STEP 1: Score your organizationHow

STEP 1: Score your organization
How good is your organization at making and executing decisions? What are the strengths you can build on to improve your effectiveness? Where are the hang-ups that prevent you from doing better?
Step 1 in our five-step process will help you answer these questions. It's a rigorous, fact-based technique for benchmarking both decision abilities and the organizational elements that either help or get in the way.
Rating decision abilities. Let's look at decisions first. One thing that sets great companies apart is the ability to make high-quality decisions. But it isn't just decision quality—the top performers also make those decisions quickly and execute them effectively. And they don't spend too much or too little effort in the process.
So it's important to assess your performance on all these factors—decision quality, speed, yield (or execution), and effort. A good way to begin is to survey a cross-section of people throughout the organization. You can then add rigor with face-to-face interviews and focused data gathering, using the decision X-ray described in Step 2. The goal is to answer some key questions: What percentage of the time does the organization make the right decisions? Are decisions made faster or slower than competitors? Is there too much (or too little) effort involved?
What you find may surprise you. Hospira, a $3.6 billion specialty medical device and pharmaceutical company, learned that its decision abilities were only in the 40th percentile overall, compared to the hundreds of companies in our database. That was far from the top-quartile performance that CEO Chris Begley was seeking.
Identifying the obstacles. So Begley and his team took the next step: pinpointing the organizational trouble spots. Here, too, you can use surveys and interviews, this time focused on the elements that can help or hinder good decision making and execution. Sample questions might include:
Are individuals clear on the roles they should play in critical decisions?
Do people with decision authority have the skills and experience they need?
Do our goals and incentives encourage good, fast decision making and execution?
Hospira's research turned up important strengths, such as strong leadership and a healthy pipeline of management talent. But executives and employees alike felt that some decisions weren't made at the right level of the organization. They believed that meetings didn't always work well, and that the company's culture didn't encourage people to make decisions with the customer in mind.
Insights like these allow you to understand not just where your decision abilities are weak but why, and then create an effective plan of attack. At Hospira, the research conclusions helped managers redesign a wide variety of key decisions. The company also began a series of organizational initiatives, such as training workshops, to support good decision making and execution. Better decision abilities contributed to the company's improved financial performance in recent years. Total shareholder return was in the upper quartile—right where Begley believed it should be.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ขั้นตอนที่ 1 : คะแนน
องค์กรของคุณ องค์กรของคุณทำและดำเนินการตัดสินใจอย่างไรดี ? อะไรคือจุดแข็งที่คุณสามารถสร้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของคุณ ที่ไหนมีการแขวน ups ที่ป้องกันไม่ให้คุณดีขึ้นไหม
ขั้นตอนที่ 1 ในกระบวนการห้าขั้นตอนของเราจะช่วยให้คุณตอบคำถามเหล่านี้ มันเคร่งครัดความเป็นจริงตามเทคนิคการเทียบความสามารถทั้งการตัดสินใจและองค์ประกอบขององค์กรที่ช่วยให้หรือได้รับในทาง .
ความสามารถในการตัดสินใจให้คะแนน ดูที่การตัดสินใจก่อน สิ่งหนึ่งที่ทำให้ บริษัท ที่ดีนอกจากมีความสามารถในการตัดสินใจที่มีคุณภาพสูง แต่ไม่ใช่แค่การตัดสินใจของนักแสดงคุณภาพด้านบนยังทำให้การตัดสินใจเหล่านั้นได้อย่างรวดเร็วและเรียกพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพและจะไม่ใช้ความพยายามมากเกินไป หรือน้อยเกินไปในกระบวนการ .
ดังนั้นมันสำคัญที่จะประเมินประสิทธิภาพของปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้การตัดสินใจคุณภาพความเร็วต้น ( หรือบังคับ ) และความพยายาม เป็นวิธีที่ดีที่จะเริ่มต้นคือการตัดของคนทั่วทั้งองค์กร จากนั้นคุณสามารถเพิ่มความเข้มงวดกับการสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัว และเน้นการรวบรวมข้อมูลการใช้รังสีเอกซ์ที่อธิบายการตัดสินใจในขั้นตอนที่ 2 เป้าหมายคือเพื่อตอบคำถามสำคัญ : อะไรร้อยละของเวลาองค์กรการตัดสินใจ ? คือ การตัดสินใจช้า หรือเร็วกว่าคู่แข่ง ? มีมากเกินไปหรือน้อยเกินไป ) ความพยายามที่เกี่ยวข้อง ?
สิ่งที่คุณหาอาจแปลกใจคุณ 500 $ 3.6 พันล้านพิเศษ บริษัท เครื่องมือแพทย์และเภสัชกรรมเรียนรู้ความสามารถการตัดสินใจของตนเป็นเพียง 40 เปอร์เซ็นต์โดยรวม เมื่อเทียบกับหลายร้อย บริษัท ในฐานข้อมูลของเรา มันไกลจากด้านบนเวลาการแสดงที่ CEO Chris เบ็กลีย์หมายปอง
ระบุอุปสรรค ดังนั้น เบ็กลีย์และทีมงานของเขาเอาขั้นตอนต่อไป : pinpointing ขององค์กร จุดที่เป็นปัญหา ที่นี่ด้วย คุณสามารถใช้แบบสอบถามและการสัมภาษณ์คราวนี้เน้นองค์ประกอบที่สามารถช่วยหรือขัดขวาง ดี การตัดสินใจ และการ ตัวอย่างคำถาม อาจรวมถึง :
บุคคลชัดเจนในบทบาทพวกเขาเล่นในการตัดสินใจของวิกฤต
คนที่มีอำนาจการตัดสินใจ มีทักษะและประสบการณ์ที่พวกเขาต้องการ
ทำเป้าหมายของเราและสิ่งจูงใจกระตุ้นที่ดี รวดเร็ว การตัดสินใจ และการประหารชีวิต
500 การวิจัยเป็นจุดแข็งที่สำคัญ เช่น ภาวะผู้นำที่เข้มแข็งและท่อสุขภาพของความสามารถการจัดการ แต่ผู้บริหารและพนักงานเหมือนกัน รู้สึกว่าตัดสินใจไม่ทำในระดับที่เหมาะสมขององค์กร พวกเขาเชื่อว่าการประชุมไม่ได้ทำงานดี และ วัฒนธรรมของ บริษัท ไม่ได้ส่งเสริมให้ประชาชนในการตัดสินใจกับลูกค้าในใจ
ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้คุณเข้าใจไม่เพียง แต่ที่ความสามารถในการตัดสินใจของคุณจะอ่อนแอ แต่ ทำไม แล้ว สร้างแผนการที่มีประสิทธิภาพของการโจมตี ในเมือง , ข้อสรุปการวิจัยช่วยผู้จัดการออกแบบที่หลากหลายของการตัดสินใจที่สำคัญ บริษัทได้เริ่มชุดของการริเริ่มขององค์การ เช่น การอบรมเชิงปฏิบัติการเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ และการความสามารถในการตัดสินใจได้ดีขึ้น ทำให้ในการปรับปรุงผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัทในปีที่ผ่านมา ผลตอบแทนผู้ถือหุ้นรวมอยู่ในควอไทล์บนขวาที่เบ็กลีย์เชื่อว่ามันควรเป็น