Do you have a mature or innovative

Do you have a mature or innovative product?
A business strategy based on mature products typically benefits most from a reuse model. The processes for developing and selling such products involve well-understood tasks and knowledge that can be codified. A strategy based on product innovation, on the other hand, is best supported by a personalization strategy. People in companies seeking innovation need to share information that would get lost in document form.

Do your people rely on explicit or tacit knowledge to solve problems?
Explicit knowledge is knowledge that can be codified, such as simple software code and market data. When a company’s employees rely on explicit knowledge to do their work, the people-to-documents approach makes the most sense. Tacit knowledge, by contrast, is difficult to articulate in writing and is acquired through personal experience. It includes scientific expertise, operational know-how, insights about an industry, business judgment, and technological expertise. When people use tacit knowledge most often to solve problems, the person-to-person approach works best.

Managers sometimes try to turn inherently tacit knowledge into explicit knowledge. That can lead to serious problems. Xerox, for example, once attempted to embed the know-how of its service and repair technicians into an expert system that was installed in the copiers. They hoped that technicians responding to a call could be guided by the system and complete repairs from a distance. But it turned out that technicians could not solve problems using the system by itself. When the copier designers looked into the matter more closely, they discovered that technicians learned from one another by sharing stories about how they had fixed the machines. The expert system could not replicate the nuance and detail that were exchanged in face-to-face conversations.

Your answers to the three questions above will often suggest which knowledge management strategy to emphasize. But the issue is sometimes complicated by two additional concerns: the existence of multiple business units and the commoditization of knowledge over time.

It is tempting to think that the two knowledge management models can coexist in different business units within one corporation. Indeed, they can coexist—but only in corporations where business units operate like stand-alone companies. In a company like General Motors, where the car divisions have little to do with the credit and finance divisions, different models can in fact work in each business unit. Companies with tightly integrated business units, however, should either focus on only one of the strategies or spin off units that don’t fit the mold.

Some knowledge-intensive products and services—like reengineering consulting, for example—mature over time and become commodities. At first, the process of reengineering required unique solutions, but it wasn’t long before a step-by-step approach was needed. CSC Index began with the right match—a personalization model supporting a customized offering—but that became a mismatch as the concept of reengineering changed. The firm had a choice: change its knowledge management strategy or get out of the reengineering business. By not choosing either, it fell on difficult times.

In effective companies, the knowledge management model stays the same even as new products and services mature. For consulting companies focused on highly customized solutions, the trick is to get out of areas like reengineering before they become commodities. At firms that reuse knowledge and solutions, the opposite is true: such firms exploit an approach as it matures. Peter Novins, a partner at Ernst & Young, puts it like this: “We try to commoditize the expertise in one area as fast as possible and move it to scale and reuse, which benefits both the client and the company.”

Don’t Isolate Knowledge Management
Some CEOs have put knowledge management at the top of their agendas. Others have not given it the same attention as they have given cost cutting, restructuring, or international expansion. In companies where that is the case, knowledge management takes place—if at all—in functional departments such as HR or IT. But companies that isolate knowledge management risk losing its benefits, which are highest when it is coordinated with HR, IT, and competitive strategy.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คุณมีผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่เป็นผู้ใหญ่หรือ?
กลยุทธ์ทางธุรกิจบนพื้นฐานของผลิตภัณฑ์ที่เป็นผู้ใหญ่มักจะได้รับประโยชน์มากที่สุดจากรูปแบบการใช้ซ้ำ กระบวนการในการพัฒนาและการขายผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการงานที่ดีเข้าใจและความรู้ที่สามารถประมวลผล กลยุทธ์ที่อยู่บนพื้นฐานของนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ในมืออื่น ๆ ที่ได้รับการสนับสนุนที่ดีที่สุดโดยกลยุทธ์ส่วนบุคคล คนที่อยู่ใน บริษัท ที่กำลังมองหานวัตกรรมจำเป็นต้องเปิดเผยข้อมูลที่จะได้รับหายไปในรูปแบบเอกสาร. ทำคนของคุณขึ้นอยู่กับความรู้ที่ชัดเจนหรือโดยปริยายในการแก้ปัญหา? ความรู้ที่ชัดเจนเป็นความรู้ที่สามารถนำมาทำเป็นเช่นรหัสซอฟต์แวร์ที่ง่ายและข้อมูลการตลาด เมื่อพนักงานของ บริษัท ขึ้นอยู่กับความรู้ที่ชัดเจนที่จะทำงานของพวกเขาวิธีการที่คนไปเอกสารที่เหมาะสมที่สุด ความเงียบโดยคมชัดเป็นเรื่องยากที่จะเป็นปล้องในการเขียนและจะได้รับผ่านประสบการณ์ส่วนตัว ซึ่งจะรวมถึงความเชี่ยวชาญทางวิทยาศาสตร์, การดำเนินงานที่รู้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับอุตสาหกรรมการตัดสินใจทางธุรกิจและความเชี่ยวชาญทางด้านเทคโนโลยี เมื่อคนใช้ความรู้ส่วนใหญ่มักจะมีนัยในการแก้ปัญหาวิธีการจากคนถึงคนที่ทำงานได้ดีที่สุด. ผู้จัดการบางครั้งพยายามที่จะเปิดความเงียบโดยเนื้อแท้เป็นความรู้อย่างชัดเจน ที่สามารถนำไปสู่ปัญหาร้ายแรง ซีร็อกซ์เช่นเมื่อพยายามที่จะฝังความรู้ของการบริการและช่างซ่อมที่เป็นระบบผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการติดตั้งในเครื่องถ่ายเอกสาร พวกเขาหวังว่าช่างเทคนิคการตอบสนองต่อการเรียกร้องจะได้รับการแนะนำโดยระบบและการซ่อมแซมเสร็จสมบูรณ์จากระยะไกล แต่มันกลับกลายเป็นว่าช่างไม่สามารถแก้ปัญหาในการใช้ระบบด้วยตัวเอง เมื่อนักออกแบบเครื่องถ่ายเอกสารมองเข้าไปในเรื่องนี้อย่างใกล้ชิดพวกเขาค้นพบว่าช่างได้เรียนรู้จากคนอื่นด้วยการแบ่งปันเรื่องราวเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาได้รับการแก้ไขเครื่อง ระบบผู้เชี่ยวชาญไม่สามารถทำซ้ำแตกต่างกันนิดหน่อยและรายละเอียดที่มีการแลกเปลี่ยนในใบหน้าเพื่อใบหน้าสนทนา. คำตอบของคุณไปยังสามคำถามข้างต้นมักจะแนะนำความรู้กลยุทธ์การจัดการที่จะเน้น แต่ปัญหาที่มีความซับซ้อนบางครั้งสองความกังวลที่เพิ่ม:. การดำรงอยู่ของหลายหน่วยงานและ commoditization ของความรู้ในช่วงเวลาที่เป็นที่ดึงดูดให้คิดว่าทั้งสองรูปแบบการจัดการความรู้ที่สามารถอยู่ร่วมกันในหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกันภายในหนึ่งบริษัท แท้จริงพวกเขาสามารถอยู่ร่วมกัน แต่เฉพาะใน บริษัท ที่หน่วยธุรกิจดำเนินการเช่น บริษัท สแตนด์อะโลน ใน บริษัท เช่น General Motors, ที่หน่วยรถมีน้อยจะทำอย่างไรกับฝ่ายสินเชื่อและการเงินแบบที่แตกต่างสามารถในการทำงานจริงในแต่ละหน่วยธุรกิจ บริษัท ที่มีการผสานรวมหน่วยธุรกิจ แต่ก็ควรจะมุ่งเน้นไปที่เพียงหนึ่งในกลยุทธ์หรือปั่นออกหน่วยที่ไม่เหมาะสมแม่พิมพ์. บางผลิตภัณฑ์ความรู้มากและการบริการให้คำปรึกษาเหมือนการปรับรื้อเช่นผู้ใหญ่เมื่อเวลาผ่านไปและกลายเป็น สินค้าโภคภัณฑ์ ในตอนแรกของการปรับรื้อกระบวนการที่จำเป็นในการแก้ปัญหาที่ไม่ซ้ำกัน แต่มันก็ไม่นานก่อนที่จะวิธีการขั้นตอนโดยขั้นตอนที่ถูกต้อง CSC ดัชนีเริ่มต้นด้วยการที่ถูกต้องตรงกับรูปแบบการสนับสนุนส่วนบุคคลที่กำหนดเองการเสนอขาย แต่ที่กลายเป็นแนวคิดที่ไม่ตรงกันของการรื้อปรับระบบที่มีการเปลี่ยนแปลง บริษัท มีทางเลือก: เปลี่ยนกลยุทธ์การบริหารจัดการความรู้หรือได้รับการออกของธุรกิจการรื้อปรับระบบ โดยไม่เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งก็จะลดลงในเวลาที่ยากลำบาก. ใน บริษัท ที่มีประสิทธิภาพรูปแบบการจัดการความรู้อยู่เหมือนกันแม้ในขณะที่ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ผู้ใหญ่ สำหรับการให้คำปรึกษา บริษัท เน้นการแก้ปัญหาที่กำหนดเองสูง, เคล็ดลับคือการได้รับออกจากพื้นที่เช่นการปรับรื้อก่อนที่พวกเขากลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ ที่ บริษัท ที่นำมาใช้ความรู้และการแก้ปัญหาที่ตรงข้ามเป็นจริง: บริษัท ดังกล่าวใช้ประโยชน์จากวิธีการเป็นผู้ใหญ่ ปีเตอร์ Novins หุ้นส่วนที่ Ernst & Young ที่ทำให้มันเช่นนี้ "เราพยายามที่จะ commoditize ความเชี่ยวชาญในพื้นที่เป็นอย่างรวดเร็วที่สุดและย้ายไปยังขนาดและนำมาใช้ใหม่ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อทั้งลูกค้าและ บริษัท ." ทำไม่ได้ แยกการจัดการความรู้ซีอีโอบางคนได้นำการจัดการความรู้ที่ด้านบนของวาระการประชุมของพวกเขา อื่น ๆ ยังไม่ได้ให้ความสนใจมันเช่นเดียวกับที่พวกเขาได้รับการตัดค่าใช้จ่ายการปรับโครงสร้างหรือขยายตัวระหว่างประเทศ ใน บริษัท ที่เป็นกรณีที่การจัดการความรู้จะเกิดขึ้นถ้าในทุกหน่วยงานในการทำงานเช่นการบริหารทรัพยากรบุคคลหรือไอที แต่ บริษัท ที่แยกความเสี่ยงการจัดการความรู้การสูญเสียผลประโยชน์ของตนซึ่งเป็นที่สูงที่สุดเมื่อมีการประสานงานกับฝ่ายบุคคล, ไอทีและกลยุทธ์การแข่งขัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คุณมีผู้ใหญ่ หรือ ผลิตภัณฑ์ นวัตกรรม
มีกลยุทธ์ทางธุรกิจขึ้นอยู่กับผู้ใหญ่ผลิตภัณฑ์โดยทั่วไปประโยชน์จากการนำรูปแบบ กระบวนการพัฒนาและการขายผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเกี่ยวข้องกับดีเข้าใจงานและความรู้ที่สามารถประมวล . กลยุทธ์บนพื้นฐานของนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ บนมืออื่น ๆ , ที่ดีที่สุดคือการสนับสนุนโดยจำนวนมากของกลยุทธ์คน ใน บริษัท ที่กำลังมองหานวัตกรรมต้องแบ่งปันข้อมูลที่ได้รับหายไปในรูปแบบเอกสาร

คนของคุณพึ่งพาอย่างชัดเจนหรือเป็นนัยความรู้เพื่อแก้ไขปัญหา ?
ความรู้ คือ ความรู้ที่สามารถประมวล เช่น รหัสซอฟต์แวร์ที่ง่ายและข้อมูลตลาด เมื่อพนักงานของ บริษัท พึ่งพาชัดเจนความรู้ที่จะทำงานของพวกเขาคนเอกสารวิธีการที่เหมาะสมที่สุด ความรู้ฝังลึก , โดยคมชัด , ยากที่จะออกเสียงในการเขียนและได้รับผ่านประสบการณ์ส่วนตัว ซึ่งจะรวมถึงวิทยาศาสตร์ ความเชี่ยวชาญด้านความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การตัดสินทางธุรกิจและความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี เมื่อผู้คนใช้ความรู้ฝังลึกส่วนใหญ่มักจะแก้ปัญหาคนที่เข้าหาคนที่ดีที่สุด

ผู้จัดการบางครั้งลองเปิดโดยเนื้อแท้ส่อชัดเจนความรู้ในความรู้ ที่สามารถนำไปสู่ปัญหาร้ายแรง ซีร็อกซ์ , ตัวอย่างเช่นเมื่อพยายามที่จะฝังความรู้ของบริการและซ่อมแซมช่างเทคนิคเป็นผู้เชี่ยวชาญระบบที่ถูกติดตั้งในเครื่องถ่ายเอกสารพวกเขาหวังว่าช่างเทคนิคการโทรอาจถูกชี้นำโดยระบบและซ่อมแซมเสร็จสมบูรณ์จากระยะไกล แต่มันกลับกลายเป็นว่า ช่างไม่อาจแก้ปัญหาโดยใช้ระบบด้วยตัวเอง เมื่อถ่ายเอกสารนักออกแบบมองในเรื่องอย่างใกล้ชิด พบว่าช่างได้เรียนรู้จากกันและกัน แบ่งปันเรื่องราวเกี่ยวกับวิธีการที่พวกเขาได้รับการแก้ไขเครื่องระบบผู้เชี่ยวชาญไม่สามารถทำซ้ำนวลและรายละเอียดที่ถูกแลกเปลี่ยนในแบบตัวต่อตัวการสนทนา

คำตอบของคุณกับ 3 คำถามข้างต้นมักจะแนะนำให้ความรู้การจัดการกลยุทธ์ที่เน้น แต่ปัญหาคือบางครั้งซับซ้อนโดยอีกสองเรื่อง : การดำรงอยู่ของหน่วยธุรกิจและสินค้าหลายความรู้ตลอดเวลา

มันเป็นที่ดึงดูดให้คิดว่าสองรูปแบบการบริหารจัดการความรู้สามารถอยู่ร่วมกันในหน่วยธุรกิจต่าง ๆภายในบริษัท แน่นอนพวกเขาสามารถอยู่ร่วมกันได้ แต่ใน บริษัท ที่ใช้งาน เช่น หน่วยธุรกิจ บริษัท แบบสแตนด์อโลน ในบริษัทอย่าง General Motors ซึ่งรถหน่วยงานมีน้อยจะทำอย่างไรกับแผนกสินเชื่อและการเงินรุ่นที่แตกต่างกันในความเป็นจริงการทำงานในแต่ละหน่วยธุรกิจ บริษัทที่มีหน่วยธุรกิจโดยรวมแน่นควรจะมุ่งเน้นเพียงหนึ่งกลยุทธ์ หรือ ปั่นออกหน่วยที่ไม่พอดีกับแม่พิมพ์

ความรู้เข้มข้น ผลิตภัณฑ์และบริการ เช่น การรื้อปรับระบบ ที่ปรึกษา ตัวอย่างเช่นผู้ใหญ่ตลอดเวลา และกลายเป็นสินค้า ที่แรกกระบวนการของการปรับใช้โซลูชั่น แต่มันก็ไม่นานก่อนที่วิธีการทีละขั้นตอนเป็นที่ต้องการ ดัชนี CSC เริ่มมีสิทธิ match-a ส่วนบุคคลแบบกำหนดเองสนับสนุนเสนอแต่ก็ไม่ตรงกัน เป็นแนวคิดของระบบเปลี่ยนไป บริษัทได้เลือก : เปลี่ยนกลยุทธ์การจัดการความรู้ หรือออกไปจากระบบธุรกิจโดยเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง มันก็ลำบาก

ในที่มีประสิทธิภาพ บริษัท จัดการความรู้ แบบอยู่เหมือนกัน เป็นผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่เป็นผู้ใหญ่ สำหรับ บริษัท ที่ปรึกษาที่เน้นการปรับแต่งสูงโซลูชั่น เทคนิคคือต้องออกไปจากพื้นที่ เช่น การรื้อปรับระบบ ก่อนที่พวกเขาจะกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ ที่ บริษัท ที่ความรู้ใหม่และโซลูชั่น , ตรงข้ามเป็นจริง :บริษัทดังกล่าวใช้ประโยชน์จากวิธีการที่ไถ่ถอน ปีเตอร์ novins , พันธมิตรที่ Ernst &หนุ่มทำให้มันเช่นนี้ : " เราพยายามที่จะ commoditize ความเชี่ยวชาญในพื้นที่หนึ่งเป็นอย่างรวดเร็วที่สุดและย้ายไปยังระดับใหม่และที่เป็นประโยชน์ทั้งลูกค้าและ บริษัท . "

ไม่แยกการจัดการความรู้
บางซีอีโอได้ใส่ การจัดการความรู้ ที่ด้านบน ของวาระการประชุม .คนอื่นไม่ให้ความสนใจเดียวกันพวกเขาได้รับการตัดค่าใช้จ่ายการปรับโครงสร้างหรือการขยายตัวระหว่างประเทศ ใน บริษัท ที่เป็นอย่างนั้น การจัดการความรู้จะเกิดขึ้นถ้าทุกคนในแผนกการทำงานเช่น HR หรือมัน แต่บริษัทที่แยกความเสี่ยงการจัดการความรู้เสียประโยชน์ ซึ่งสูงสุดเมื่อมีการประสานงานกับ HR , มันและกลยุทธ์การแข่งขัน .