identify competencies for HR traini

identify competencies for HR training and development
professionals (McLagan, 1996).
Her work subsequently broadened to include
all HR professionals (McLagan & Bedrick,
1983; see also McLagan & Suhadolnik, 1989).
Around the same time, a number of large
companies began creating their own internal
HR competency models. Out of these independent
efforts grew many frameworks for HR
competencies, but there were relatively few efforts
to document professional HR competencies
across firms, industries, or geographies.
The profession needed a competency model—
a set of expectations for those who work in HR
and a basis for assessment and improvement
in the quality of HR professionals.
When we began our HR competencies
study in 1987, we wanted to define these
competencies less by self-report of HR professionals
and more by how others perceived
the HR professionals. We also wanted to
show the impact of HR competencies on how
others perceived the individual effectiveness
of HR professionals and how HR professionals
impacted their business performance. This
work resulted in the five waves of data collection
reported in Table I. These studies have
resulted in several doctoral dissertations, several
books, dozens of chapters, and dozens
of articles.3
They have helped to shape how
effective HR professionals think and behave
over the past 25 years. In recent years, many
have built on this work to define competencies
for HR professionals.
Wright, Stewart, and Moore of Cornell
Advanced HR Studies (CAHRS) surveyed
56 chief HR officers (CHROs) in 2009, 72
in 2010, and 172 in 2011 (Wright, Stewart,
& Moore, 2011). For the 2011 data, both
European and US CHROs suggested talent
as the most critical challenge, followed by
cost control, succession planning, culture,
and employee engagement (responses vary
somewhat by European vs. US CHROs). They
also found that building HR competencies is
the largest obstacle to achieving the CEO’s
agenda for HR. The practices most likely used
to increase CHRO effectiveness are: learning
from an external network, business focus,
self-development activities, and effective HR
processes. They also identified eight roles for CHROs and time spent on each role: strategic
advisor, counselor/confidant/coach, board
liaison, talent architect, HR function leader,
workforce sensor, and firm representative.
Boston Consulting Group has done annual
studies of the HR profession in collaboration
with the World Federation of People
Management Associations and European
Association of People Management Associations
(see Caye & Strack, 2009; Strack et al., 2011).
In their 2011 study, they received surveys from
2,039 executives in 35 European countries.
Based on executive assessments of “current
capability” and “future importance,” the four
most critical topics for HR were (1) managing
talent (recruiting, development, retention), (2)
improving leadership development, (3) transforming
HR into being a strategic partner, and
(4) strategic workforce planning. They identified
five critical HR capabilities (competencies)
to address these topics: transforming HR into
a strategic partner, mastering HR processes,
delivering on recruiting, restructuring the
organization, and improving leadership development.
They also highlighted the importance
of technology and social media.
The Center for Effective Organizations
(CEO) has studied HR effectiveness over the
past number of years.4
In their recent work
based on their experiences, they suggest six
trends or shifts facing HR professionals:
• hero leadership to collective leadership,
• intellectual property to agile co-creativity,
• employment value proposition to personal
value proposition,
• sameness to segmentation,
• fatigue to sustainability, and
• persuasion to education.
They suggest that these six themes need to
respond to external trends as well as organization
processes. They then propose HR structure
and competency changes to respond to
these trends.
Deloitte, a consulting firm, summarizes
their recommendations for HR competencies
into three broad requirements: (1) business
(commercial awareness, business acumen,
customer focus, aligned business to HR), (2)
HR (employee relations, get the basics right,
HR expertise, HR metrics, change delivery),
462 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, MAY–JUNE 2013
Human Resource Management DOI: 10.1002/hrm
Our research
explores how HR
competencies as
seen by oneself and
others affect both
perceived personal
effectiveness
and business
performance.
and (3) consulting capabilities (brokering,
trusted advisor, impact and influence, facilitation
and coaching, leadership, project delivery)
(Deloitte, 2011). They argue that when
HR professionals master these competencies,
they are able to be business partners who help
their business be successful. They base their
recommendations on case experiences with
their clients.
Hewitt, another consulting firm, surveyed
85 individuals to find out how these 85 firms

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระบุความสามารถของบุคคลฝึกอบรมและพัฒนาผู้เชี่ยวชาญด้าน (McLagan, 1996)งานของเธอต่อมาขยายการรวมผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ทั้งหมด (McLagan & Bedrickปี 1983 ดู McLagan & Suhadolnik, 1989)ช่วงเวลาเดียวกัน จำนวนขนาดใหญ่บริษัทเริ่มสร้างภายในของตนเองรุ่นความสามารถด้าน HR เหล่านี้เป็นอิสระความพยายามขยายกรอบหลายชั่วโมงความสามารถ แต่มีความพยายามน้อยไปยังเอกสารความสามารถ HR มืออาชีพระหว่างบริษัท อุตสาหกรรม หรือภูมิศาสตร์อาชีพแบบความสามารถที่จำเป็นได้ตั้งความคาดหวังสำหรับผู้ที่ทำงานในทรัพยากรบุคคลและข้อมูลพื้นฐานสำหรับการประเมินและปรับปรุงคุณภาพของผู้เชี่ยวชาญด้าน HRเมื่อเราเริ่มที่ความสามารถของ HR ของเราศึกษาในปี 1987 เราต้องการกำหนดเหล่านี้ความสามารถน้อยโดยตนเองรายงาน HR มืออาชีพและอื่น ๆ โดยวิธีการรับรู้ของผู้อื่นผู้เชี่ยวชาญด้าน HR เรายังต้องการแสดงผลกระทบของความสามารถของ HR ในผู้อื่นรับรู้ประสิทธิภาพแต่ละHR มืออาชีพและผู้เชี่ยวชาญด้าน HRผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ นี้ส่งผลให้งานในคลื่น 5 ของการเก็บข้อมูลรายงานตารางฉัน มีการศึกษาเหล่านี้ส่งผลให้หลายเอก dissertations หลายหนังสือ หลายสิบบท และคุณสมบัติของ articles.3 พวกเขาได้ช่วยให้รูปร่างวิธีผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่มีประสิทธิภาพคิด และการทำงานผ่านมา 25 ปี ในปีล่าสุด มากมายได้สร้างการกำหนดสมรรถนะสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HRไรท์ สจ๊วต และมัวร์ของ Cornellขั้นสูง HR ศึกษา (CAHRS) สำรวจ56 หัวหน้า HR เจ้าหน้าที่ (CHROs) ในปี 2552, 72ใน 172 ใน (ไรท์ สจ๊วตและมัวร์ 2011) สำหรับข้อมูล 2011 ทั้งสองยุโรปและเรา CHROs แนะนำบุคลากรเป็นความท้าทายสำคัญที่สุด ตามด้วยควบคุมต้นทุน การวางแผน วัฒนธรรม สืบและผลการดำเนินงาน (ตอบสนองแตกต่างกันบ้าง โดยยุโรปเจอเรา CHROs) พวกเขานอกจากนี้ยัง พบว่า การสร้างความสามารถของ HRอุปสรรคใหญ่ที่สุดเพื่อบรรลุเป้าหมายของ CEOวาระการประชุมสำหรับ HR หลักการใช้มากที่สุดเพิ่ม CHRO เป็น: การเรียนรู้จากเครือข่ายภายนอก วัตถุกิจกรรมพัฒนาตนเอง และ HR ที่มีประสิทธิภาพกระบวนการนี้ พวกเขาระบุบทบาทแปด CHROs และเวลาที่ใช้ในแต่ละบทบาท: กลยุทธ์คณะกรรมการที่ปรึกษาคน/รถโค้ช ที่ปรึกษาประสาน พรสวรรค์สถาปนิก ผู้ นำทำงาน HRเซนเซอร์แรงงาน และตัวแทนบริษัทกลุ่มที่ปรึกษาบอสตันได้ทำประจำการศึกษาอาชีพ HR ร่วมด้วยสมาพันธ์คนความสัมพันธ์ของการจัดการและยุโรปสมาคมผู้บริหารสมาคม(ดู Caye Strack, 2009 Strack et al. 2011)ในการศึกษา 2011 ได้รับการสำรวจจากผู้บริหารที่ 2,039 ใน 35 ประเทศในยุโรปใช้ในการประเมินผู้บริหารของ "ปัจจุบันความสามารถ"และ"ความสำคัญในอนาคต สี่หัวข้อสำคัญที่สุดสำหรับ HR มีการจัดการ (1)ความสามารถพิเศษ (สรรหาบุคลากร การพัฒนา เก็บข้อมูล), (2)การพัฒนาภาวะผู้นำ การปรับปรุงเปลี่ยนแปลง (3)HR เป็น พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ และ(4) การวางแผนบุคลากรกลยุทธ์ พวกเขาระบุ5 สำคัญ HR ความสามารถ (สมรรถนะ)เรื่องนี้เกี่ยวกับ: เปลี่ยน HR ในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ การเรียนรู้กระบวนการ HRส่งในการสรรหาบุคลากร การปรับโครงสร้างการองค์กร และพัฒนาผู้นำการปรับปรุงพวกเขายังเน้นความสำคัญเทคโนโลยีและสังคมศูนย์กลางสำหรับองค์กรที่มีประสิทธิภาพ(CEO) ได้ศึกษาประสิทธิผล HR ผ่านการที่ผ่านมาจำนวน years.4 ในการทำงานล่าสุดจากประสบการณ์ของพวกเขา พวกเขาแนะนำหกแนวโน้มหรือกะหัน HR มืออาชีพ:•เป็นผู้นำของพระเอกเพื่อร่วมเป็นผู้นำ•ทรัพย์สินทางปัญญาเพื่อสร้างสรรค์ร่วมคล่อง•งานคุณค่าส่วนบุคคลคุณค่า•ความเหมือนกันในการแบ่งส่วน•เหนื่อยเพื่อความยั่งยืน และ•การชักชวนเพื่อการศึกษาพวกเขาแนะนำว่า ธีมนี้หกต้องตอบสนองต่อแนวโน้มภายนอกตลอดจนองค์กรกระบวนการนี้ พวกเขาแล้วเสนอโครงสร้าง HRและการเปลี่ยนแปลงความสามารถด้านการตอบสนองแนวโน้มเหล่านี้บริษัทดีลอยท์ ปรึกษา สรุปสำหรับความสามารถของ HRไปสามสิ่ง: ธุรกิจ (1)(ธุรกิจรับรู้ เติบลูกค้าเน้น ธุรกิจวาง-ชม.), (2)HR (พนักงาน เข้าพื้นฐานความเชี่ยวชาญด้าน HR วัด HR จัดส่งเปลี่ยน), การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ 462 พฤษภาคม – 2013 มิถุนายนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดอย: 10.1002/hrmงานวิจัยของเราสำรวจวิธี HRความสามารถเป็นเห็น ด้วยตนเอง และอื่น ๆ มีผลต่อตัวบุคคลที่รับรู้ประสิทธิภาพและธุรกิจประสิทธิภาพการทำงานและ (3) ให้คำปรึกษา (brokeringช่วยแนะนำที่เชื่อถือได้ ผลกระทบ และ อิทธิพล อำนวยความสะดวกและฝึก สอน ผู้นำ ส่งมอบโครงการ)(บริษัทดีลอยท์ 2011) พวกเขาโต้แย้งว่า เมื่อผู้เชี่ยวชาญด้าน HR หลักความสามารถเหล่านี้พวกเขาจะสามารถเป็น พันธมิตรทางธุรกิจที่ช่วยธุรกิจจะประสบความสำเร็จ พวกเขาฐานของพวกเขาคำแนะนำเกี่ยวกับประสบการณ์กรณีลูกค้าของพวกเขาHewitt บริษัท ที่ปรึกษาด้านอื่นได้ค้นหาบริษัทเหล่านี้ 85 85 บุคคล

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ระบุสมรรถนะสำหรับการฝึกอบรมทรัพยากรบุคคลและการพัฒนามืออาชีพ (McLagan, 1996). ผลงานของเธอขยายต่อมาที่จะรวมทุกผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล (McLagan และ Bedrick, 1983; เห็น McLagan และ Suhadolnik, 1989). ในช่วงเวลาเดียวกันจำนวนของขนาดใหญ่ที่บริษัท เริ่ม การสร้างของตัวเองภายในรูปแบบสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล ออกจากการเป็นอิสระเหล่านี้มีความพยายามขยายตัวกรอบมากสำหรับ HR สมรรถนะแต่มีความพยายามค่อนข้างน้อยเอกสารสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลมืออาชีพทั่ว บริษัท อุตสาหกรรมหรือภูมิภาค. วิชาชีพจำเป็นต้องมีความสามารถ model- ชุดของความคาดหวังสำหรับผู้ที่ทำงานในการบริหารทรัพยากรบุคคลและพื้นฐานสำหรับการประเมินและการปรับปรุงในคุณภาพของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลได้. เมื่อเราเริ่มสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลของเราการศึกษาในปี 1987 เราต้องการที่จะกำหนดเหล่านี้ความสามารถน้อยลงโดยรายงานตนเองของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและอื่นๆ โดยวิธีการอื่น ๆ ที่รับรู้ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล นอกจากนี้เรายังต้องการที่จะแสดงให้เห็นถึงผลกระทบของสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับวิธีการที่คนอื่นรับรู้ประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและวิธีการที่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลได้รับผลกระทบผลการดำเนินงานธุรกิจของพวกเขา นี้ทำงานส่งผลให้ในช่วงห้าคลื่นของการเก็บรวบรวมข้อมูลรายงานในตารางที่I. ศึกษาเหล่านี้ได้ส่งผลให้ปริญญาเอกหลายหลายหนังสือหลายสิบบทและอีกหลายสิบของarticles.3 พวกเขาได้ช่วยให้รูปร่างวิธีการที่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพคิดและประพฤติมากกว่าที่ผ่านมา 25 ปี ในปีที่ผ่านมาหลายได้สร้างขึ้นในการทำงานนี้เพื่อกำหนดความสามารถสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านHR. ไรท์สจ๊วตและมัวร์คอร์เนลการศึกษาขั้นสูงการบริหารทรัพยากรบุคคล (CAHRS) สำรวจ 56 เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคลหัวหน้า (CHROs) ในปี 2009, 72 ในปี 2010 และ 172 ในปี 2011 (ไรท์สจ๊วตและมัวร์2011) สำหรับปี 2011 ข้อมูลทั้งยุโรปและสหรัฐอเมริกาCHROs แนะนำความสามารถเป็นความท้าทายที่สำคัญที่สุดตามด้วยการควบคุมค่าใช้จ่ายการวางแผนการสืบทอดวัฒนธรรมและความผูกพันของพนักงาน(การตอบสนองที่แตกต่างกันบ้างโดยยุโรปกับสหรัฐ CHROs) พวกเขายังพบว่าการสร้างสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการบรรลุซีอีโอของวาระการบริหารทรัพยากรบุคคล การปฏิบัติส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่ใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ CHRO คือการเรียนรู้จากเครือข่ายภายนอกมุ่งเน้นธุรกิจ, กิจกรรมการพัฒนาตนเองและทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพกระบวนการ พวกเขายังระบุแปดบทบาท CHROs และเวลาที่ใช้ในแต่ละบทบาท: ยุทธศาสตร์ที่ปรึกษาให้คำปรึกษา/ ไว้ใจ / โค้ชคณะกรรมการประสานงานสถาปนิกความสามารถเป็นผู้นำการทำงานHR, เซ็นเซอร์พนักงานและตัวแทนของ บริษัท . Boston Consulting Group ได้ทำประจำปีการศึกษาทรัพยากรบุคคลอาชีพในการทำงานร่วมกับสหพันธ์โลกของคนสมาคมผู้บริหารและยุโรปสมาคมสมาคมการบริหารคน(ดู Caye Strack & 2009;. Strack et al, 2011). ในปี 2011 ศึกษาของพวกเขาพวกเขาได้รับการสำรวจจากผู้บริหาร2,039 ใน 35 ประเทศในยุโรปขึ้นอยู่กับการประเมินผลการบริหารของ "ปัจจุบันความสามารถในการ" และ "ความสำคัญในอนาคต" สี่หัวข้อที่สำคัญที่สุดสำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคล(1) การจัดการความสามารถ(การสรรหา, การพัฒนา, การเก็บรักษา), (2) การปรับปรุงการพัฒนาความเป็นผู้นำ (3) เปลี่ยนทรัพยากรบุคคลเข้าสู่การเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และ(4) การวางแผนยุทธศาสตร์แรงงาน พวกเขาระบุว่าห้าความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สำคัญ (ความสามารถ) เพื่อเน้นหัวข้อเหล่านี้: เปลี่ยนทรัพยากรบุคคลเข้ามาเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์การเรียนรู้กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล, การส่งมอบการสรรหาการปรับโครงสร้างองค์กรและการปรับปรุงพัฒนาความเป็นผู้นำ. พวกเขายังเน้นความสำคัญของเทคโนโลยีและสื่อสังคม. ศูนย์องค์กรที่มีประสิทธิภาพ(ซีอีโอ) ได้ศึกษาประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคลมากกว่าจำนวนที่ผ่านมาของyears.4 ในงานล่าสุดของพวกเขาขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของพวกเขาพวกเขาแนะนำหกแนวโน้มหรือการเปลี่ยนแปลงหันหน้าไปทางผู้เชี่ยวชาญด้านHR: เป็นผู้นำพระเอก•ในการเป็นผู้นำกลุ่ม•ทรัพย์สินทางปัญญาเปรียวร่วมความคิดสร้างสรรค์คุณค่า•การจ้างงานส่วนบุคคลคุณค่า, •ความเหมือนกันที่จะแบ่งส่วน•ความเมื่อยล้าการพัฒนาอย่างยั่งยืนและ•การโน้มน้าวใจให้กับการศึกษา. พวกเขาแสดงให้เห็นว่าเหล่านี้หกรูปแบบที่จำเป็นต้องตอบสนองต่อแนวโน้มภายนอกเช่นเดียวกับองค์กรกระบวนการ จากนั้นพวกเขานำเสนอโครงสร้างการบริหารทรัพยากรบุคคลและการเปลี่ยนแปลงความสามารถเพื่อตอบสนองต่อแนวโน้มเหล่านี้. ท บริษัท ที่ปรึกษาสรุปคำแนะนำของพวกเขาสำหรับสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นสามความต้องการในวงกว้าง(1) ธุรกิจ(การรับรู้ในเชิงพาณิชย์เฉียบแหลมทางธุรกิจ, การมุ่งเน้นลูกค้าชิดทางธุรกิจให้กับ HR) (2) การบริหารทรัพยากรบุคคล (ความสัมพันธ์ของพนักงานรับพื้นฐานที่ถูกต้องความเชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล, ตัวชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคลและการส่งมอบการเปลี่ยนแปลง) 462 การจัดการทรัพยากรมนุษย์, MAY-มิถุนายน 2013 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ DOI: 10.1002 / HRM การวิจัยของเราสำรวจว่าทรัพยากรบุคคลสมรรถนะเป็นมองเห็นได้ด้วยตัวเองและคนอื่น ๆ ที่ส่งผลกระทบต่อทั้งส่วนบุคคลการรับรู้ที่มีประสิทธิภาพและธุรกิจประสิทธิภาพ. และ (3) ความสามารถในการให้คำปรึกษา (นายหน้าปรึกษาที่เชื่อถือได้ส่งผลกระทบและมีอิทธิพลต่อการอำนวยความสะดวกและการฝึกความเป็นผู้นำการส่งมอบโครงการ) (Deloitte 2011) พวกเขาเชื่อว่าเมื่อผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลต้นแบบความสามารถเหล่านี้พวกเขาจะสามารถที่จะเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่ช่วยให้ธุรกิจของพวกเขาจะประสบความสำเร็จ พวกเขาฐานของพวกเขาคำแนะนำเกี่ยวกับกรณีที่มีประสบการณ์ลูกค้าของพวกเขา. เฮวิตต์ บริษัท ที่ปรึกษาด้านอื่นที่สำรวจ85 บุคคลที่จะหาวิธีการเหล่านี้ 85 บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระบุความต้องการฝึกอบรมและพัฒนาบุคคลผู้เชี่ยวชาญ ( McLagan , 1996 )ต่อมาได้ขยายเพื่อรวมงานของเธอผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ทั้งหมด ( McLagan bedrick & ,1983 ; ดูยัง McLagan & suhadolnik , 1989 )รอบเวลาเดียวกัน ตัวเลขขนาดใหญ่บริษัท ได้เริ่มการสร้างภายในของพวกเขาเองHR ในรูปแบบ ได้อิสระความพยายามขยายตัว HR หลายกรอบสมรรถนะ แต่ก็มีความพยายามค่อนข้างไม่กี่เอกสารด้าน HR มืออาชีพใน บริษัท อุตสาหกรรม หรือใหม่ .อาชีพต้องการความสามารถแบบ -ชุดของความคาดหวังสำหรับผู้ที่ทำงานในชม.และเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินและการปรับปรุงในคุณภาพของ HR มืออาชีพเมื่อเราเริ่มความสามารถ HR ของเราการศึกษาในปี 1987 เราต้องการกำหนดเหล่านี้ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ด้วยตนเองน้อยและมากขึ้นโดยวิธีอื่นรับรู้HR มืออาชีพ เรายังต้องการแสดงผลกระทบของความสามารถ HR อย่างไรการรับรู้ประสิทธิผลของบุคคลอื่นๆของผู้เชี่ยวชาญด้าน HR และวิธี HR มืออาชีพผลกระทบต่อประสิทธิภาพของธุรกิจ นี้งานผลในห้าคลื่นของการเก็บรวบรวมข้อมูลรายงานการศึกษานี้มีโต๊ะฉันส่งผลให้หลายงานวิจัยวิทยานิพนธ์หลายหนังสือนับสิบและนับสิบของบทบทความ 3 .พวกเขาได้ช่วยให้รูปร่างอย่างไรผู้เชี่ยวชาญด้าน HR คิดและทำอย่างมีประสิทธิภาพกว่า 25 ปีที่ผ่านมา ในปีล่าสุดหลายได้สร้างขึ้นในงานนี้ เพื่อกำหนดสมรรถนะสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR .ไรท์ สจ๊วต และ มัวร์ จากคอร์เนลการศึกษาทรัพยากรขั้นสูง ( cahrs ) สำรวจ56 หัวหน้าเจ้าหน้าที่ HR ( chros ) ใน 2009 , 72ในปี 2010 และใน 2011 ( Wright , สจ๊วต& มัวร์ , 2011 ) สำหรับ 2011 ข้อมูล ทั้งยุโรปและสหรัฐ chros แนะนำความสามารถพิเศษเป็นความท้าทายที่สำคัญมากที่สุด รองลงมาคือควบคุม , วางแผน , วัฒนธรรมการต้นทุนและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ( การตอบสนองแตกต่างกันไปค่อนข้าง โดยยุโรปกับเรา chros ) พวกเขายังพบว่า การสร้างสมรรถนะ HR คืออุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดที่จะบรรลุ ซีอีโอวาระการประชุมสำหรับ HR การปฏิบัติมากที่สุดใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิผลโคร : การเรียนรู้จากเครือข่ายภายนอกธุรกิจโฟกัสกิจกรรมการพัฒนาตนเอง และ HR ที่มีประสิทธิภาพกระบวนการ พวกเขายังระบุแปดบทบาท chros และเวลาที่ใช้ในแต่ละบทบาทเชิงกลยุทธ์ที่ปรึกษา , ที่ปรึกษา / คนสนิท / โค้ช บอร์ดติดต่อประสานงาน , สถาปนิกหัวหน้าฟังก์ชันความสามารถ , HRเซ็นเซอร์พนักงาน และตัวแทนของบริษัทกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ได้ทำประการศึกษาของวิชาชีพในการชม.กับสหพันธ์โลกของคนสมาคมการจัดการและยุโรปสมาคมสมาคมการจัดการคน( ดู caye & สแตรก , 2009 ; สแตรก et al . , 2011 )ในปีการศึกษา 2554 ของพวกเขา พวกเขาได้รับการสำรวจจาก2039 ผู้บริหารใน 35 ประเทศในยุโรปใช้ในการประเมินผู้บริหารของ " ในปัจจุบันความสามารถ " และ " อนาคต " ทั้งสี่ที่สำคัญหัวข้อที่สำคัญที่สุดสำหรับ HR คือ ( 1 ) การจัดการความสามารถพิเศษ ( สรรหา , การพัฒนา , การเก็บรักษา ) , ( 2 )การปรับปรุงพัฒนาภาวะผู้นำ ( 3 ) เปลี่ยนHR เป็นหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ และ( 4 ) การวางแผนกลยุทธ์ บุคลากร พวกเขาระบุ5 ความสามารถในชั่วโมงวิกฤต ( สมรรถนะ )ที่อยู่ : เปลี่ยน HR ในหัวข้อเหล่านี้พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ , การเรียนรู้กระบวนการ HRส่งในการสรรหา การปรับโครงสร้างองค์กรและปรับปรุงการพัฒนาภาวะผู้นำพวกเขายังเน้นความสำคัญของเทคโนโลยีและสื่อสังคมศูนย์ประสิทธิภาพองค์กร( CEO ) ได้ศึกษาประสิทธิผล HR มากกว่าหมายเลข 4 อดีตของปีในผลงานล่าสุดของพวกเขาจากประสบการณ์ของพวกเขา พวกเขาแนะนำให้หกแนวโน้ม หรือ กะ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญด้าน HR :- พระเอกภาวะผู้นำผู้นำรวม- ทรัพย์สินทางปัญญา ว่องไว จำกัดความคิดสร้างสรรค์- มูลค่าการจ้างงานข้อเสนอส่วนบุคคลข้อเสนอมูลค่า- ความเหมือนกันกับการแบ่งส่วนตลาด- ความเหนื่อยล้าเพื่อความยั่งยืนและ- การจูงใจในการศึกษาพวกเขาแสดงให้เห็นว่าเหล่านี้หกรูปแบบต้องการตอบสนองแนวโน้มภายนอก ตลอดจนองค์กรกระบวนการ จากนั้นพวกเขาเสนอโครงสร้างทรัพยากรและการเปลี่ยนแปลงความสามารถเพื่อตอบสนองแนวโน้มเหล่านี้ดีลอยท์ เป็นบริษัทที่ปรึกษาสรุปแนะนำงานของ HR3 ความต้องการกว้าง ( 1 ) ธุรกิจ( การค้าและความตระหนักด้านธุรกิจการโฟกัสลูกค้า สอดคล้องธุรกิจ HR ) ( 2 )ฝ่ายพนักงานสัมพันธ์ได้รับพื้นฐานที่ถูกต้องความเชี่ยวชาญด้าน HR , HR , การเปลี่ยนแปลง )เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ , พฤษภาคม–มิถุนายน 2013การจัดการทรัพยากรมนุษย์ : 10.1002/hrm ดอยงานวิจัยของเราสำรวจวิธีการ .สมรรถนะเป็นเห็นได้ด้วยตนเอง และกระทบกระเทือนคนอื่นทั้งการรับรู้ของบุคคลประสิทธิผลและธุรกิจผลการปฏิบัติงาน( 3 ) การให้คำปรึกษา ( นายหน้า )ที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้ ผลกระทบและอิทธิพล อำนวยความสะดวกและการฝึกความเป็นผู้นำ ส่งโครงการ )( Deloitte , 2011 ) เมื่อพวกเขาโต้เถียงว่าผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ต้นแบบสมรรถนะเหล่านี้พวกเขาจะสามารถที่จะเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่ช่วยให้ธุรกิจของพวกเขาประสบความสำเร็จ ฐานของพวกเขาคำแนะนำในกรณีที่มีประสบการณ์ลูกค้าของพวกเขาฮิววิตต์ อื่น ที่ปรึกษา บริษัท สํารวจ85 บุคคลทั่วไปเพื่อหาวิธีการเหล่านี้มี บริษัท