There were incidences of smaller ho

There were incidences of smaller hotels adopting more progressive approaches to HRM (in the survey sample). Typically these were more upmarket establishments apparently adopting a differentiation focus approach to competitive strategy which informed a high commitment HRM strategy.) Lockwood and Jones (2000; citing Slack et al., 1995) suggest that there are four key factors that influence the operational complexity of a service or production process: volume of demand; variety of products and services offered; variation in demand; and the extent of customer contact. In the hotel industry, it is likely to be the combination of the first three factors (assuming that the level of customer contact is high across the sector) that are likely to exert most influence and be the prime determinants of competitive and HRM strategy. On the basis of this research, size of establishment appears to have significant implications in terms of the interaction between a particular hotel and its immediate context (i.e. labour and product market) partly because it is a significant indicator of other important characteristics (e.g. larger hotels are likely to be of a higher standard and belong to a larger organisation). Larger hotels might deal with larger volumes of custom and offer a wider variety of services and products, yet it is the relative stability of demand in the commercial sector (which makes up the bulk of custom in many large hotels) that both requires and allows the adoption of a more coherent, formalised HRM strategy to contribute to organisational performance.
The (larger) hotels in the interview sample appear, therefore, to have a greater range of HR and competitive strategic options as demonstrated by the diversity of HRM practices and ethos that had been adopted. There were considerable differences, however, in the extent to which the HR managers interviewed appeared to recognise the range of alternatives available to them. While several managers were aware of the opportunity to adopt a long-term, commitment-based HR strategy, only a small number had adopted related practices, mainly in an ad hoc manner. Only one hotel (which was part of large international chain) had in place practices and policies that could be inferred to approximate to strategic, high-commitment HRM.
Most managers appeared to be constrained by day-to-day concerns and tactical decision-making, whether at establishment or higher organisational level, which inhibited their ability to adopt a more cohesive strategy. The interviews suggest that
even where there are alternatives available to management in the formation of competitive and HR strategy, management’s failure to recognise them, or fail to see their benefit, is as much of a constraint as their environmental context. Many factors affecting organisational performance in the hospitality industry lie outside the control of managers and it is unsurprising that few hotels in the study adopted a longterm
HR strategy. Overall, the vast majority of establishments appear to conform to this largely stereotypical model of hotel management demonstrating little formality, establishments being characterised by a reliance on casualised labour and strict wage control. Using Hoque’s (1999) distinction between different competitive strategies in the sector, the hotels in this study appear to compete on the basis of cost-minimisation or by adopting an ambiguous approach to business and HR strategy. Alternatively, a very small proportion of hotels, most commonly larger, higher-rated establishments belonging to a larger organisation, formed a distinctly different industry sub-sector. The internal logic for larger hotels serving the more benign commercial marketplace is, therefore, likely to be different to that of the smaller hotel sector coping with more unpredictable demand. As such, management of such hotels while still subject to particular idiosyncrasies of the sector was more likely to be formalised, less instrumental and more inclusive than that found in the rest of the sector. Employment was, therefore, likely to be experienced more positively with better terms and conditions on offer, opportunities for development and a greater emphasis on the stability of labour and skills flexibility. The research presented in this article raises the question of whether a conscious (or unconscious) competitive strategy of cost minimisation simply represents managers taking the path of least resistance (and as such, rather than being a statement of incapacity in the face of external pressures is a legitimate response to these pressures), especially given that attempts to move away from such an approach would likely be viewed as high risk. Taking the perspective that the strategies of firms are best understood as sets of strategic choices (whether emergent or planned), a key issue is the “degrees of freedom” available to different firms in different sectors (Boxall & Purcell, 2003, p. 35). Thompson and McHugh (2002) suggest that the choice of HR strategy within a firm is governed by variations in organisational form (e.g. size), competitive pressures on management and the stability of labour markets, mediated by the interplay of employer–employee relations and worker resistance. Hyman (1987) argues that all management decisionmaking is merely tactical rather than strategic and this notion
may be epitomised by hotel industry norms. Kochan, McKersie, and Cappelli (1984, p. 21, cited in Hyman, 1987, p. 29) suggests that “strategic decisions can only occur when the parties have discretion over their decision, that is where environmental constraints do not severely curtail the parties’ choice of alternatives”. The research suggests that, in response to specific labour and product market pressures, for many hotels, both in the UK and elsewhere, the extent of choice in HRM strategy appears limited, given that a cost-minimisation business strategy appears almost irresistible. This might be used to infer, therefore, that some conceptions of strategic choice might exaggerate the ability of managers to make decisions and take action independent of the environmental contexts in which they do business (Colling, 1995) nowhere more so than in the hotel industry.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มี incidences ของโรงแรมขนาดเล็กที่ใช้แนวทางที่ก้าวหน้ามากขึ้น HRM (ในตัวอย่างแบบสำรวจ) โดยทั่วไปมีซักห้องมากขึ้นที่เห็นได้ชัดว่าใช้วิธีการเน้นสร้างความแตกต่างกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งทราบความมุ่งมั่นสูงกลยุทธ์ HRM) โรงแรมแอมเบอคอร์ตและโจนส์ (2000 อ้างถึงเวลาเผื่อและ al., 1995) แนะนำว่า มี 4 ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินงานความซับซ้อนของกระบวนการผลิตหรือบริการ: ปริมาณความต้องการ ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการ ความผันแปรในความต้องการ และขอบเขตของการติดต่อลูกค้า ในอุตสาหกรรมโรงแรม มีแนวโน้มที่จะรวมปัจจัย 3 อันดับแรก (สมมติว่า ระดับของการติดต่อลูกค้าเป็นสูงข้ามภาค) ที่มีแนวโน้มที่แรงมีอิทธิพลมากที่สุด และเป็นเฉพาะดีเทอร์มิแนนต์ของการแข่งขันและกลยุทธ์ HRM โดยงานวิจัยนี้ ขนาดของดูเหมือนจะ มีนัยสำคัญในการโต้ตอบระหว่างตัวโรงแรมและบริบท (เช่นแรงงานและผลิตภัณฑ์ตลาด) เนื่องจากเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของลักษณะสำคัญอื่น ๆ (เช่นโรงแรมใหญ่ ๆ มักจะมีมาตรฐานสูง และเป็นองค์กรขนาดใหญ่) โรงแรมใหญ่อาจจัดการกับไดรฟ์ข้อมูลขนาดใหญ่ของศุลกากร และเสนอบริการและผลิตภัณฑ์หลากหลาย ยังมีเสถียรภาพญาติของอุปสงค์ในภาคพาณิชย์ (ซึ่งทำให้จำนวนมากของเองในโรงแรมขนาดใหญ่มาก) ที่ต้องการ และให้ยอมรับกลยุทธ์ HRM formalised, coherent มากขึ้นจะนำไปสู่ประสิทธิภาพ organisationalโรงแรม (ใหญ่) ในตัวอย่างสัมภาษณ์ปรากฏ ดังนั้น มีช่วงมากขึ้นของทรัพยากรมนุษย์และตัวเลือกเชิงกลยุทธ์การแข่งขันโดยความหลากหลายของแนวทางปฏิบัติของ HRM และปัดที่ได้รับการรับรอง มีความแตกต่างมาก อย่างไรก็ตาม ในขอบเขตการที่ผู้จัดการ HR สัมภาษณ์ปรากฏจะ รู้ช่วงว่างทางไป ขณะที่ผู้จัดการหลายตระหนักถึงโอกาสในการนำกลยุทธ์ HR ระยะยาว ยึดมั่น เพียงจำนวนน้อยได้นำแนวทางปฏิบัติที่เกี่ยวข้อง ส่วนใหญ่ในลักษณะการกิจ โรงแรมเดียวเท่านั้น (ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่นานาชาติขนาดใหญ่) มีสถานที่ปฏิบัติและนโยบายที่สามารถสรุปเพื่อประมาณการ HRM เชิงกลยุทธ์ ความมุ่ง มั่นสูงผู้จัดการส่วนใหญ่ปรากฏการกังวลประจำวันและการตัดสินใจทางยุทธวิธี ว่าที่สถานประกอบการหรือ organisational ระดับที่สูงขึ้น ซึ่งห้ามความสามารถในการนำกลยุทธ์การดูแลมากขึ้น แนะนำการสัมภาษณ์ที่แม้ที่มีทางเลือกเพื่อการบริหารจัดการในการก่อตัวของการแข่งขัน และกลยุทธ์ HR ไม่รู้นั้น หรือไม่เห็นประโยชน์ของพวกเขา ผู้บริหารมากที่สุดข้อจำกัดที่เป็นบริบทของสิ่งแวดล้อม หลายปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพ organisational ในอุตสาหกรรมที่อยู่นอกการควบคุมของผู้จัดการ และเป็น unsurprising ในการศึกษารับรองตนว่ากลยุทธ์ HR โดยรวม สถานประกอบการส่วนใหญ่จะ สอดคล้องกับรูปแบบนี้ส่วนใหญ่ stereotypical จัดการโรงแรมเห็นระดับน้อย สถานประกอบการที่มีประสบการ์การพึ่งพาแรงงาน casualised และควบคุมเข้มงวดค่าจ้าง ใช้ของ Hoque (1999) การแบ่งแยกแตกต่างกลยุทธ์การแข่งขันในภาค โรงแรมในการศึกษานี้แสดงประชัน ตามต้นทุน minimisation หรือ โดยการใช้วิธีการไม่ชัดเจนทางธุรกิจและกลยุทธ์ HR หรือ สัดส่วนเล็ก ๆ ของโรงแรม ทั่วสถานประกอบการขนาดใหญ่ อันดับสูงขององค์กรขนาดใหญ่ จัดเป็นภาคย่อยอุตสาหกรรมแตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัด ตรรกะภายในสำหรับโรงแรมขนาดใหญ่ให้บริการการตลาดพาณิชย์อ่อนโยนมากขึ้น ดังนั้น จึงเป็นแนวโน้มที่จะแตกต่างกับภาคโรงแรมขนาดเล็กที่เผชิญกับความไม่แน่นอนมากขึ้น ดัง จัดการของโรงแรมในขณะที่ยัง มี idiosyncrasies เฉพาะภาคได้มักจะ formalised บรรเลงน้อย และรวมมากขึ้นกว่าที่พบในส่วนเหลือของภาค งาน ดังนั้น มีแนวโน้มที่จะมีประสบการณ์มากขึ้นบวกกับข้อกำหนดและเงื่อนไขข้อเสนอ โอกาสในการพัฒนา และเน้นความมั่นคงของแรงงานและทักษะความยืดหยุ่นมากขึ้นดีกว่า การวิจัยที่นำเสนอในบทความนี้เพิ่มคำถามที่ว่ามีสติ (หรือสติ) กลยุทธ์การแข่งขันของ minimisation ต้นทุนเพียงแทนผู้จัดการการเส้นทางของความต้านทานน้อยที่สุด (และดัง แทนคำสั่ง incapacity หน้าความดันภายนอกเป็นการตอบสนองแรงกดดันเหล่านี้ถูกต้องตามกฎหมาย), โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่อาจจะดูความพยายามที่จะย้ายจากวิธีการดังกล่าวเป็นความเสี่ยงสูง มีมุมมองที่มีความเข้าใจกลยุทธ์ของบริษัทเป็นส่วนตั้งค่าตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ (ว่าโผล่ออกมา หรือแผน) ประเด็นหลักอยู่ "องศาความเป็นอิสระ" ให้บริษัทอื่นในภาคต่าง ๆ (Boxall และกเพอร์เซลล์ 2003, p. 35) ทอมป์สันและ McHugh (2002) แนะนำว่า ทางเลือกของกลยุทธ์ HR ภายในบริษัทอยู่ภายใต้ใน organisational ฟอร์ม (เช่นขนาด), ดันแข่งขันในบริหารและเสถียรภาพของตลาดแรงงาน mediated โดยล้อนายสัมพันธ์ – และความต้านทานของผู้ปฏิบัติงาน จน Hyman (1987) ว่า decisionmaking จัดการทั้งหมดเป็นเพียงยุทธวิธี มากกว่าเชิงกลยุทธ์ และความคิดนี้อาจจะ epitomised โดยบรรทัดฐานอุตสาหกรรมโรงแรม Kochan, McKersie และ Cappelli (1984, p. 21 อ้างถึงใน Hyman, 1987, p. 29) แนะนำว่า "ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามารถเท่านั้นเกิดขึ้นเมื่อบุคคลได้พิจารณาตัดสินใจของพวกเขา ที่ที่ข้อจำกัดของสิ่งแวดล้อมไม่รุนแรง curtail ทางเลือกของบุคคล" งานวิจัยแนะนำว่า ในการตอบสนองแรงงานเฉพาะและผลิตภัณฑ์ตลาดค่าความดัน พัก สหราชอาณาจักร และ อื่น ๆ ขอบเขตของทางเลือกในกลยุทธ์ HRM ปรากฏจำกัด ระบุว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจต้นทุน minimisation ปรากฏขึ้นเกือบจะต้านทาน ซึ่งอาจใช้การอนุมาน ดังนั้น ที่บาง conceptions ของทางเลือกเชิงกลยุทธ์อาจโอ้อวดความสามารถของผู้บริหารในการตัดสินใจ และดำเนินการขึ้นอยู่กับบริบทสิ่งแวดล้อมในการทำธุรกิจ (Colling, 1995) ไม่มีที่ไหนเพิ่มเติมดังนั้นกว่าในอุตสาหกรรมโรงแรมได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มีอุบัติการณ์ของโรงแรมขนาดเล็กการใช้วิธีการที่ก้าวหน้ามากขึ้นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (ในการสำรวจกลุ่มตัวอย่าง) โดยปกติเหล่านี้เป็นสถานประกอบการที่หรูหรามากขึ้นเห็นได้ชัดว่าการใช้วิธีการที่มุ่งเน้นความแตกต่างกับกลยุทธ์การแข่งขันที่แจ้งความมุ่งมั่นสูงกลยุทธ์ HRM) ล็อควู้ดโจนส์ (2000;.. อ้างหย่อน, et al, 1995) แสดงให้เห็นว่ามีสี่ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อความซับซ้อนในการดำเนินงาน ของบริการหรือกระบวนการผลิต: ปริมาณของความต้องการ; ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ; การเปลี่ยนแปลงในความต้องการ; และขอบเขตของการติดต่อกับลูกค้า ในอุตสาหกรรมโรงแรมก็มีแนวโน้มที่จะรวมกันของทั้งสามปัจจัยแรก (สมมติว่าระดับของการติดต่อกับลูกค้าอยู่ในระดับสูงในภาค) ที่มีแนวโน้มที่จะใช้อิทธิพลมากที่สุดและเป็นปัจจัยสำคัญของกลยุทธ์การแข่งขันและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ บนพื้นฐานของการวิจัยครั้งนี้มีขนาดของสถานประกอบการที่ดูเหมือนจะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในแง่ของการทำงานร่วมกันระหว่างโรงแรมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของมันทันที (เช่นแรงงานและตลาดผลิตภัณฑ์) ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมันเป็นตัวบ่งชี้สำคัญของลักษณะที่สำคัญอื่น ๆ (เช่นโรงแรมขนาดใหญ่ มีแนวโน้มที่จะมีมาตรฐานที่สูงขึ้นและอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่) โรงแรมขนาดใหญ่อาจจะจัดการกับปริมาณขนาดใหญ่ของที่กำหนดเองและนำเสนอความหลากหลายของสินค้าและบริการ แต่มันเป็นความมั่นคงของความต้องการในภาคการค้า (ซึ่งทำให้ขึ้นเป็นกลุ่มของที่กำหนดเองในโรงแรมขนาดใหญ่จำนวนมาก) ว่าทั้งสองต้องและช่วยให้ การยอมรับของการเชื่อมโยงกันมากขึ้นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างเป็นทางการที่จะนำไปสู่ผลการดำเนินงานขององค์กร.
(ขนาดใหญ่) โรงแรมในตัวอย่างการสัมภาษณ์ปรากฏจึงจะมีความหลากหลายมากขึ้นของบุคคลและตัวเลือกเชิงกลยุทธ์การแข่งขันที่แสดงให้เห็นความหลากหลายของการปฏิบัติ HRM และร๊อคที่ ได้รับการรับรอง มีความแตกต่างมากมี แต่ในขอบเขตที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสัมภาษณ์ปรากฏตัวที่จะรับรู้ในช่วงของทางเลือกที่มีให้พวกเขา ในขณะที่ผู้จัดการหลายคนตระหนักถึงโอกาสที่จะนำมาใช้ในระยะยาวกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลตามความมุ่งมั่นที่มีเพียงจำนวนน้อยได้นำแนวทางปฏิบัติที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่อยู่ในลักษณะเฉพาะกิจ เพียงคนเดียวที่โรงแรม (ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่ระหว่างประเทศขนาดใหญ่) มีสถานที่ในการปฏิบัติและนโยบายที่อาจจะมีการสรุปที่ใกล้เคียงกับการกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์มุ่งมั่นสูง.
ผู้จัดการส่วนใหญ่ดูเหมือนจะถูก จำกัด จากความกังวลวันต่อวันและการตัดสินใจทางยุทธวิธี ไม่ว่าจะเป็นที่สถานประกอบการหรือระดับองค์กรที่สูงขึ้นซึ่งสามารถยับยั้งความสามารถของพวกเขาที่จะนำมาใช้เป็นกลยุทธ์เหนียวมากขึ้น สัมภาษณ์ชี้ให้เห็นว่า
แม้ในที่ที่มีทางเลือกที่มีการบริหารจัดการในรูปแบบของกลยุทธ์การแข่งขันและทรัพยากรบุคคล, ความล้มเหลวในการบันทึกพวกเขาหรือไม่เห็นผลประโยชน์ของพวกเขาเป็นมากของข้อ จำกัด เป็นบริบทด้านสิ่งแวดล้อมของพวกเขา มีปัจจัยหลายอย่างที่มีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรในเรื่องโกหกอุตสาหกรรมการบริการนอกการควบคุมของผู้จัดการและเป็นที่แปลกใจเลยว่าไม่กี่โรงแรมในการศึกษาที่นำมาใช้ในระยะยาว
กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล โดยรวมส่วนใหญ่ของสถานประกอบการปรากฏขึ้นเพื่อให้สอดคล้องกับโปรเฟสเซอร์รุ่นนี้ส่วนใหญ่ของการจัดการโรงแรมแสดงให้เห็นถึงความเป็นทางการน้อยสถานประกอบการได้รับการที่โดดเด่นด้วยการพึ่งพาแรงงาน casualised และการควบคุมค่าจ้างที่เข้มงวด ใช้ Hoque ของ (1999) ความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์การแข่งขันที่แตกต่างกันในภาคการโรงแรมในการศึกษานี้จะปรากฏในการแข่งขันบนพื้นฐานของการลดค่าใช้จ่ายหรือโดยการใช้วิธีการที่ไม่ชัดเจนให้กับธุรกิจและกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล อีกวิธีหนึ่งคือสัดส่วนที่น้อยมากของโรงแรมส่วนใหญ่มีขนาดใหญ่สถานประกอบการที่สูงขึ้นการจัดอันดับอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่ที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัดภาคย่อย ตรรกะภายในโรงแรมขนาดใหญ่ที่ให้บริการตลาดในเชิงพาณิชย์เป็นพิษเป็นภัยมากขึ้นจึงมีแนวโน้มที่จะมีความแตกต่างกับของกลุ่มโรงแรมขนาดเล็กในการรับมือกับความต้องการที่คาดเดาไม่ได้มากขึ้น เช่นผู้บริหารของโรงแรมดังกล่าวในขณะที่ยังคงอยู่ภายใต้การเฉพาะตัวโดยเฉพาะอย่างยิ่งของภาคก็มีแนวโน้มที่จะกรงเล็บประโยชน์น้อยลงและรวมมากขึ้นกว่าที่พบในส่วนที่เหลือของภาค การจ้างงานที่ถูกจึงมีแนวโน้มที่จะมีประสบการณ์มากขึ้นบวกกับข้อกำหนดและเงื่อนไขที่ดีกว่าที่เสนอโอกาสในการพัฒนาและเน้นความสำคัญในความมั่นคงของแรงงานทักษะและความยืดหยุ่น งานวิจัยที่นำเสนอในบทความนี้ก่อให้เกิดคำถามที่ว่ามีสติ (หรือหมดสติ) กลยุทธ์การแข่งขันของการลดค่าใช้จ่ายเพียงแค่แสดงให้เห็นถึงผู้จัดการการเส้นทางของความต้านทานน้อย (และเป็นเช่นนี้แทนที่จะเป็นคำสั่งของการไร้ความสามารถในการเผชิญกับแรงกดดันจากภายนอกเป็น การตอบสนองที่ถูกต้องตามกฎหมายต่อแรงกดดันเหล่านี้) โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่พยายามที่จะย้ายออกไปจากวิธีการดังกล่าวอาจจะถูกมองว่าเป็นความเสี่ยงสูง การมุมมองว่ากลยุทธ์ของ บริษัท ที่มีความเข้าใจที่ดีที่สุดเป็นชุดของตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ (ไม่ว่าจะโผล่ออกมาหรือวางแผน), ปัญหาสำคัญคือ "องศาอิสระ" ที่มีอยู่ให้กับ บริษัท ที่แตกต่างกันในภาคที่แตกต่างกัน (Boxall & เพอร์เซลล์ 2003 พี. 35 ) ธ อมป์สันและฮิวจ์ (2002) แสดงให้เห็นว่าทางเลือกของกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลภายใน บริษัท ที่อยู่ภายใต้การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบองค์กร (ขนาดเช่น) แรงกดดันการแข่งขันในการบริหารจัดการและความมั่นคงของตลาดแรงงาน, ไกล่เกลี่ยโดยอิทธิพลซึ่งกันและกันของความสัมพันธ์นายจ้างของพนักงานและคนงาน ความต้านทาน Hyman (1987) ระบุว่าการตัดสินใจการจัดการทั้งหมดเป็นเพียงยุทธวิธีมากกว่าเชิงกลยุทธ์และความคิดนี้
อาจจะดียิ่งโดยบรรทัดฐานอุตสาหกรรมโรงแรม Kochan, McKersie และ Cappelli (1984 พี. 21, อ้างใน Hyman 1987 พี. 29) แสดงให้เห็นว่า "การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เท่านั้นที่สามารถเกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีการพิจารณาการตัดสินใจของพวกเขาที่อยู่ที่ข้อ จำกัด ด้านสิ่งแวดล้อมไม่รุนแรงลด ฝ่ายเลือกทางเลือก " วิจัยชี้ให้เห็นว่าในการตอบสนองต่อการใช้แรงงานที่เฉพาะเจาะจงและความกดดันตลาดผลิตภัณฑ์สำหรับโรงแรมหลายแห่งทั้งในสหราชอาณาจักรและที่อื่น ๆ ขอบเขตของทางเลือกในการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ปรากฏ จำกัด ระบุว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจที่ค่าใช้จ่ายลดปรากฏต่อต้านไม่ได้เกือบ นี้อาจถูกนำมาใช้เพื่อสรุปได้ว่าแนวความคิดบางอย่างของทางเลือกเชิงกลยุทธ์อาจโอ้อวดความสามารถของผู้บริหารในการตัดสินใจและดำเนินการเป็นอิสระจากบริบทสิ่งแวดล้อมที่พวกเขาทำธุรกิจ (Colling, 1995) ไม่มีที่ไหนมากไปกว่าในอุตสาหกรรมโรงแรม .

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มีอุบัติการณ์ของการใช้แนวทางก้าวหน้ามากขึ้นขนาดเล็กโรงแรม HRM ( ตัวอย่าง ) โดยปกติเหล่านี้เป็นมากขึ้นในการสร้างความแตกต่างเห็นได้ชัดว่าความมุ่งแนวทางกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งทราบความมุ่งมั่นสูงกลยุทธ์ HRM ) ล็อควูด และ โจนส์ ( 2000 ; อ้างถึงหย่อน et al . ,1995 ) แสดงให้เห็นว่ามี 4 ปัจจัยที่สำคัญที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินงานของบริการหรือความซับซ้อนของกระบวนการผลิต : ปริมาณของอุปสงค์ ; ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการ ; การเปลี่ยนแปลงในความต้องการและขอบเขตของการติดต่อลูกค้า ในอุตสาหกรรมโรงแรมมันน่าจะเป็นการรวมกันของปัจจัยสามประการที่แรก ( สมมติว่าระดับของการติดต่อกับลูกค้าสูงข้ามภาค ) ซึ่งมีแนวโน้มที่จะออกแรงอิทธิพลมากที่สุดและเป็นปัจจัยสําคัญของการแข่งขัน และกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ . บนพื้นฐานของการวิจัยนี้ขนาดของสถานประกอบการปรากฏมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในแง่ของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างโรงแรมที่เฉพาะเจาะจงและบริบทของมันทันที ( เช่น แรงงานและตลาดผลิตภัณฑ์ ) ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมันเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของลักษณะที่สำคัญอื่น ๆ ( เช่นขนาดใหญ่โรงแรมมีแนวโน้มที่จะสูงกว่ามาตรฐาน และอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่ )โรงแรมขนาดใหญ่อาจจะจัดการกับปริมาณขนาดใหญ่ของเองและให้ความหลากหลายของบริการและผลิตภัณฑ์ แต่มันคือเสถียรภาพสัมพัทธ์ของความต้องการในภาคธุรกิจ ( ซึ่งทำให้ขึ้นเป็นกลุ่มของที่กำหนดเองในโรงแรมขนาดใหญ่มาก ) ที่ต้องให้การยอมรับและเชื่อมโยงกันมากขึ้น formalised หนั่นกลยุทธ์เพื่อสนับสนุนการทำงานขององค์กร .
( ขนาดใหญ่ ) โรงแรมในการสัมภาษณ์กลุ่มตัวอย่างที่ปรากฏจึงมีช่วงของ HR และตัวเลือกการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ที่แสดงให้เห็นโดยความหลากหลายของทรัพยากรบุคคลการปฏิบัติ ethos ที่ได้รับการรับรอง มีความแตกต่างกันมากแต่ในขอบเขตที่ HR ผู้จัดการ สัมภาษณ์ ปรากฏว่าจำช่วงของทางเลือกของพวกเขาในขณะที่ผู้จัดการหลายได้รับทราบถึงโอกาสที่จะใช้ระยะยาว ความมุ่งมั่น กลยุทธ์ HR ตามเพียงจํานวนน้อยได้ใช้แนวทางปฏิบัติที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ในแบบเฉพาะกิจแบบนี้ โรงแรมเดียวเท่านั้น ( ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่ขนาดใหญ่ระหว่างประเทศ ) ในสถานที่การปฏิบัติและนโยบายที่อาจจะบอกได้ถึงประมาณยุทธศาสตร์ hrm ความมุ่งมั่นสูง
ผู้จัดการส่วนใหญ่ดูเหมือนจะถูก จำกัด โดยความกังวลแบบวันต่อวัน และการตัดสินใจ ยุทธวิธี ไม่ว่าที่สถานประกอบการหรือองค์กรในระดับที่สูง ซึ่งยับยั้งความสามารถของพวกเขาที่จะใช้กลยุทธ์ที่น่าสนใจมากขึ้น สัมภาษณ์ชี้ให้เห็นว่าแม้มี
ทางเลือกที่พร้อมใช้งานเพื่อการบริหารจัดการในรูปแบบของการแข่งขันและกลยุทธ์ HR , ความล้มเหลวในการบริหารที่จะยอมรับพวกเขาหรือล้มเหลวที่จะเห็นผลประโยชน์ของตนเอง เป็นข้อจำกัดของบริบท สิ่งแวดล้อมของตน หลายปัจจัยที่มีผลต่อการปฏิบัติงานขององค์กรในอุตสาหกรรมการบริการโกหกอยู่ภายใต้การควบคุมของผู้จัดการและมันเป็นแปลกใจเลยว่าโรงแรมไม่กี่ในการประกาศใช้กลยุทธ์ HR ระยะยาว

โดยรวมส่วนใหญ่ของสถานประกอบการที่ปรากฏเพื่อให้สอดคล้องกับรูปแบบนี้ส่วนใหญ่ stereotypical ของการจัดการแสดงเล็ก ๆน้อย ๆ ระดับโรงแรม สถานประกอบการที่ถูกภาวะการพึ่งพิงแรงงานและค่าจ้าง casualised ควบคุมอย่างเข้มงวด การใช้ hoque ( 1999 ) ความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์การแข่งขันที่แตกต่างกันในภาคโรงแรมในการศึกษานี้ปรากฏในการแข่งขันบนพื้นฐานของการลดต้นทุน หรือ โดยการใช้วิธีการที่ธุรกิจและกลยุทธ์ HR อีกวิธีหนึ่งคือ สัดส่วนน้อยมากของโรงแรม ส่วนใหญ่มักมีขนาดใหญ่ สูงกว่าคะแนนชมเชยที่เป็นขององค์กรขนาดใหญ่ , รูปแบบที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนอุตสาหกรรมย่อยภาคตรรกะภายในโรงแรมให้บริการตลาดเชิงพาณิชย์ขนาดใหญ่ที่อ่อนโยนมากขึ้น ดังนั้น น่าจะต่างกันที่ขนาดเล็กโรงแรมภาคเผชิญกับความต้องการได้มากขึ้น เช่น การจัดการของโรงแรมดังกล่าว ขณะที่ยังคงต้องเฉพาะ idiosyncrasies ของภาคก็น่าจะ formalised ,โดยรวมน้อยกว่าและมากกว่าที่พบในส่วนของภาค การจ้างงาน ดังนั้น น่าจะมีประสบการณ์มากขึ้น บวกกับ ที่ดีกว่าและเงื่อนไขที่เสนอโอกาสสำหรับการพัฒนาและมากกว่าเน้นความมั่นคงของแรงงานและทักษะความยืดหยุ่นงานวิจัยที่นำเสนอในบทความนี้ จะถามว่าสติ ( หรือสติ ) กลยุทธ์การแข่งขันของลดต้นทุนก็เป็นผู้จัดการการเส้นทางของความต้านทานน้อย ( เช่น แทนที่จะเป็นงบของความสามารถในการเผชิญกับแรงกดดันภายนอก คือ การตอบสนองต่อแรงกดดันเหล่านี้ถูกต้องตามกฎหมาย )โดยระบุว่า ความพยายามที่จะย้ายออกจากวิธีการดังกล่าว อาจถูกมองว่ามีความเสี่ยงสูง ถ่ายมุมมองว่า กลยุทธ์ของ บริษัท ที่ดีที่สุดเข้าใจเป็นชุดของตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ ( ไม่ว่าจะฉุกเฉินหรือวางแผน ) , ปัญหาสำคัญคือ " องศาของเสรีภาพ " สามารถใช้ได้กับ บริษัท ที่แตกต่างกันในภาคต่าง ๆ ( boxall &เพอร์เซล , 2546 , หน้า 35 )ทอมป์สัน และ แมคฮิวจ์ ( 2002 ) ชี้ให้เห็นว่าทางเลือกของกลยุทธ์ HR ภายในบริษัท ควบคุมโดยการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบองค์กร ( เช่นขนาด ) แรงกดดันการแข่งขันในการจัดการและความมั่นคงของตลาดแรงงาน คนกลาง โดยมีอิทธิพลของนายจ้างและพนักงานสัมพันธ์ และคนงานที่ต้านทานแมน ( 1987 ) แย้งว่า การจัดการการตัดสินใจเป็นเพียงยุทธวิธีมากกว่ากลยุทธ์และแนวคิด
อาจจะ epitomised โดยบรรทัดฐานอุตสาหกรรมโรงแรม kochan mckersie , และ แคพเพลิ ( 2527 , หน้า 21 , อ้างใน แมน , 2530 , หน้า 29 ) ชี้ให้เห็นว่า " การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามารถเกิดขึ้นเมื่อบุคคลที่มีความเฉลียวฉลาดมากกว่าการตัดสินใจของพวกเขาที่ที่ปัญหาสิ่งแวดล้อมไม่ได้รุนแรงตัดทอนทางเลือกของพรรคทางเลือก " การวิจัยพบว่า การตอบสนองต่อแรงงานและตลาดเฉพาะผลิตภัณฑ์สำหรับโรงแรมหลาย ทั้งใน UK และที่อื่น ๆ , ขอบเขตของการเลือกกลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ปรากฏ จำกัด ระบุว่า ต้นทุนลดธุรกิจกลยุทธ์ปรากฏตราซีพีเกือบนี้อาจจะใช้ในการวินิจฉัย ดังนั้น บางแนวคิดของกลยุทธ์ทางเลือกอาจจะโอ้อวดความสามารถของผู้จัดการในการตัดสินใจ และดำเนินการเป็นอิสระจากสิ่งแวดล้อมบริบทที่พวกเขาทำธุรกิจ ( คูลลิ่ง , 1995 ) ไม่มีเพิ่มเติมดังนั้นกว่าในอุตสาหกรรมโรงแรม .