or allocate activities or resources. The
company’s organizational structure influences how many departmental boundaries such
processes must cross. For example, processes must cross more departmental boundaries in
function-based structures than in product-based structures, and generally require more complex
coordination mechanisms. Related boundary management issues apply to companies that
outsource processes or collaborate in performing processes with partners. Systems are designed
to plan (e.g., what and how much to produce) and control (e.g., assure that plans are met or
corrected mid-course). For example, accounting and human resources systems help senior
management to meet its planning and control responsibilities.
Work is shown in the upper left quadrant in Figure 3. Work can be performed by shop-floor and
technical/professional employees as individuals or members of teams. Individual employees
may be members of the same department because they perform similar tasks or perform a
common function. Teams may be a better unit for organizing work if their members perform a
highly interdependent set of tasks or produce a common output. Managers coordinate the work
of individuals or teams through schedules or real-time adjustments and by rewarding employees
for performing tasks according to instructions, such as who does what and when, and for
cooperating with others in achievement of common goals.
People (upper right quadrant on Figure 3) possess varying degrees of knowledge, skills, and
abilities (KSAs) when they are hired. Even with the utmost care in selecting the most qualified
people, companies still need to devote considerable time for education and training and
socialization of employees. Education, training and on-the-job experience, as well as the formal
and informal organization tend to reduce some of the variation that people bring with them when
they are hired and encourage them to internalize company norms, values and beliefs that will
lead them to act consistently on the company’s behalf.
The informal organization (lower left quadrant on Figure 3) potentially includes everything that
is not formally designed as work or organization structure or specified as work for people to
perform (Kotter and Cohen, 2002). There is always some need for elaboration in structure and
work beyond what is initially specified formally. Sometimes people improvise to compensate
for what has been left unspecified, but they also may improvise to get around ineffective or
poorly designed structures. Companies vary considerably in the freedom or discretion that
permits employees to elaborate beyond what is specified.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

พวกเขา13มักจะ จัดระเบียบรอบผลิตภัณฑ์ ดินแดนหรือลูกค้า โครงสร้างดังกล่าวให้มากขึ้นอย่างรวดเร็วลูกค้าระบุความต้องการ แต่ค่าใช้ จ่ายน้อยกว่ามีประสิทธิภาพการใช้ประโยชน์ของฟังก์ชัน ช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเป็นเรื่องของวิจารณญาณ อาการของความต้องการเปลี่ยนมีเทปสีแดงมากเกินไปและการตัดสินใจล่าช้าในโครงสร้างตามฟังก์ชั่น เป็นเราจะดู ทีมข้ามสายงานให้รักษาข้อดีของใช้ฟังก์ชันโครงสร้างแต่ตรงข้ามข้อเสียของหลักระบบและกระบวนการควรสนับสนุนโครงสร้าง กระบวนการรวมถึงการแปลงวัตถุดิบผลิตภัณฑ์ (โดยการผลิตและประกอบ) และองค์กรของข้อมูลเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ หรือประสิทธิภาพของบริการ นอกจากนี้ยังมีกระบวนการเคลื่อนไหวของวัสดุ/ข้อมูลระหว่างแผนก และการตัดสินใจการประสานงาน หรือจัดสรรกิจกรรมหรือทรัพยากร การโครงสร้างองค์กรของบริษัทผลกี่แผนกขอบเขตดังกล่าวต้องข้ามกระบวนการ เช่น กระบวนการต้องข้ามขอบเขตของภาควิชาอื่น ๆ ในโครงสร้างตามฟังก์ชั่นกว่าโครงสร้างที่มีใช้ผลิตภัณฑ์ และโดยทั่วไปต้องยิ่งซับซ้อนกลไกการประสานงาน ขอบเขตที่เกี่ยวข้องการจัดการปัญหากับบริษัทที่จัดหากระบวนการ หรือร่วมมือในการดำเนินกระบวนการกับคู่ค้า ระบบออกแบบการวางแผน (เช่น อะไร และจำนวนการผลิต) และการควบคุม (เช่น มั่นใจว่า เป็นการไปตามแผน หรือแก้ไขหลักสูตรกลาง) ตัว ระบบบัญชีและทรัพยากรมนุษย์ช่วยอาวุโสการจัดการเพื่อตอบสนองความรับผิดชอบการวางแผนและควบคุมทำงานจะแสดงอยู่ใน quadrant ซ้ายบนในภาพที่ 3 สามารถดำเนินงาน โดยร้านค้า และพนักงานเทคนิค/อาชีพบุคคลหรือสมาชิกของทีม พนักงานแต่ละคนอาจเป็นสมาชิกของฝ่ายเดียวกัน เพราะพวกเขาทำงานที่คล้ายกัน หรือดำเนินการฟังก์ชันทั่วไป ทีมอาจเป็นหน่วยดีสำหรับจัดงานหากท่านทำการชุดปากสูงของงานหรือผลิตการแสดงทั่วไป ผู้จัดการประสานงานทีม และ ผ่านตารางหรือปรับแบบเรียลไทม์ให้รางวัลพนักงานหรือบุคคลสำหรับการทำงานตามคำแนะนำ เช่นใครไม่มีอะไร และเมื่อ และความร่วมมือกับผู้อื่นในความสำเร็จของเป้าหมายร่วมคน (ด้านบนขวาควอดร้อนท์ในรูปที่ 3) มีองศาของความรู้ ทักษะ และความสามารถ (KSAs) เมื่อมีการจ้างงาน แม้จะ มีการดูแลที่ดีในการเลือกมากที่สุดมีคุณสมบัติบุคคล บริษัทยังต้องสละเวลามากสำหรับการศึกษาและการฝึกอบรม และขัดเกลาทางสังคมของพนักงาน การศึกษา ประสบการณ์ทำงาน และฝึกอบรม เป็นเป็นทางและองค์กรที่ไม่เป็นทางมักจะ ลดรูปแบบที่ผู้นำเขาเมื่อพวกเขาจ้างงาน และกระตุ้นให้พวกเขาเพื่อ internalize บรรทัดฐานบริษัท ค่านิยม และความเชื่อที่จะนำพวกเขาไปทำหน้าที่ในนามของบริษัทอย่างสม่ำเสมอองค์กรที่ไม่เป็นทางการ (quadrant ซ้ายล่างในรูปที่ 3) อาจรวมทุกสิ่งที่ไม่เป็นทางการออกแบบเป็นโครงสร้างที่ทำงานหรือองค์กร หรือระบุเป็นงานสำหรับคนดำเนินการ (Kotter และโคเฮน 2002) มีบางอย่างต้องการรายละเอียดในโครงสร้าง และทำงานนอกเหนือจากสิ่งแรกที่ระบุไว้อย่างเป็นทางการ บางครั้งคนที่ได้พัฒนาเพื่อชดเชยสำหรับสิ่งที่ได้รับการปล่อยที่ระบุไม่ได้ แต่พวกเขายังอาจได้พัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรืองานออกแบบโครงสร้าง บริษัทแตกต่างกันมากในอิสรภาพหรือดุลพินิจที่อนุญาตให้พนักงานไปซับซ้อนเกินกว่าสิ่งที่ระบุไว้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

พวกเขา
13
มีแนวโน้มที่จะจัดระเบียบรอบผลิตภัณฑ์ดินแดนหรือลูกค้าทำหน้าที่ โครงสร้างดังกล่าวอนุญาตให้
ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการของลูกค้าที่เฉพาะเจาะจง แต่ค่าใช้จ่ายของการใช้มีประสิทธิภาพน้อยของ
ฟังก์ชั่น ระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเป็นเรื่องของการตัดสิน อาการที่เกิดจากความต้องการที่จะ
เปลี่ยนเป็นสีแดงมากเกินไปเทปและความล่าช้าในการตัดสินใจในโครงสร้างฟังก์ชั่นที่ใช้ ในฐานะที่เรา
จะได้เห็นทีมข้ามสายงานช่วยให้การเก็บรักษาในข้อดีของโครงสร้างฟังก์ชั่นที่ใช้,
แต่ชดเชยข้อเสียหลัก.
ระบบและกระบวนการควรสนับสนุนโครงสร้าง กระบวนการรวมถึงการเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบ
เป็นผลิตภัณฑ์ (โดยการผลิตและการประกอบ) และองค์กรของข้อมูลเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์หรือ
การให้บริการ กระบวนการ ได้แก่ การเคลื่อนไหวของวัสดุ / ข้อมูลระหว่าง
หน่วยงานและการตัดสินใจในการประสานงานหรือกิจกรรมจัดสรรหรือทรัพยากร
โครงสร้างองค์กรของ บริษัท ที่มีอิทธิพลต่อวิธีขอบเขตแผนกหลายอย่างเช่น
กระบวนการจะต้องข้าม ยกตัวอย่างเช่นกระบวนการต้องข้ามเขตแดนแผนกอื่น ๆ ใน
โครงสร้างการทำงานตามโครงสร้างกว่าในผลิตภัณฑ์ที่ใช้และโดยทั่วไปจำเป็นต้องซับซ้อนมากขึ้น
กลไกการประสานงาน ปัญหาการจัดการขอบเขตที่เกี่ยวข้องนำไปใช้กับ บริษัท ที่
outsource การกระบวนการหรือการทำงานร่วมกันในการปฏิบัติกระบวนการกับคู่ค้า ระบบได้รับการออกแบบ
ในการวางแผน (เช่นสิ่งที่และวิธีการมากในการผลิต) และการควบคุม (เช่นมั่นใจว่าแผนการที่จะพบหรือ
แก้ไขกลางแน่นอน) ยกตัวอย่างเช่นการบัญชีและทรัพยากรมนุษย์ระบบช่วยอาวุโส
การจัดการเพื่อตอบสนองการวางแผนและการควบคุมความรับผิดชอบของตน.
ทำงานจะแสดงในด้านซ้ายบนในรูปที่ 3 การทำงานสามารถดำเนินการโดยร้านค้าและ
พนักงานช่างเทคนิค / มืออาชีพเป็นบุคคลหรือสมาชิกของทีม . พนักงานแต่ละคน
อาจจะเป็นสมาชิกของแผนกเดียวกันเพราะพวกเขาดำเนินการที่คล้ายกันหรือดำเนินการ
การทำงานร่วมกัน ทีมอาจจะเป็นหน่วยที่ดีกว่าสำหรับการจัดงานถ้าสมาชิกของพวกเขาดำเนินการ
ชุดการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างสูงของงานหรือผลิตการส่งออกทั่วไป ผู้จัดการฝ่ายประสานงานการทำงาน
ของบุคคลหรือทีมผ่านตารางเวลาหรือการปรับเปลี่ยนเวลาจริงและโดยพนักงานที่คุ้มค่า
สำหรับการปฏิบัติงานตามคำแนะนำเช่นใครทำอะไรและเมื่อและสำหรับ
ความร่วมมือกับผู้อื่นในความสำเร็จของเป้าหมายร่วมกัน.
คน (Quadrant บนขวา ในรูปที่ 3) มีองศาที่แตกต่างของความรู้ทักษะและ
ความสามารถ (KSAs) เมื่อพวกเขาได้รับการว่าจ้าง ถึงแม้จะมีการดูแลอย่างเต็มที่ในการเลือกที่เหมาะสมมากที่สุด
คน บริษัท ยังคงต้องอุทิศเวลาเพื่อการศึกษาและการฝึกอบรมและ
การขัดเกลาทางสังคมของพนักงาน การศึกษาการฝึกอบรมและ on-the-job ประสบการณ์เช่นเดียวกับที่เป็นทางการ
ขององค์กรและเป็นกันเองมีแนวโน้มที่จะลดบางส่วนของการเปลี่ยนแปลงที่ว่าคนที่มากับพวกเขาเมื่อ
พวกเขาได้รับการว่าจ้างและกระตุ้นให้พวกเขา internalize บรรทัดฐาน บริษัท ค่านิยมและความเชื่อที่จะ
นำพวกเขา ที่จะทำหน้าที่อย่างต่อเนื่องในนามของ บริษัท ฯ .
องค์กรทางการ (Quadrant ซ้ายที่ลดลงในรูปที่ 3) ที่อาจเกิดขึ้นรวมถึงทุกอย่างที่
ไม่ได้ถูกออกแบบอย่างเป็นทางการเป็นโครงสร้างการทำงานหรือองค์กรหรือระบุว่าเป็นงานสำหรับคนที่จะ
ดำเนินการ (Kotter และโคเฮน, 2002) มีอยู่เสมอความจำเป็นบางอย่างสำหรับรายละเอียดเพิ่มเติมในโครงสร้างและ
การทำงานเกินกว่าสิ่งที่ระบุไว้ในตอนแรกอย่างเป็นทางการ บางครั้งคนโพล่งออกเพื่อชดเชย
สำหรับสิ่งที่จะได้รับการปล่อยไม่ได้ระบุ แต่พวกเขายังอาจโพล่งจะได้รับรอบได้ผลหรือ
โครงสร้างออกแบบมาไม่ดี บริษัท แตกต่างกันมากในเสรีภาพหรือดุลยพินิจที่
อนุญาตให้พนักงานที่ซับซ้อนเกินกว่าสิ่งที่ระบุไว้