Trust is defined as “a psychologica

Trust is defined as “a psychological state consisting of the intention to accept
vulnerability based upon positive expectations of the intentions or behaviors of
another” (Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998: 395). Many studies of trust are
based on social exchange theory, which refers to “voluntary actions of individuals
that are motivated by the returns they are expected to bring and, typically, do in fact
bring from others” (Blau, 1964: 277). Social exchange is based on the norm of
reciprocity, which specifies that one should help and not hurt those who have helped
oneself (Gouldner, 1960). Dirks and Ferrin (2002) refer to the principles of social
exchange to explain the willingness of employees to reciprocate the care and
consideration that their leaders express toward them in their relationships. This
relationship goes beyond the economic contract in the way that the parties operate on
the basis of trust, goodwill, and the perception of mutual obligation (Blau, 1964).
This kind of exchange denotes a high-quality relationship, and the issues of care and
consideration are most essential (Dirks & Ferrin, 2002).
Researchers suggest that when the degree of trust is high, individuals are
generally more likely to engage in social exchange and co-operative interaction
(Gambetta, 1988; Klimoski & Karol, 1976; Kramer & Tyler, 1996). Dirks and Ferrin
(2002) present the first systematic review of empirical evidence for the antecedents
and consequences of trust. In their framework for trust in leadership that was
proposed in the meta-analysis, the consequences of trust include organizational
K.W. Chan et al.
citizenship behavior (OCB), job performance, job satisfaction, organizational
commitment, intention to quit, goal commitment, belief in information, satisfaction
with leader, and leader–member exchange. This leads to the conclusion that trust in a
supervisor is important for the positive job outcomes of subordinates.
Trust in leaders is significantly related to various forms of leadership behavior or
managerial styles, such as transformational leadership, interactional justice, and
participative decision-making (Dirks & Ferrin, 2002). Transformational leadership is
found to have the strongest relationship (r=0.72) among all of the antecedents in the
framework of trust (Dirks & Ferrin, 2002). A theoretical model of transformational
leadership suggests four key dimensions, namely charisma, inspirational motivation,
individualized consideration, and intellectual stimulation (Bass, 1985). In the
dimension of individualized consideration, leaders express concern for followers
and take account of their individual needs. It is suggested that such forms of
leadership behavior, which demonstrate individualized concern and respect, gain the
trust of followers and result in desirable outcomes (Jung & Avolio, 2000; Podsakoff,
MacKenzie, & Bommer, 1996). Interactional justice is found to be the third strongest
antecedent in the trust framework (r=0.65). It is argued that interactional justice
involves the degree of respect with which a leader treats his/her followers, and thus
sends a strong signal about the nature of the relationship by which subordinates
would make inferences about their degree of trust towards the manager (Dirks &
Ferrin, 2002). Participative decision-making, another major antecedent of trust in the
meta-analysis framework, sends a message about the leader’s confidence in, and
concern and respect for, subordinates, which affects subordinate’s perceptions of
elements of a leader’s character, such as fairness (Dirks & Ferrin, 2002). Studies of
interpersonal trust have pointed to the importance of communication between
trustors (Mayer et al., 1995; Whitener, Brodt, Korsgaard, & Werner, 1998). In terms
of the supervisor–subordinate relationship, researchers have contended that open
communication between employees and management is a crucial factor in fostering
the trust of employees in management (Gilbert & Tang, 1998; Mishra & Morrissey,
1990). Therefore, participative decision-making, which shows care and support and
requires open communication between manager and subordinate, becomes a major
antecedent of trust.
In summary, we can conclude that managerial behavior that shows care and respect
for subordinates, as well as open communication, are important factors in fostering
trust in the relationship, which are found in transformational leadership, interactional
justice and participative decision-making. Nevertheless, these same characteristics
match perfectly well with another important leader’s behavior—cooperative CMS.
Managers who use cooperative CMS show a high level of concern and respect for
others. To understand and fulfill the needs of others, open communication is also
necessary. Therefore, it seems that cooperative CMS shares the characteristics with
transformational leadership, interactional justice, and participative decision-making,
which are major antecedents of trust in the framework of the meta-analysis.
Based on the above discussion, we argue that employees may observe how they
are treated by a manager in conflict situations in the workplace to make inferences
about their degree of trust towards the manager as part of the social exchange
process, which, in turn, influences their work attitudes and behavior. Based on social
exchange theory, when employees perceive that the cooperative CMS of a manager
Managers’ conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust
(integrating, obliging, and compromising) shows that they are being valued and
cared for, their trusting relationship will be enhanced. With this trusting relationship,
employees will reciprocate by displaying positive work attitudes, including higher
job satisfaction and lower turnover intention. In fact, a study of self-directed work
teams has provided evidence that trust in supervisor mediates the relationship
between a leader’s individualized support behavior and an employee’s satisfaction
with work (Butler, Cantrell, & Flick, 1999).
In this study, employee job attitudinal outcomes, including job satisfaction and
turnover intention, are chosen as dependant variables. These two job outcomes were
found to demonstrate the strongest relationships with trust in leadership in the metaanalysis
review (Dirks & Ferrin, 2002). Number of studies has established an
empirical relationship between trust and job satisfaction (Brashear, Boles, Bellenger,
& Brooks, 2003; Driscoll, 1978; Lagace, 1991; Rich, 1997) as well as employee
turnover intention (Aryee, Budhwar, & Chen, 2002; Costigan, Ilter, & Berman,
1998; H. Tan & C. S. Tan, 2000). Recent research has further supported that
increased trust in supervisors is negatively related to employee turnover intention.
(e.g., Brashear et al., 2003; Connell, Ferres, & Travaglione, 2003; Mulki, Jaramillo, &
Locander, 2006).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กำหนดเป็น "จิตวิทยารัฐประกอบด้วยการยอมรับเชื่อถือความเสี่ยงตามความคาดหวังตั้งใจบวกหรือพฤติกรรมของอื่น" (Rousseau, Sitkin เบิร์ต & Camerer, 1998:395) ศึกษาความน่าเชื่อถือมากมีตามทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม ซึ่งหมายถึง "ความสมัครใจการกระทำของบุคคลที่มีแรงจูงใจ โดยผลตอบแทนที่คาดว่า การนำ โดยปกติ ทำในความเป็นจริงนำมาจากผู้อื่น" (Blau, 1964:277) แลกเปลี่ยนทางสังคมตามบรรทัดฐานของreciprocity ซึ่งระบุว่า ควรช่วย และไม่ทำร้ายผู้ที่ได้ช่วยเหลือตัว (Gouldner, 1960) Dirks และ Ferrin (2002) อ้างถึงหลักการของสังคมการอธิบายความตั้งใจของพนักงานที่สลับการดูแล และพิจารณาที่ผู้นำแสดงต่อพวกเขาในความสัมพันธ์ของพวกเขา นี้ความสัมพันธ์เกินกว่าสัญญาเศรษฐกิจในลักษณะที่บุคคลทำงานบนพื้นฐานของความไว้วางใจ ค่าความนิยม และการรับรู้ของข้อผูกมัดซึ่งกันและกัน (Blau, 1964)แลกเปลี่ยนชนิดนี้แสดงถึงความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพสูง และปัญหาของการดูแล และพิจารณาส่วนใหญ่จำเป็น (Dirks & Ferrin, 2002)นักวิจัยแนะนำว่า เมื่อระดับของความน่าเชื่อถือสูง บุคคลที่มีโดยทั่วไปมักสหกรณ์ และส่วนร่วมในสังคมการแลกเปลี่ยนโต้ตอบ(กองบิตต้า 1988 Klimoski และคารอ 1976 Kramer และไทเลอร์ 1996) Dirks และ Ferrinตรวจสอบระบบแรกหลักฐานประจักษ์สำหรับ antecedents ที่นำเสนอ (2002)and consequences of trust. In their framework for trust in leadership that wasproposed in the meta-analysis, the consequences of trust include organizationalK.W. Chan et al.citizenship behavior (OCB), job performance, job satisfaction, organizationalcommitment, intention to quit, goal commitment, belief in information, satisfactionwith leader, and leader–member exchange. This leads to the conclusion that trust in asupervisor is important for the positive job outcomes of subordinates.Trust in leaders is significantly related to various forms of leadership behavior ormanagerial styles, such as transformational leadership, interactional justice, andparticipative decision-making (Dirks & Ferrin, 2002). Transformational leadership isfound to have the strongest relationship (r=0.72) among all of the antecedents in theframework of trust (Dirks & Ferrin, 2002). A theoretical model of transformationalleadership suggests four key dimensions, namely charisma, inspirational motivation,individualized consideration, and intellectual stimulation (Bass, 1985). In thedimension of individualized consideration, leaders express concern for followersand take account of their individual needs. It is suggested that such forms ofleadership behavior, which demonstrate individualized concern and respect, gain thetrust of followers and result in desirable outcomes (Jung & Avolio, 2000; Podsakoff,MacKenzie, & Bommer, 1996). Interactional justice is found to be the third strongestantecedent in the trust framework (r=0.65). It is argued that interactional justiceinvolves the degree of respect with which a leader treats his/her followers, and thussends a strong signal about the nature of the relationship by which subordinateswould make inferences about their degree of trust towards the manager (Dirks &Ferrin, 2002). Participative decision-making, another major antecedent of trust in themeta-analysis framework, sends a message about the leader’s confidence in, andconcern and respect for, subordinates, which affects subordinate’s perceptions ofelements of a leader’s character, such as fairness (Dirks & Ferrin, 2002). Studies ofinterpersonal trust have pointed to the importance of communication betweentrustors (Mayer et al., 1995; Whitener, Brodt, Korsgaard, & Werner, 1998). In termsof the supervisor–subordinate relationship, researchers have contended that opencommunication between employees and management is a crucial factor in fosteringthe trust of employees in management (Gilbert & Tang, 1998; Mishra & Morrissey,1990). Therefore, participative decision-making, which shows care and support andrequires open communication between manager and subordinate, becomes a majorantecedent of trust.In summary, we can conclude that managerial behavior that shows care and respectfor subordinates, as well as open communication, are important factors in fosteringtrust in the relationship, which are found in transformational leadership, interactionaljustice and participative decision-making. Nevertheless, these same characteristicsmatch perfectly well with another important leader’s behavior—cooperative CMS.Managers who use cooperative CMS show a high level of concern and respect forothers. To understand and fulfill the needs of others, open communication is alsonecessary. Therefore, it seems that cooperative CMS shares the characteristics withtransformational leadership, interactional justice, and participative decision-making,which are major antecedents of trust in the framework of the meta-analysis.Based on the above discussion, we argue that employees may observe how theyare treated by a manager in conflict situations in the workplace to make inferencesabout their degree of trust towards the manager as part of the social exchangeprocess, which, in turn, influences their work attitudes and behavior. Based on socialexchange theory, when employees perceive that the cooperative CMS of a managerManagers’ conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust(integrating, obliging, and compromising) shows that they are being valued andcared for, their trusting relationship will be enhanced. With this trusting relationship,employees will reciprocate by displaying positive work attitudes, including higherjob satisfaction and lower turnover intention. In fact, a study of self-directed workteams has provided evidence that trust in supervisor mediates the relationshipbetween a leader’s individualized support behavior and an employee’s satisfactionwith work (Butler, Cantrell, & Flick, 1999).In this study, employee job attitudinal outcomes, including job satisfaction andturnover intention, are chosen as dependant variables. These two job outcomes werefound to demonstrate the strongest relationships with trust in leadership in the metaanalysisreview (Dirks & Ferrin, 2002). Number of studies has established anempirical relationship between trust and job satisfaction (Brashear, Boles, Bellenger,& Brooks, 2003; Driscoll, 1978; Lagace, 1991; Rich, 1997) as well as employeeturnover intention (Aryee, Budhwar, & Chen, 2002; Costigan, Ilter, & Berman,1998; H. Tan & C. S. Tan, 2000). Recent research has further supported thatincreased trust in supervisors is negatively related to employee turnover intention.(e.g., Brashear et al., 2003; Connell, Ferres, & Travaglione, 2003; Mulki, Jaramillo, &Locander, 2006).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความไว้วางใจที่ถูกกำหนดให้เป็น
"สภาพจิตใจที่ประกอบด้วยความตั้งใจที่จะยอมรับช่องโหว่ขึ้นอยู่กับความคาดหวังในเชิงบวกของความตั้งใจหรือพฤติกรรมของอีก"
(รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer 1998: 395) การศึกษาจำนวนมากของความไว้วางใจจะอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมซึ่งหมายถึง"การกระทำความสมัครใจของบุคคลที่มีแรงจูงใจจากผลตอบแทนที่พวกเขาคาดว่าจะนำมาและมักจะทำในความเป็นจริงนำมาจากคนอื่นๆ " (Blau, 1964: 277) แลกเปลี่ยนสังคมมีพื้นฐานอยู่บนบรรทัดฐานของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันซึ่งระบุว่าควรช่วยเหลือและไม่ทำร้ายผู้ที่ได้ช่วยตัวเอง(Gouldner, 1960) Dirks และ Ferrin (2002) อ้างถึงหลักการของสังคมการแลกเปลี่ยนที่จะอธิบายความตั้งใจของพนักงานเพื่อตอบสนองการดูแลและพิจารณาว่าผู้นำของพวกเขาแสดงต่อพวกเขาในความสัมพันธ์ของพวกเขา นี้ความสัมพันธ์ที่นอกเหนือไปจากการทำสัญญาทางเศรษฐกิจในวิธีการที่บุคคลที่ทำงานบนพื้นฐานของความไว้วางใจค่าความนิยมและการรับรู้ของข้อตกลงร่วมกัน(Blau, 1964). ชนิดของการแลกเปลี่ยนนี้หมายถึงความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพสูงและปัญหาของการดูแล และการพิจารณามีความจำเป็นมากที่สุด(Dirks และ Ferrin, 2002). นักวิจัยชี้ให้เห็นว่าเมื่อระดับของความไว้วางใจสูงบุคคลทั่วไปมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในการแลกเปลี่ยนทางสังคมและการมีปฏิสัมพันธ์สหกรณ์(Gambetta 1988; Klimoski และแครอล, 1976; เครเมอและไทเลอร์, 1996) Dirks และ Ferrin (2002) นำเสนอการตรวจสอบอย่างเป็นระบบแรกของหลักฐานเชิงประจักษ์สำหรับบุคคลและผลกระทบของความไว้วางใจ ในกรอบของพวกเขาให้ความไว้วางใจในการเป็นผู้นำที่ได้รับการเสนอใน meta-analysis ผลกระทบของความไว้วางใจรวมถึงองค์กร KW Chan et al. พฤติกรรมการเป็นสมาชิก (OCB) ปฏิบัติงานพึงพอใจในงานขององค์กรความมุ่งมั่นตั้งใจที่จะลาออกจากความมุ่งมั่นเป้าหมายความเชื่อในข้อมูลความพึงพอใจที่มีผู้นำและการแลกเปลี่ยนผู้นำสมาชิก นี้นำไปสู่ข้อสรุปที่ว่าไว้วางใจในผู้บังคับบัญชาเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผลงานในเชิงบวกของผู้ใต้บังคับบัญชา. ความน่าเชื่อถือในผู้นำมีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญในรูปแบบต่างๆของพฤติกรรมความเป็นผู้นำหรือรูปแบบการบริหารจัดการเช่นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ( Dirks และ Ferrin, 2002) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะพบว่ามีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่ง (r = 0.72) ในหมู่ทั้งหมดของบุคคลในกรอบของความไว้วางใจ(Dirks และ Ferrin, 2002) แบบจำลองทางทฤษฎีของการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำแสดงให้เห็นมิติที่สี่ที่สำคัญคือเสน่ห์แรงจูงใจแรงบันดาลใจ, การพิจารณาเป็นรายบุคคลและการกระตุ้นทางปัญญา (เบส, 1985) ในมิติของการพิจารณาเป็นรายบุคคลผู้นำแสดงความกังวลสำหรับผู้ติดตามและใช้บัญชีของความต้องการของตน มันบอกว่ารูปแบบดังกล่าวของพฤติกรรมความเป็นผู้นำซึ่งแสดงให้เห็นถึงความกังวลที่เป็นรายบุคคลและความเคารพได้รับความไว้วางใจจากผู้ติดตามและส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่น่าพอใจ(จุงและ Avolio, 2000; Podsakoff, แม็คเคนซี่และ Bommer, 1996) ความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์จะพบว่ามีที่แข็งแกร่งที่สามมาก่อนในกรอบความไว้วางใจ (r = 0.65) มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่ว่าความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับระดับของความเคารพซึ่งเป็นผู้นำถือว่า / ผู้ติดตามของเขาและทำให้ส่งสัญญาณที่ดีเกี่ยวกับธรรมชาติของความสัมพันธ์โดยที่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะทำให้การหาข้อสรุปเกี่ยวกับระดับของความไว้วางใจที่มีต่อการจัดการ(Dirks & Ferrin, 2002) มีส่วนร่วมในการตัดสินใจอีกก่อนที่สำคัญของความไว้วางใจในกรอบ meta-analysis ส่งข้อความเกี่ยวกับความเชื่อมั่นของผู้นำในและความกังวลและความเคารพต่อผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งมีผลต่อการรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบของตัวละครของผู้นำเช่นความเป็นธรรม(Dirks และ Ferrin, 2002) การศึกษาความไว้วางใจระหว่างบุคคลได้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการสื่อสารระหว่างtrustors (เมเยอร์, ​​et al, 1995;. Whitener, Brodt, Korsgaard และแวร์เนอร์, 1998) ในแง่ของความสัมพันธ์ของผู้บังคับบัญชาผู้ใต้บังคับบัญชา-นักวิจัยได้เกี่ยงว่าเปิดการสื่อสารระหว่างพนักงานและผู้บริหารเป็นปัจจัยสำคัญในการสนับสนุนให้เกิดความไว้วางใจของพนักงานในการบริหารจัดการ(กิลเบิร์และถัง 1998; Mishra และมอร์ริส, 1990) ดังนั้นการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมซึ่งแสดงให้เห็นการดูแลและการสนับสนุนและต้องมีการสื่อสารเปิดระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะกลายเป็นหลักก่อนของความไว้วางใจ. โดยสรุปเราสามารถสรุปได้ว่าพฤติกรรมการบริหารจัดการที่แสดงให้เห็นการดูแลและให้ความเคารพสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเช่นเดียวกับการสื่อสารที่เปิดกว้างเป็นปัจจัยสำคัญในการสนับสนุนให้เกิดความไว้วางใจในความสัมพันธ์ซึ่งพบในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงปฏิสัมพันธ์ความยุติธรรมและการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม อย่างไรก็ตามลักษณะเดียวกันนี้ตรงกับสมบูรณ์ดีกับพฤติกรรมผู้นำสหกรณ์อื่นที่สำคัญของ CMS. ผู้จัดการสหกรณ์ที่ใช้ CMS แสดงระดับสูงของความกังวลและความเคารพต่อคนอื่นๆ เพื่อให้เข้าใจและตอบสนองความต้องการของผู้อื่น, การสื่อสารเปิดนอกจากนี้ยังเป็นสิ่งที่จำเป็น ดังนั้นจึงดูเหมือนว่าสหกรณ์หุ้น CMS ลักษณะที่มีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ, ซึ่งเป็นบุคคลสำคัญของความไว้วางใจในกรอบของ meta-analysis. อยู่บนพื้นฐานของการสนทนาข้างต้นเรายืนยันว่าพนักงานอาจสังเกต วิธีที่พวกเขาได้รับการปฏิบัติโดยผู้จัดการในสถานการณ์ความขัดแย้งในการทำงานที่จะทำให้การหาข้อสรุปเกี่ยวกับระดับของความไว้วางใจที่มีต่อการจัดการเป็นส่วนหนึ่งของการแลกเปลี่ยนทางสังคมขั้นตอนซึ่งในทางกลับกันมีผลต่อทัศนคติและพฤติกรรมการทำงานของพวกเขา ขึ้นอยู่กับสังคมทฤษฎีแลกเปลี่ยนเมื่อพนักงานรับรู้ว่าสหกรณ์ CMS ของผู้จัดการผู้จัดการ'รูปแบบการจัดการความขัดแย้งและลูกจ้างผลทัศนคติ: บทบาทไกล่เกลี่ยของความไว้วางใจ(บูรณาการ, มีน้ำใจ, และการประนีประนอม) แสดงให้เห็นว่าพวกเขาจะเป็นมูลค่าและได้รับการดูแลของพวกเขาความสัมพันธ์ที่เชื่อถือจะเพิ่มขึ้น กับความสัมพันธ์นี้ไว้วางใจพนักงานจะตอบสนองโดยการแสดงทัศนคติเชิงบวกในการทำงานรวมทั้งสูงพึงพอใจในงานและความตั้งใจที่ผลประกอบการที่ลดลง ในความเป็นจริงการศึกษาการทำงานของตัวเองกำกับทีมงานได้จัดให้มีหลักฐานที่แสดงว่าวางใจในผู้บังคับบัญชาไกล่เกลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมการสนับสนุนเป็นรายบุคคลของผู้นำและความพึงพอใจของพนักงานกับการทำงาน(บัตเลอร์ Cantrell และสะบัด, 1999). ในการศึกษานี้งานของพนักงาน ผลทัศนคติรวมถึงความพึงพอใจในการทำงานและความตั้งใจที่จะลาออกได้รับการแต่งตั้งเป็นตัวแปรตาม ทั้งสองผลงานที่ได้รับการค้นพบแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่จะแข็งแกร่งด้วยความไว้วางใจในการเป็นผู้นำใน metaanalysis ทบทวน (Dirks และ Ferrin, 2002) จำนวนของการศึกษาได้จัดตั้งความสัมพันธ์เชิงประจักษ์ระหว่างความไว้วางใจและความพึงพอใจ (Brashear, ลำต้น Bellenger, และบรูคส์ 2003 คอลล์ 1978; LaGace 1991; รวย 1997) เช่นเดียวกับพนักงานที่ตั้งใจมูลค่าการซื้อขาย(Aryee, Budhwar และเฉิน 2002; กาน, Ilter & Berman, 1998; ตาลและเอชซีตาล, 2000) การวิจัยล่าสุดได้ให้การสนับสนุนต่อไปว่าเพิ่มขึ้นความไว้วางใจในผู้บังคับบัญชามีความสัมพันธ์เชิงลบกับความตั้งใจในการหมุนเวียนของพนักงาน. (เช่น Brashear et al, 2003;. คอนเนลล์ Ferres และ Travaglione 2003; Mulki, Jaramillo และLocander 2006)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เชื่อหมายถึง " สภาวะจิตที่ประกอบด้วยเจตนาที่จะยอมรับ
ช่องโหว่ตามความคาดหวังในเชิงบวกของความตั้งใจ หรือ พฤติกรรมของ
อีก " ( รุสโซ่ sitkin เบิร์ท& camerer , 2541 : 395 ) การศึกษาหลายแห่งความไว้วางใจ
บนพื้นฐานของทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม ซึ่งหมายถึง " การกระทำของบุคคล
ที่กระตุ้นโดยผลตอบแทนที่คาดว่าจะนำและโดยทั่วไป ในความเป็นจริง
เอาจากผู้อื่น " ( บลาว , 1964 : 277 ) การแลกเปลี่ยนทางสังคมตั้งอยู่บนบรรทัดฐานของ
ส่วนกลับ ซึ่งระบุว่า ต้องมีใครช่วย และไม่ทำให้ผู้ที่ได้ช่วย
ตัวเอง ( โกลด์เนอร์ 1960 ) และ dirks แฟร์ริน ( 2545 ) กล่าวถึงหลักการของการแลกเปลี่ยนทางสังคม
อธิบายความเต็มใจของพนักงานเพื่อตอบสนองการดูแลและ
การพิจารณาว่าผู้นำของพวกเขาแสดงต่อพวกเขาในความสัมพันธ์ของพวกเขา ความสัมพันธ์นี้
นอกเหนือไปจากสัญญาทางเศรษฐกิจในลักษณะที่ฝ่ายผ่าตัด
พื้นฐานของความไว้วางใจ ค่าความนิยม และการรับรู้ในหน้าที่ร่วมกัน ( บลาว , 1964 )
นี้ชนิดของการแลกเปลี่ยนแสดงความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพสูง และประเด็นการพิจารณาที่สำคัญที่สุด (
dirks &แฟร์ริน , 2002 ) .
นักวิจัยแนะนำว่า เมื่อระดับของความน่าเชื่อถือสูง , บุคคลที่
โดยทั่วไปมักจะมีส่วนร่วมในการแลกเปลี่ยนและปฏิสัมพันธ์ทางสังคม (
( Gambetta , 1988 ; klimoski & Karol , 1976 ; Kramer &ไทเลอร์ , 1996 ) และ dirks แฟร์ริน
( 2002 ) เสนอทบทวนระบบแรกของหลักฐานเชิงประจักษ์สำหรับบรรพบุรุษ
และผลกระทบของความน่าเชื่อถือในกรอบของพวกเขาเชื่อในความเป็นผู้นำที่
เสนอในการวิเคราะห์อภิมานผลของความน่าเชื่อถือรวมถึงองค์การ
KW Chan et al . พฤติกรรมความเป็นพลเมือง ( OCB ) ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานกับความผูกพันต่อองค์การและความตั้งใจที่จะลาออก ความมุ่งมั่น
, เป้าหมาย , ความเชื่อในข้อมูลความพึงพอใจ
กับผู้นำ และผู้นำและสมาชิก ตรา นี้นำไปสู่ข้อสรุปที่ว่า เชื่อใจใน
ผู้จัดการที่สำคัญบวกผลลัพธ์งานของผู้ใต้บังคับบัญชา
เชื่อในผู้นำมีความสัมพันธ์กับรูปแบบต่างๆของพฤติกรรมผู้นำหรือ
รูปแบบการบริหาร เช่น ภาวะผู้นำปริวรรต การปฏิสัมพันธ์และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้พิพากษา
( dirks &แฟร์ริน , 2002 ) ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง คือ พบว่ามีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่ง
( r = 072 ) ในหมู่ทั้งหมดของบุคคลใน
กรอบของความไว้วางใจ ( dirks &แฟร์ริน , 2002 ) รูปแบบทางทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
แนะนำสี่กุญแจมิติ คือเสน่ห์ แรงจูงใจ แรงบันดาลใจ ,
พิจารณารายบุคคล และการกระตุ้นทางปัญญา Bass ( 1985 ) ในมิติของการพิจารณาเฉพาะ

ผู้นำแสดงความกังวลสำหรับผู้ติดตามและการใช้บัญชีของความต้องการของตน มันชี้ให้เห็นว่า เช่นรูปแบบของพฤติกรรมภาวะผู้นำ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความกังวลและเคารพรายบุคคลได้
เชื่อจากลูกศิษย์และในผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ ( จอง& Avolio , 2000 ; podsakoff
, แม็คเคนซี่ & bommer , 1996 ) ปฏิสัมพันธ์ ความยุติธรรมอยู่ที่ 3
มาก่อนในความไว้วางใจที่กรอบ ( r = 0.65 )มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่ว่า
ความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับระดับของการเคารพซึ่งเป็นผู้นำ ถือว่า ของเขา / เธอ ผู้ติดตามจึง
ส่งสัญญาณแข็งแกร่งเกี่ยวกับธรรมชาติของความสัมพันธ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา
จะให้ข้อสรุปเกี่ยวกับระดับของความไว้วางใจต่อผู้จัดการ ( dirks &
แฟร์ริน , 2002 ) การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมอื่นมาก่อนที่สําคัญของความไว้วางใจใน
การวิเคราะห์กรอบส่งข้อความเกี่ยวกับผู้นำของความมั่นใจและ
ความกังวลและเคารพ ลูกน้อง ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งมีผลต่อการรับรู้ของ
องค์ประกอบของตัวละครของผู้นำ เช่น ความเป็นธรรม ( dirks &แฟร์ริน , 2002 ) การศึกษา
บุคคลเชื่อได้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการสื่อสารระหว่าง
trustors ( Mayer et al . , 1995 ; ถ้า brodt korsgaard &เวอร์เนอร์ , , , 1998 ) ในแง่