Executives we talk to are confident

Executives we talk to are confident of the opportunities for growth but know that finding and exploiting those opportunities in ever more complex markets is not easy. And so senior management teams at many firms constantly look for breakthrough ideas that can lead to so-called “transformative innovation” in their products and services. Organizations that successfully pursue breakthrough ideas are able to generate up to twice the new product sales of their peers (30% versus 14% of new sales).

Unfortunately, creating an environment that spurs transformative innovation is a tough task for most firms. Years of economic uncertainty have made executive teams risk-averse; they focus on incremental innovation to improve existing products and ensure more predictable, near-term revenue. In effect, these organizations have traded larger, higher-impact (and riskier) ideas for a greater number of smaller, more manageable (and less risky) ideas. Although CEB research shows that investment in transformative innovation projects is growing, incremental innovation still accounts for more than 80% of funded innovation initiatives.

This modest and slow reinvestment in transformative product innovation alone is unlikely to generate the kind of growth required by many corporate plans. There are simply not enough high-quality, transformational ideas to invest in. In fact, CEB’s global business leader survey shows that three out of four executives think their firms lack the kind of ideas needed to drive growth.

The Dearth of Breakthrough Ideas
Beyond a predisposition for incremental innovation, dramatic organizational changes have damaged the networks necessary to generate breakthrough ideas. So executives hoping to redirect their innovation teams toward more transformative projects must understand how recent changes damaged these networks and take corrective action to reenergize and rebuild innovation teams. Three trends stand out:

1.Downsizing and Reorganization Have Weakened Ideation Networks: Consistently generating, refining, and prioritizing breakthrough ideas requires participation from a web of relationships. Unfortunately, recent organizational changes have altered these networks and relationships substantially—especially for “innovators” (e.g., employees in R&D, engineering, and design functions).
In 2009, almost 80% of innovators experienced a significant change in their organization or role. Even though the pace has slowed, change remains sizeable with nearly 50% of innovators surveyed in early 2012 experiencing these changes in the past year.

2.Mid-Level De-Layering Has Reduced Experience in the Innovation Process: In addition to overall employee network disruptions, management de-layering has destabilized innovation networks.
Mid-level innovators are seemingly being squeezed out of large global organizations, with the number of mid-level innovators falling 19% between Q4 2010 and Q1 2012. As mid-level innovators leave, they also take with them their experience and knowledge. Between 2010 and early 2012, the average tenure of mid-level innovators fell from 12 to 10 years, and the average age fell from 39 to 36.

3.New, Globally Dispersed Research Centers Lack Established, Effective Working Relationships: Finally, innovation teams are more geographically dispersed than ever before. Organizations are shifting funding and resources to emerging markets, creating new innovation hubs to get closer to customers in these regions and take advantage of local (often inexpensive) skilled labor.
However, emerging market innovation centers are presently one-third as productive as developed market centers at generating revenue from new products. CEB research on 75 companies and their innovation teams reveals that this lack of productivity is not due to capability or skill gaps. Rather, it is because of ineffective collaboration between established and new innovation teams in emerging markets and a lack of something that cannot be bought: trust. Innovators have not created enough trust in their counterparts to enable effective collaboration and ideation.

What to Do About It
From working with some of the world’s most innovative large companies, we have seen three activities that reinvigorate employees charged with finding breakthrough innovation. These are:

1.Reconnect Dispersed Internal Networks to Drive Idea Exchange: To reestablish networks and the flow of ideas across increasingly decentralized workforces, organizations must formalize idea sharing across regions. One simple way is to create regular, multifunctional, cross-team interactions to share product ideas, market insights, and recent successes across regions.
2.Enable Staff to Self-Assess Ideas to Improve Idea Quality: By managing the quality of ideas early in the innovation pipeline and purposefully sharpening concepts, the overall time to market for new products is reduced by one-fourth.
3.Rebuild Effective Global Relationships to Encourage Collaboration: One of the biggest barriers to new product development is in effective collaboration between central innovation teams and their colleagues in new innovation hubs in emerging markets. Increasing trust is a critical prerequisite for team collaboration and the primary driver of R&D vitality, delivering almost three times the increase in new product sales than capability building alone.
What Tata is Doing
HR and innovation managers at Tata Group have implemented a number of interesting and successful initiatives to foster a culture of innovation. We spoke to Satish Pradhan,Chief of Group Human Resources for Tata Sons Limited (the holding company of Tata Group).

Tata is well recognized for innovation, and the Tata Nano, the world’s least expensive car, is a good example. What should an organization focus on first to create a culture of innovation like you have at Tata?
I think the first point of entry into this jungle is to socialize the notion that innovation is a good thing. What does it look like? What leads to innovation? What’s the difference that an approach like this will make? Socialization is an important part of the journey in helping people frame issues differently and in having them aspire to be more innovative in a pull sense, rather than having to be held accountable and pushed toward innovation.

It’s about feeding a person’s curiosity to get them to engage in the question: If I really want to have an innovative culture in my organization, what helps? You need to enable people to talk about this and say things such as, “Here is what Clayton Christensen at Harvard thinks creates an innovative energy, and here is what Julian Birkinshaw at London Business School has actually discovered about the qualities of an innovative organization. Let’s have a conversation with these people.”

What tools do you use to help Tata’s group companies improve their innovation capabilities?
There are a few processes and offerings that we provide to the group companies that enable them to look at different dimensions of innovation. Through all these efforts there is a sense of acclimatization that being innovative is not seen as nice to do, but everybody aspires to do it. For example, we’ve put together an InnometerTM based on Birkinshaw’s model. It gives you a dipstick into your own organization, analyzing your innovation process and culture and what you can do to make these more innovative. We also have an innovation management process called InnoMultiplier. This helps identify opportunities that companies should spend creative energy working on. It was developed with input from Clayton Christensen.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เราพูดคุยกับผู้บริหารมีความมั่นใจของโอกาสในการเจริญเติบโต แต่รู้ว่า การค้นหา และ exploiting โอกาสในตลาดเคยซับซ้อนไม่ใช่เรื่องง่าย และเพื่อให้ผู้บริหารทีมที่หลายบริษัทอย่างต่อเนื่อง หาความก้าวหน้าความคิดที่อาจเรียกว่า "เปลี่ยนแปลงนวัตกรรม" ในผลิตภัณฑ์และบริการ องค์กรที่ประสบความสำเร็จไล่ตามความก้าวหน้าความคิดจะสร้างถึงสองครั้งใหม่ผลิตภัณฑ์การขายกับเพื่อน ๆ ของเขา (30% เทียบกับ 14% ของยอดขายใหม่)

แต่ การสร้างสภาพแวดล้อมที่ spurs นวัตกรรมเปลี่ยนแปลงเป็นงานยากสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ ปีมีความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจได้ทำทีมบริหารความเสี่ยง averse พวกเขามุ่งเน้นนวัตกรรมเพิ่มขึ้นเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ และให้รายได้มากขึ้นได้ near-term องค์กรเหล่านี้มีผล ได้ซื้อขายคิดใหญ่ ผล กระทบสูง (และ riskier) คิดเป็นจำนวนน้อย ได้ง่ายขึ้น (และมีความเสี่ยงน้อย) มากกว่า แม้ว่าการวิจัย CEB แสดงว่า มีการเติบโตการลงทุนในโครงการนวัตกรรมเปลี่ยนแปลง นวัตกรรมเพิ่มขึ้นยังคงบัญชีสำหรับมากกว่า 80% ของสนับสนุนริเริ่มนวัตกรรม

นี้เจียมเนื้อเจียมตัว และช้าแต่ละคาบเวลาในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์นวัตกรรมเพียงอย่างเดียวไม่น่าจะสร้างชนิดของการเจริญเติบโตตามแผนหลายองค์กร มีไม่เพียงพอความคิด คุณภาพสูง ภาวะการลงทุน อันที่จริง แบบสำรวจผู้นำธุรกิจระดับโลกของ CEB แสดงว่า 3 ใน 4 ของผู้บริหารคิดว่า ของขาดบริษัทประเภทของความคิดที่จำเป็นสำหรับการเจริญเติบโตของไดรฟ์

ผลงานของพวกเขาความก้าวหน้าความคิด
เกิน predisposition นวัตกรรมเพิ่มขึ้น การเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างได้เสียหายเครือข่ายจำเป็นต้องสร้างความก้าวหน้าความคิด เพื่อหวังที่จะเปลี่ยนเส้นทางของทีมงานนวัตกรรมต่อโครงการเพิ่มเติมเปลี่ยนแปลงผู้บริหารต้องเข้าใจการเปลี่ยนแปลงล่าสุดว่าเครือข่ายเหล่านี้เสียหาย และดำเนินการแก้ไขให้โรแมนติก และสร้างทีมงานนวัตกรรม แนวโน้มที่สามยืน out:

1.Downsizing และลูกจ้างได้ลดลง Ideation เครือข่าย: อย่างต่อเนื่องสร้าง โรงกลั่น และจัดระดับความสำคัญของความก้าวหน้าความคิดต้องการมีส่วนร่วมจากเว็บของความสัมพันธ์ อับ การเปลี่ยนแปลงองค์กรล่าสุดมีการเปลี่ยนแปลงเครือข่ายและความสัมพันธ์เหล่านี้มาก — โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับ "innovators" (เช่น พนักงานใน R&D วิศวกรรม และออกแบบฟังก์ชัน)
ในปี 2009, innovators เกือบ 80% มีประสบการณ์เปลี่ยนแปลงองค์กรหรือบทบาทของพวกเขา แม้ก้าวชะลอตัว เปลี่ยนแปลงยังคง มีเกือบ 50% ของ innovators สำรวจในช่วง 2012 พบการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในอดีตสำหรับผู้พิการปี

2.Mid-ระดับ De-Layering ได้ลดประสบการณ์ในกระบวนการนวัตกรรม: นอกจากรวมพนักงานเครือข่ายหยุดชะงัก de-กลุ่มบริหารมี destabilized นวัตกรรมเครือข่าย
Innovators ระดับกลางจะดูเหมือนการคั้นจากองค์กรระดับโลกขนาดใหญ่ มีจำนวนลดลง 19% ระหว่างไตรมาสที่ 4 ปี 2553 และไตรมาส 1 2012 innovators ระดับกลาง เป็นระดับกลาง innovators ปล่อย ยังใช้กับประสบการณ์ และความรู้ ระหว่างปี 2553 และต้นปี 2012 อายุงานเฉลี่ยของ innovators ระดับกลางลดลงจาก 12 กับ 10 ปี และอายุเฉลี่ยลดลงจาก 39 เป็น 36

3.New ทั่วโลกกระจายวิจัยศูนย์ขาดก่อตั้ง ความสัมพันธ์การทำงานมีประสิทธิภาพ: สุดท้าย ทีมงานนวัตกรรมได้กันทางภูมิศาสตร์มากขึ้นกระจัดกระจายกว่าเดิม องค์กรจะขยับเงินทุนและทรัพยากรไปยังตลาด สร้างฮับนวัตกรรมใหม่เพื่อได้ใกล้ชิดกับลูกค้าในภูมิภาคเหล่านี้ และใช้ประโยชน์จากแรงงานฝีมือ (มักจะราคาไม่แพง) ท้องถิ่น
อย่างไรก็ตาม หนึ่งในสามมีประสิทธิผลที่พัฒนาตลาดใหม่นวัตกรรมตลาดศูนย์ปัจจุบันมีศูนย์ที่สร้างรายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่ วิจัย CEB 75 บริษัทและทีมงานนวัตกรรมของพวกเขาพบว่า ขาดประสิทธิภาพไม่สามารถหรือช่องว่าง ค่อนข้าง มันเป็น เพราะผลร่วมกันระหว่างทีมใหม่ และสร้างนวัตกรรมในตลาดเกิดใหม่และการขาดของบางสิ่งบางอย่างที่ไม่สามารถซื้อ: ความน่าเชื่อถือ Innovators ได้สร้างความน่าเชื่อถือเพียงพอในคู่ของพวกเขาให้ความร่วมมือประสิทธิภาพและ ideation

ว่าจะทำเกี่ยวกับ
ทำงานกับโลกมากที่สุดนวัตกรรมบริษัทขนาดใหญ่ เราได้เห็นกิจกรรมที่สามที่เพิ่มประสิทธิภาพให้กับพนักงานที่โดนค้นหานวัตกรรมความก้าวหน้า Are:

1.Reconnect กระจายภายในเครือข่ายเหล่านี้กับไดรฟ์การแลกเปลี่ยนความคิด: เพื่อสร้างเครือข่ายและการไหลของความคิดระหว่างอาชีวศึกษาแบบกระจายศูนย์เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ องค์กรต้อง formalize ความคิดร่วมกันในภูมิภาค ง่าย ๆ วิธีหนึ่งคือการ สร้างทั่วไป โดย โต้ตอบร่วมคิดผลิตภัณฑ์ ตลาดความเข้าใจ และความสำเร็จล่าสุดในภูมิภาคขนทีม
2.Enable พนักงานปรับปรุงคุณภาพความคิดความคิด Self-Assess: การจัดการคุณภาพของความคิดในช่วงตอนนวัตกรรมและทุกเรื่องแนวคิด เวลาตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่โดยรวมจะลดลง โดยหนึ่งส่วนสี่
3สร้างความสัมพันธ์ส่วนกลางมีประสิทธิภาพสนับสนุนให้ความร่วมมือ: หนึ่งในอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นผลร่วมระหว่างศูนย์กลางนวัตกรรมทีมงานและเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในฮับนวัตกรรมใหม่ในตลาดเกิดใหม่ เพิ่มความน่าเชื่อถือเป็นช่วงเวลาสำคัญสำหรับทีมทำงานร่วมกันและไดรเวอร์หลักของพลัง R&D ส่งเกือบ 3 เท่าเพิ่มขึ้นในการขายผลิตภัณฑ์ใหม่กว่าความสามารถในการสร้างคนเดียวกัน
ทำอะไรเดิน
ผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์และนวัตกรรมใน กลุ่มทาทาได้ใช้จำนวนเงินลงทุนที่น่าสนใจ และประสบความสำเร็จเพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมของนวัตกรรม เราได้พูดกับหัวหน้าของกลุ่มทรัพยากรบุคคลสำหรับทาทาบุตร จำกัด (บริษัทโฮลดิ้งของ กลุ่มทาทา) Pradhan Satish.

ทาทาดีได้รับการยอมรับนวัตกรรม และทาทานาโน รถแพงน้อยที่สุดในโลก เป็นตัวอย่างที่ดี อะไรควรองค์กรเน้นแรกเพื่อสร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรมเช่นคุณมีทาทา?
คิดว่า สิ่งแรกที่เข้าป่านี้คือ สังคมแนวคิดที่ว่านวัตกรรมเป็นสิ่งที่ดี มันไม่ดูอะไรเช่น สิ่งที่นำไปสู่นวัตกรรม ความแตกต่างที่วิธีการเช่นนี้จะทำคืออะไร การขัดเกลาทางสังคมเป็นส่วนสำคัญของการเดินทางช่วยคนปัญหากรอบแตกต่างกัน และมี พวกเขาคาดหวังที่จะเป็นนวัตกรรมขึ้นในความรู้สึกดึง มีการจัดแบบผลักไปสู่นวัตกรรม และรับผิดชอบ

มันเป็นเกี่ยวกับอาหารความอยากรู้ของคนเพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมในคำถาม: ถ้าผมอยากจะมีวัฒนธรรมเป็นนวัตกรรมใหม่ในองค์กร สิ่งช่วย คุณต้องการพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ และพูดสิ่งเช่น ที่นี่ คริสเตนเซ่นเคลย์ตันที่ฮาร์วาร์ดที่คิดสร้างพลังงานเป็นนวัตกรรมใหม่ และนี่คืออะไรจูเลียน Birkinshaw โรงเรียนธุรกิจลอนดอนจริงพบเกี่ยวกับคุณภาพขององค์กรนวัตกรรม ลองได้พูดคุยกับคนเหล่านี้"

คุณใช้เพื่อช่วยเดินของกลุ่มบริษัทปรับปรุงความสามารถนวัตกรรมเครื่องมืออะไร?
มีกี่กระบวนการและซึ่งเราให้กลุ่มบริษัทที่ใช้ในการมองมิติต่าง ๆ ของนวัตกรรม ผ่านความพยายามเหล่านี้ มีความรู้สึกของ acclimatization ที่มีความคิดใหม่ ๆ ไม่เห็นเป็นดีทำ แต่ทุกคนเป็นได้ ตัวอย่าง เราได้ใส่กันเป็นแบบจำลองของ Birkinshaw InnometerTM ให้คุณ dipstick ที่เป็นองค์กรของคุณเอง วิเคราะห์ของนวัตกรรมกระบวนการ และวัฒนธรรม และคุณสามารถทำเพื่อให้เหล่านี้มากขึ้นเป็นนวัตกรรมใหม่ นอกจากนี้เรายังมีกระบวนการจัดการนวัตกรรมที่เรียกว่า InnoMultiplier นี้ช่วยในการระบุโอกาสที่บริษัทควรใช้จ่ายพลังงานสร้างสรรค์ทำ มันถูกพัฒนา ด้วยอินพุตจากคริสเตนเซ่นคลี่ย์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้บริหารเราคุยกับมั่นใจโอกาสสำหรับการเจริญเติบโต แต่รู้ว่า การค้นหาและการใช้ประโยชน์จากโอกาสในตลาดที่ซับซ้อนมากขึ้นได้ง่ายค่ะ ดังนั้น ผู้บริหารทีมที่หลาย บริษัท อย่างต่อเนื่องมองหาความคิดก้าวหน้าที่สามารถนำไปสู่การเรียกว่า " นวัตกรรม " ในผลิตภัณฑ์และบริการของตนองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ติดตามความก้าวหน้า คือความคิดที่สามารถสร้างได้ถึงสองครั้ง การขายสินค้าใหม่ของเพื่อนของพวกเขา ( 30 % เมื่อเทียบกับ 14% ของยอดขายใหม่ )

แต่น่าเสียดายที่การสร้างสภาพแวดล้อมที่ สเปอร์ส นวัตกรรมการเป็นงานที่ยากสำหรับ บริษัท ส่วนใหญ่ ปีของความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจได้ทำให้ทีมบริหารความเสี่ยงไม่ชอบใจ ;พวกเขามุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมส่วนเพิ่มเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และให้แน่ใจว่าได้รายได้มากขึ้น , ระยะใกล้ ผล องค์กรเหล่านี้มีการซื้อขายขนาดใหญ่ สูงกว่าผลกระทบ ( เสี่ยง ) ความคิดของจํานวนเล็กสามารถจัดการได้มากขึ้น ( และเสี่ยงน้อยกว่า ) ความคิด แม้ว่าการวิจัยแสดงให้เห็นว่าการลงทุนตรงในโครงการนวัตกรรมการเติบโตนวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นยังคงบัญชีสำหรับมากกว่า 80 % ของทุนริเริ่มนวัตกรรม

นี้เจียมเนื้อเจียมตัวและช้า reinvestment ในนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ transformative คนเดียวไม่น่าจะสร้างชนิดของการเจริญเติบโตตามแผนขององค์กรหลาย มีเพียงไม่เพียงพอ คุณภาพสูง การเปลี่ยนแปลงความคิดที่จะลงทุน ในความเป็นจริงตรงของผู้นำธุรกิจพบว่า 3 ใน 4 บริษัท ผู้บริหารคิดว่าพวกเขาขาดชนิดของความคิดต้องการผลักดันการเติบโต .

ขาดแคลนความคิด
เกินโอนเอียงนวัตกรรมความก้าวหน้าที่เพิ่มขึ้นอย่างมากขององค์การการเปลี่ยนแปลงทำลายเครือข่ายจำเป็นเพื่อสร้างการพัฒนาความคิดดังนั้นผู้บริหารหวังที่จะนำทีมของพวกเขาที่มีต่อโครงการนวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ต้องเข้าใจการเปลี่ยนแปลงล่าสุดทำลายเครือข่ายเหล่านี้และจะดำเนินการแก้ไขเพื่อไปกระตุ้นมัน และสร้างทีมงานนวัตกรรม 3 แนวโน้มที่โดดเด่น :

1.downsizing และการปฏิรูปด้านอ่อนแออย่างต่อเนื่องสร้างธุรกิจเครือข่าย :การใช้และการพัฒนาความคิด การมีส่วนร่วมจากเว็บของความสัมพันธ์ ขออภัย ล่าสุดองค์การการเปลี่ยนแปลงมีการเปลี่ยนแปลงเครือข่ายเหล่านี้และความสัมพันธ์อย่างมาก โดยเฉพาะ " นวัตกรรม " ( เช่นพนักงาน R & D , วิศวกรรมการออกแบบและฟังก์ชัน )
ในปี 2009 เกือบ 80% ของนักประดิษฐ์ที่มีประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในองค์กร หรือบทบาทของพวกเขาแม้ว่าก้าวได้ชะลอการเปลี่ยนแปลงยังคงใหญ่เกือบ 50% ของนักประดิษฐ์ที่สํารวจในช่วงต้นปี 2012 ประสบการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในปีที่ผ่านมา

2.mid-level de layering ได้ลดประสบการณ์ในกระบวนการนวัตกรรม : นอกจากพนักงานโดยรวมหยุดชะงัก เครือข่าย การจัดการ จัดการได้สูญสลายเครือข่ายนวัตกรรม
นักประดิษฐ์ระดับกลางดูเหมือนถูกบีบออกจากองค์กรระดับโลกขนาดใหญ่ที่มีจำนวนของระดับกลาง ) ลดลง 19% ระหว่างไตรมาส 2553 และไตรมาสที่ 1 ปี 2012 เป็นนวัตกรรมระดับกลางออกไป พวกเขาใช้เวลากับพวกเขาประสบการณ์และความรู้ของพวกเขา ระหว่าง 2010 และ 2012 ก่อน อายุงานเฉลี่ยของระดับกลาง ) ลดลงจาก 12 ถึง 10 ปี และอายุเฉลี่ยลดลงจาก 39 36 3.new

,ทั่วโลกกระจายศูนย์วิจัยการจัดตั้งความสัมพันธ์การทำงานที่มีประสิทธิภาพ : ในที่สุด ทีมนวัตกรรมทางภูมิศาสตร์กระจายมากขึ้นกว่าเดิม องค์กรจะขยับ เงินทุนและทรัพยากรเพื่อตลาดเกิดใหม่ การสร้างองค์กรนวัตกรรมใหม่ใกล้ชิดกับลูกค้าในภูมิภาคเหล่านี้ และใช้ประโยชน์จากท้องถิ่นมัก ( ราคาไม่แพง ) แรงงานมีฝีมือ
อย่างไรก็ตามศูนย์นวัตกรรมในตลาดปัจจุบันที่มีประสิทธิภาพ ตามที่ศูนย์พัฒนาตลาดที่สร้างรายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่ 75 บริษัท และทีมงานวิจัยตรงในนวัตกรรมของพวกเขาพบว่าขาดประสิทธิภาพ ไม่เนื่องจากความสามารถหรือช่องว่างทักษะ ค่อนข้างมันเป็นเพราะความร่วมมือระหว่างระหว่างก่อตั้งและทีมงานนวัตกรรมใหม่ในตลาดเกิดใหม่และการขาดของบางอย่างที่ไม่สามารถซื้อ : เชื่อใจ นักประดิษฐ์ได้สร้างความไว้วางใจเพียงพอในคู่ของพวกเขาเพื่อช่วยให้องค์กรมีประสิทธิภาพและ ideation

เรื่องมัน
จากการทำงานกับบางส่วนของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่ทันสมัยที่สุดของโลกเราได้เห็นสามกิจกรรมที่ประคองพนักงานเรียกเก็บเงินกับการหานวัตกรรมความก้าวหน้า เหล่านี้คือ :

1.reconnect กระจายเครือข่ายภายในไดรฟ์แลกเปลี่ยนความคิด : เพื่อสร้างเครือข่ายและการไหลของความคิดในแบบกระจายอำนาจมากขึ้นแรงงาน องค์กรต้องทำให้เป็นระเบียบแบบแผนความคิดร่วมกันในภูมิภาค หนึ่งในวิธีที่ง่ายก็คือการสร้างปกติ , โดยของทีมข้ามแบ่งปันความคิดของผลิตภัณฑ์ ข้อมูลเชิงลึกตลาดล่าสุดและความสำเร็จในภูมิภาค .
พนักงาน 2.enable ตนเองประเมินความคิดเพื่อปรับปรุงคุณภาพความคิด : การจัดการคุณภาพของความคิดในช่วงต้นนวัตกรรมท่อและตั้งใจเหลาแนวคิด เวลาโดยรวมในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่จะลดลงโดยหนึ่ง 4 .
3สร้างสัมพันธ์เพื่อส่งเสริมความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพระดับโลก : หนึ่งในอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีนวัตกรรมในความร่วมมือระหว่างทีมกลางและเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในศูนย์นวัตกรรมใหม่ในตลาดเกิดใหม่ เชื่อเพิ่มเป็นสำคัญเบื้องต้นสำหรับความร่วมมือทีมงานและโปรแกรมควบคุมหลักของ R & D พลังส่งเกือบสามครั้งเพิ่มขึ้นในการขายผลิตภัณฑ์ใหม่มากกว่าความสามารถในตึกคนเดียว ทาทาจะทำ

แล้ว HR และผู้จัดการนวัตกรรมที่ทาทากรุ๊ปได้ใช้จำนวนที่น่าสนใจและประสบความสำเร็จโครงการเพื่อส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมนวัตกรรม เราคุยกับ satish pradhan หัวหน้าของกลุ่มทรัพยากรมนุษย์สำหรับทาทา บุตรชาย จำกัด ( บริษัท โฮลดิ้งของกลุ่มทาทานะ

)ทาทาเป็นที่รู้จักสำหรับนวัตกรรมและทาทานาโน , รถที่แพงที่สุดของโลก คือตัวอย่างที่ดี สิ่งที่องค์กรมุ่งเน้นไปที่แรกที่จะสร้างวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมเหมือนที่ทาทา ?
ผมว่าจุดแรกเข้ามาในป่านี้คือสังคมความคิดที่เป็นนวัตกรรมเป็นสิ่งที่ดี มันดูเหมือนอะไรล่ะ สิ่งที่นำไปสู่นวัตกรรมมันต่างกันที่วิธีการเช่นนี้จะทำให้ ? การเรียนรู้เป็นส่วนสำคัญของการเดินทางในการช่วยคนปัญหาเฟรมต่างกัน และในการมีพวกเขาปรารถนาที่จะเป็นนวัตกรรมเพิ่มเติมในการดึงความรู้สึก แทนที่จะรับผิดชอบและผลักดันสู่นวัตกรรม

มันเกี่ยวกับการให้ความอยากรู้ของคนเพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมในการถามถ้าเราต้องการมีวัฒนธรรมใหม่ ในองค์กรของผม สิ่งที่ช่วยให้ ? คุณต้องการที่จะช่วยให้ผู้คนที่จะพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ และสิ่งที่พูดเช่น " นี่คือสิ่งที่ Clayton Christensen ที่ฮาร์วาร์ด คิดว่าจะสร้างพลังงาน นวัตกรรม และนี่คือสิ่งที่จูเลียน birkinshaw ที่โรงเรียนธุรกิจลอนดอน ได้ค้นพบ เกี่ยวกับ คุณสมบัติของการเป็นองค์กรนวัตกรรมขอคุยด้วยคนเหล่านี้ . "

สิ่งที่เครื่องมือที่คุณใช้เพื่อช่วยให้กลุ่มบริษัททาทาปรับปรุงความสามารถในนวัตกรรมของพวกเขา ?
มีหลายกระบวนการ และข้อเสนอที่เราให้แก่กลุ่มบริษัท ที่ช่วยให้พวกเขามองในมิติที่แตกต่างกันของนวัตกรรม ผ่านความพยายามทั้งหมดเหล่านี้ยังมีความรู้สึกของการเป็นนวัตกรรมที่ไม่เห็นเป็นดีที่จะทำแต่ทุกคนก็ปรารถนาที่จะทำมัน ตัวอย่างเช่น เราได้ใส่กัน innometertm ตาม birkinshaw เป็นนางแบบ มันทำให้เธอบ้าอำนาจในองค์กรของคุณเอง วิเคราะห์กระบวนการและนวัตกรรมของวัฒนธรรมและสิ่งที่คุณสามารถทำเพื่อให้นวัตกรรมเหล่านี้มากขึ้น เรายังมีนวัตกรรมการจัดการกระบวนการที่เรียกว่า innomultiplier .นี้ช่วยระบุโอกาสที่ บริษัท ควรใช้พลังสร้างสรรค์งาน มันถูกพัฒนาด้วยการป้อนข้อมูลจาก Clayton Christensen

.