understand the internal culture of

understand the internal culture of the host countries. Global talent management teams that
fail to recognize the impact of culture are often unsuccessful (Hofstede, 2010).............
Similar patterns emerge in multiple areas of global talent management (Tarique &
Schuler, 2012). The need for global talent management has been examined and
researched in South Africa (Koketso & Rust, 2012), India (Anand, 2011; Tymon, Stumpf,
& Doh, 2010), New Zealand (Jayne, 2004) Thailand (Piansoongnern & Anurit, 2010),
China (Preece, Iles, & Chuai, 2011), Italy (Guerci & Solari, 2012), and Thailand
(Piansoongnern & Anurit, 2010). Although there has been significant research in recent
years, global talent management is a relatively new topic .The definition and meaning of
global talent management also varies significantly across regions. An example is that
China separates talent management from SHRM (Chuai, Preece, & Iles, 2008), and is
only used to fill specific roles within an organization (Iles, Chuai, & Preece, 2010). Stahl
et al (2012), however, found that MNEs from Western cultures can be similar in the ways
they manage talent. This could be due to a shared marketplace and organizations that are
trying to maintain competitive advantage working among the same talent pool (Becker,
Beatty, & Huselid, 2009; Colbert, 2004; Huselid & Becker, 2011; Progoulaki &
Theotokas, 2010; Schuler, Dowling, & De Cieri, 1993; Wright & McMahan, 2011).
Although Stahl et al (2012) argue that there is a need for standardized practices in the
global talent management community, other researchers have ascertained that by
localizing global talent management practices an organization can be much more
effective (Burbach & Royle, 2010). Research has demonstrated that context specific
global talent management can be much more effective in controlling variables
particularly in the development and integration of talent management with a global

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เข้าใจวัฒนธรรมของประเทศเจ้าภาพภายใน ทีมจัดการความสามารถพิเศษระดับโลกที่ไม่รับรู้ผลกระทบของวัฒนธรรมมักไม่สำเร็จ (อย่างไร Hofstede, 2010) ...รูปแบบคล้ายที่เกิดในหลายพื้นที่ของการจัดการความสามารถพิเศษทั่วโลก (Tarique &Schuler, 2012) จำเป็นสำหรับการจัดการความสามารถสากลมีการตรวจสอบ และวิจัยในแอฟริกาใต้ (Koketso & สนิม 2012), อินเดีย (อานันท์ 2011 Tymon, Stumpf& doh, 2010), นิวซีแลนด์ (Jayne, 2004) ประเทศไทย (Piansoongnern & Anurit, 2010),จีน (รับเชิญ Iles และช่วย นุ่ม 2011), อิตาลี (Guerci & Solari, 2012), และไทย(Piansoongnern & Anurit, 2010) ถึงแม้ว่าได้มีการวิจัยอย่างมีนัยสำคัญในล่าสุดปี จัดการความสามารถพิเศษทั่วโลกเป็นหัวข้อใหม่ คำนิยามและความหมายของจัดการความสามารถพิเศษระดับโลกยังมากข้ามภูมิภาคแตกต่างกันไป ตัวอย่างคือจีนแยกจัดการพรสวรรค์จาก SHRM (ช่วยนุ่ม รับเชิญ & Iles, 2008), และเป็นใช้เติมบทบาทเฉพาะภายในองค์กร (Iles ช่วยนุ่ม และรับ เชิญ 2010) เท่า นั้น Stahlet al (2012), ไร พบว่า MNEs จากวัฒนธรรมตะวันตกได้เหมือนในแบบพวกเขาจัดการความสามารถพิเศษ อาจเป็น เพราะตลาดที่ใช้ร่วมกันและองค์กรที่พยายามรักษาเปรียบการทำงานระหว่างพรสวรรค์สระเดียวกัน (Beckerเบต์ตี & Huselid, 2009 ติสต์กอลแบร์ 2004 Huselid & Becker, 2011 Progoulaki และTheotokas, 2010 Schuler, Dowling เด Cieri, 1993; & ไรท์และ McMahan, 2011)แม้ว่า Stahl et al (2012) โต้แย้งว่า มีความจำเป็นสำหรับการปฏิบัติที่เป็นมาตรฐานในการความสามารถพิเศษทั่วโลกจัดการชุมชน นักวิจัยอื่น ๆ ได้ ascertained โดยทั้งวิธีสากลความสามารถบริหารจัดการองค์กรได้อย่างมากมีประสิทธิภาพ (Burbach & Royle, 2010) วิจัยได้แสดงให้เห็นว่าบริบทเฉพาะที่จัดการความสามารถพิเศษทั่วโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพมากในการควบคุมตัวแปรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการพัฒนาและบูรณาการของการจัดการความสามารถพิเศษกับสากล

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เข้าใจวัฒนธรรมภายในของประเทศเจ้าภาพ ทีมงานการจัดการความสามารถระดับโลกที่
ล้มเหลวในการรับรู้ผลกระทบของวัฒนธรรมมักจะไม่ประสบความสำเร็จ (Hofstede, 2010) .............
รูปแบบที่คล้ายกันเกิดขึ้นในหลายพื้นที่ของการจัดการความสามารถทั่วโลก (Tarique และ
ชูเลอร์, 2012) . ความจำเป็นในการจัดการความสามารถระดับโลกที่ได้รับการตรวจสอบและ
การวิจัยในแอฟริกาใต้ (Koketso สนิมและ 2012), อินเดีย (อานันท์ 2011; Tymon, Stumpf,
และ Doh, 2010), นิวซีแลนด์ (ยน์, 2004) ประเทศไทย (Piansoongnern และ Anurit 2010),
จีน (Preece, หมู่เกาะและ Chuai 2011), อิตาลี (Guerci และ Solari 2012) และไทย
(Piansoongnern และ Anurit 2010) แม้ว่าจะมีการวิจัยที่ผ่านมาที่สำคัญใน
ปีที่ผ่านมาการจัดการความสามารถระดับโลกเป็นเรื่องที่ค่อนข้างใหม่ได้โดยเริ่มต้นนิยามและความหมายของ
การจัดการความสามารถระดับโลกที่ยังแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในแต่ละภูมิภาค ตัวอย่างเช่นที่
ประเทศจีนแยกการจัดการความสามารถจาก SHRM (Chuai, Preece และหมู่เกาะ, 2008) และมีการ
ใช้เพื่อเติมเต็มบทบาทเฉพาะภายในองค์กร (Iles, Chuai และ Preece, 2010) Stahl
, et al (2012) แต่พบว่า MNEs จากวัฒนธรรมตะวันตกจะคล้ายกันในวิธีที่
พวกเขาจัดการความสามารถ ซึ่งอาจจะเป็นเพราะการตลาดร่วมกันและองค์กรที่มี
ความพยายามที่จะรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในหมู่ผู้ที่ทำงานสระว่ายน้ำความสามารถเดียวกัน (Becker,
เบ็ตตี้และ Huselid 2009; ฌ็อง 2004; Huselid & Becker, 2011; & Progoulaki
Theotokas 2010; ชูเลอร์ ดาวลิ่งและเด Cieri 1993. ไรท์ & McMahan 2011)
แม้ว่า Stahl, et al (2012) ยืนยันว่ามีความจำเป็นสำหรับการปฏิบัติที่เป็นมาตรฐานใน
การจัดการความสามารถของชุมชนระดับโลกที่นักวิจัยอื่น ๆ ที่มีการตรวจสอบว่าโดย
localizing การจัดการความสามารถระดับโลก องค์กรสามารถมาก
ที่มีประสิทธิภาพ (Burbach และรอยล์ 2010) มีงานวิจัยที่แสดงให้เห็นว่าบริบทเฉพาะ
การจัดการความสามารถระดับโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการควบคุมตัวแปร
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการพัฒนาและบูรณาการการจัดการความสามารถกับทั่วโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เข้าใจวัฒนธรรมภายในของโฮสต์ที่ประเทศ ทีมการจัดการความสามารถพิเศษระดับโลกที่
ล้มเหลวในการรับรู้ผลกระทบของวัฒนธรรมมักไม่ประสบความสำเร็จ ( ฮอฟสติด 2010 ) รูปแบบคล้ายกัน……
เกิดในหลายพื้นที่ของการจัดการความสามารถระดับโลก ( tarique &
Schuler , 2012 ) ที่จำเป็นสำหรับการจัดการความสามารถระดับโลกได้ตรวจสอบและ
สนใจในแอฟริกาใต้ ( koketso &สนิม , 2012 )อินเดีย ( อานันท์ , 2011 ; tymon สตัมป์ฟ
& , , กรมทางหลวง , 2010 ) , นิวซีแลนด์ ( Jayne , 2547 ) ประเทศไทย ( piansoongnern & anurit , 2010 ) ,
( พรีสใน& , จีน , หัวข้อ , 2011 ) , อิตาลี ( guerci & solari , 2012 ) และไทย
( piansoongnern & anurit , 2010 ) แม้จะมีงานวิจัยที่สำคัญในล่าสุด
ปี ความสามารถในการจัดการซึ่งเป็นหัวข้อที่ค่อนข้างใหม่ นิยามและความหมายของ
การจัดการความสามารถพิเศษระดับโลกยังแตกต่างกันอย่างมากในภูมิภาค ตัวอย่างคือ
จีนแยกการจัดการความสามารถพิเศษจาก shrm ( ช่วยพรีส& , , ใน , 2008 ) , และ
เพียงใช้เติมบทบาทเฉพาะภายในองค์กร ( ในหัวข้อ& , , พรีส , 2010 ) สตาห์ล
et al ( 2012 ) แต่พบว่า spillover effect จากวัฒนธรรมตะวันตกจะคล้ายกันในวิธีที่พวกเขาจัดการความสามารถพิเศษ
.ซึ่งอาจเป็นเพราะองค์กรร่วมกันในตลาดและที่
พยายามรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในการทำงานระความสามารถเดียวกัน ( เบคเกอร์
Beatty , & huselid , 2009 ; ฌ็อง , 2004 ; huselid & Becker , 2011 ; progoulaki &
theotokas 2010 ; ดาวลิง& cieri Schuler , เดอ , 1993 ; ไรท์&เมิกเมเฮิน
, 2011 )แม้ว่า สตาห์ล et al ( 2012 ) ยืนยันว่าต้องมีมาตรฐานการปฏิบัติในชุมชน
ทั่วโลกการจัดการความสามารถพิเศษ นักวิจัยอื่น ๆ มีการจำกัดด้วย
การจัดการความสามารถทั่วโลกปฏิบัติองค์กรสามารถมากขึ้น
มีประสิทธิภาพ ( burbach & Royle , 2010 ) การวิจัยได้แสดงให้เห็นว่า
เฉพาะบริบทการจัดการความสามารถทั่วโลก สามารถมีประสิทธิภาพในการควบคุมตัวแปร
โดยเฉพาะในการพัฒนาและบูรณาการการจัดการความสามารถพิเศษกับส่วนกลาง