The Dimensional Structure of Teamwo

The Dimensional Structure of Teamwork Process

Although research on team processes has a long history, only recently have scholars begun to articulate theory that describes the domain of processes and how the concepts in this domain relate to one another. We draw from the work of Marks et al. (2001) who submitted that teams perform different processes at different times as related to what they called performance episodes-distinguishable periods of time over which work is performed and evaluated. They argued that between episodes teams execute transition processes as they review their previous efforts and prepare for future work. They also argued that teams perform action processes during episodes where the primary work is accomplished. Finally, they argued that teams orchestrate interpersonal processes both during and between episodes. Next, we review these three categories of teamwork process in more detail.

First-order teamwork processes. Transition processes describe actions that teams execute between performance episodes. They have a dual focus as teams seek to reflect upon and interpret previous team accomplishments, as well as prepare for future actions. Marks et al. identified three primary transition processes. The first type of transition process is mission analysis. This process involves the identification and evaluation of team tasks, challenges, environmental conditions, and resources available for performing the team's work. A second type of transition process is goal specification that involves activities centered on the identification and prioritization of team goals. Strategy formulation and planning is a third transition process. This involves developing courses of actions and contingency plans, as well as making adjustments to plans in light of changes or expected changes in the team's environment.

Action processes reflect four types of activities that occur as the team works toward the accomplishment of its goals and objectives (Marks et al., 2001, p. 366). The first action process is monitoring progress toward goals. This process involves members paying attention to, interpreting, and communicating information necessary for the team to gauge its progress toward its goals. Systems monitoring is a second type of action process. This involves activities such as tracking team resources (e.g., money) and factors in the team environment (e.g., inventories) to ensure that the team has what it needs to accomplish its goals and objectives. A third type of action process, called team monitoring and backup behavior, involves members going out of their way to assist other members in the performance of their tasks. As Marks et al. note, this process may involve indirect help to teammates (feedback or coaching), direct help to teammates (assistance with the task itself), or behaviors that directly compensate for teammates (taking on the task of a teammate who needs assistance). Team monitoring and backup behaviors have been studied in the context of research on synonymous concepts such as cooperation (e.g., Jehn & Shah, 1997), workload sharing (e.g., Campion, Medsker, & Higgs, 1993), and group-level organizational citizenship behavior (e.g., Hyatt & Ruddy, 1997). Finally, coordination refers to the process of synchronizing or aligning the activities of the team members with respect to their sequence and timing (Marks et al., 2001; Wittenbaum, Vaughan, & Stasser, 2002).

Interpersonal processes represent the third aspect of teamwork and reflect those team activities that are focused on the management of interpersonal relationships (Marks et al., 2001). Whereas Marks and colleagues presented the transition and action processes as cyclically triggering one another over time, they submitted that managing the interpersonal dynamics among members is an on-going activity salient at all times. The first dimension of interpersonal process is conflict management, which refers to the manner in which team members proactively and reactively deal with conflict. Effective conflict management includes showing mutual respect, willingness to compromise, and developing norms that promote cooperation and harmony. Second, motivating and confidence building refers to activities that develop and maintain members' motivation and confidence with regard to the team accomplishing its goals and objectives. Finally, affect management represents those activities that foster emotional balance, togetherness, and effective coping with stressful demands and frustration.

The hierarchical structure of teamwork processes. As outlined above, Marks et al. (2001) organized relatively narrow teamwork activities as mapping onto three higher-level dimensions. Although not described explicitly in their article, the narrow processes can be viewed as being reflections or indicators of the higher-order dimensions. Extending this thought one step further, the three higher-order dimensions can be viewed as being reflections or indicators of an even more general teamwork process factor. The theoretical basis for this suggestion is as follows.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โครงสร้างมิติของกระบวนการทำงานเป็นทีมแม้ว่ากระบวนการทีมวิจัยมีมานาน เฉพาะเมื่อเร็ว ๆ นี้มีนักวิชาการเริ่มทื่อทฤษฎีที่อธิบายถึงโดเมนของกระบวนการและวิธีแนวคิดในโดเมนนี้เกี่ยวข้องกัน เราออกจากการทำงานของเครื่องและ al. (2001) ที่ส่งว่า ทีมดำเนินการกระบวนการต่าง ๆ ในเวลาอื่นที่สัมพันธ์กับสิ่งที่พวกเขาเรียกประสิทธิภาพแตกต่างตอนระยะเวลาที่ทำงานจะดำเนินการ และประเมิน พวกเขาโต้เถียงว่า ระหว่างตอน ทีมดำเนินการกระบวนการเปลี่ยนแปลงพวกเขาตรวจสอบความพยายามของพวกเขาก่อนหน้านี้ และเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในอนาคต พวกเขายังโต้เถียงว่า ทีมดำเนินการกระบวนการดำเนินการระหว่างตอนที่ดำเนินงานหลัก ในที่สุด พวกเขาโต้เถียงว่า ทีม orchestrate กระบวนมนุษยสัมพันธ์ทั้งใน และ ระหว่างตอน ถัดไป เราตรวจสอบทั้งสามประเภทของกระบวนการทำงานเป็นทีมในรายละเอียดเพิ่มเติมกระบวนการใบสั่งครั้งแรกทำงานเป็นทีม เปลี่ยนกระบวนการอธิบายการดำเนินการที่ทีมงานดำเนินการระหว่างประสิทธิภาพตอน พวกเขามีความเป็นคู่เป็นทีมหาตรอง และแปลก่อนหน้านี้ทีมสำเร็จ รวมทั้งเตรียมความพร้อมสำหรับการดำเนินการในอนาคต เครื่อง et al. ระบุกระบวนการเปลี่ยนแปลงหลักสาม ชนิดแรกของกระบวนการเป็นการวิเคราะห์ภารกิจ กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการระบุและประเมินผลของทีมงาน ความท้าทาย สภาพแวดล้อม และทรัพยากรสำหรับการดำเนินงานของทีมงาน ชนิดที่สองของกระบวนการที่จะระบุเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ศูนย์กลางในการระบุและจัดระดับความสำคัญของเป้าหมายทีม การกำหนดกลยุทธ์และการวางแผนเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่สาม นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาหลักสูตรการดำเนินการและแผนฉุกเฉิน ตลอดจนการปรับปรุงแผนเมื่อเปลี่ยนแปลงหรือการเปลี่ยนแปลงที่คาดไว้ในสภาพแวดล้อมของทีมกระบวนการดำเนินการสะท้อนสี่ชนิดของกิจกรรมที่เกิดขึ้นเป็นทีมงานสู่ความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ (เครื่องหมายและ al., 2001, p. 366) การดำเนินการแรกคือตรวจสอบคืบหน้าเป้าหมาย กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับสมาชิกให้ความสนใจ กับ ตีความ การสื่อสารข้อมูลที่จำเป็นสำหรับทีมที่จะวัดความคืบหน้าของเป้าหมาย ชนิดที่สองของกระบวนการดำเนินการระบบที่ตรวจสอบได้ นี้เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเช่นการติดตามทีมงานทรัพยากร (เช่น เงิน) และปัจจัยสภาพแวดล้อมทีม (เช่น สินค้าคงคลัง) เพื่อให้แน่ใจว่า ทีมงานมีอะไรที่จะต้องบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ กระบวนการดำเนินการ เรียกทีมงานตรวจสอบและการทำงานสำรองข้อมูล ชนิดที่สามเกี่ยวข้องกับสมาชิกที่ออกจากทางของพวกเขาเพื่อช่วยเหลือสมาชิกในการทำงานของงาน เป็นเครื่องหมาย et al. หมายเหตุ กระบวนการนี้อาจเกี่ยวข้องกับการช่วยทางอ้อมให้เพื่อนร่วมทีม (ความคิดเห็นหรือฝึกสอน) โดยตรงช่วยให้เพื่อนร่วมทีม (ความช่วยเหลือกับภารกิจตัวเอง), หรือพฤติกรรมที่ตรงชดเชย (ทำงานของเพื่อนร่วมทีมที่ต้องการความช่วยเหลือ) เพื่อนร่วมทีม ทีมงานตรวจสอบและสำรองข้อมูลพฤติกรรมมีการศึกษาในบริบทของการวิจัยแนวคิดพ้องเช่นความร่วมมือ (เช่น Jehn และชาห์ 1997), ปริมาณการใช้งานร่วมกัน (เช่น Campion, Medsker, & Higgs, 1993), และระดับกลุ่มพฤติกรรม (เช่น ไฮและเป็ด 1997) สุดท้าย การประสานงานหมายถึงกระบวนการซิงโครไนส์ หรือการจัดกิจกรรมของสมาชิกเกี่ยวกับการลำดับและเวลา (เครื่องหมายและ al., 2001 ตำแหน่ง Wittenbaum วอน & Stasser, 2002)กระบวนการมนุษยสัมพันธ์หมายถึงด้านที่สามของทีม และสะท้อนกิจกรรมเหล่าทีมงานที่มีความสำคัญในการบริหารจัดการของมนุษยสัมพันธ์ (เครื่องหมายและ al., 2001) ในขณะที่เครื่องหมายและผู้ร่วมงานนำเสนอกระบวนการเปลี่ยนแปลงและการดำเนินการเป็น cyclically เรียกกันเวลาผ่านไป พวกเขาส่งการจัดการเปลี่ยนแปลงมนุษยสัมพันธ์ในหมู่สมาชิกว่า ตลอดเวลาในกิจกรรมเด่น มิติแรกมนุษยสัมพันธ์การจัดการความขัดแย้ง ซึ่งหมายถึงลักษณะในทีมใดสมาชิกวันนี้ และ reactively จัดการกับความขัดแย้ง ได้ จัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพรวมถึงการแสดงความเคารพ ยินดีที่จะทำ และพัฒนาบรรทัดฐานที่ส่งเสริมความร่วมมือและความสามัคคี อาคารที่สอง จูงใจ และความเชื่อมั่นหมายถึงกิจกรรมที่พัฒนา และรักษาแรงจูงใจและความเชื่อมั่นกับทีมงานที่บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของสมาชิก ในที่สุด มีผลต่อการจัดการแสดงกิจกรรมซึ่งส่งเสริมสมดุลทางอารมณ์ ร่วมกัน และใช้รับมือกับความเครียดและอึดอัดใจโครงสร้างลำดับชั้นของกระบวนการทำงานเป็นทีม ตามที่ระบุไว้ข้างต้น เครื่องหมายและ al. (2001) จัดกิจกรรมทีมค่อนข้างแคบเป็นแมปไปสามมิติที่สูงกว่า แม้ว่าจะไม่อธิบายไว้อย่างชัดเจนในบทความของพวกเขา สามารถดูกระบวนการแคบเป็นการสะท้อนตัวชี้วัดในมิติขั้นสูง ขยายคิดว่าขั้นตอนนี้เพิ่มเติม สามมิติขั้นสูงสามารถใช้เป็นการสะท้อนตัวชี้วัดของปัจจัยกระบวนการทำงานเป็นทีมการทั่วไปมากยิ่งขึ้น พื้นฐานทฤษฎีสำหรับคำแนะนำนี้จะเป็นดังนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โครงสร้างมิติของกระบวนการการทำงานเป็นทีมแม้ว่าการวิจัยเกี่ยวกับกระบวนการทีมมีประวัติศาสตร์อันยาวนานเพียงเมื่อเร็ว ๆ นี้มีนักวิชาการเริ่มที่จะชัดเจนทฤษฎีที่อธิบายถึงโดเมนของกระบวนการและวิธีการที่แนวคิดในโดเมนนี้เกี่ยวข้องกับอีกคนหนึ่ง เราวาดจากการทำงานของมาร์คและคณะ (2001) ที่ส่งทีมงานที่ดำเนินกระบวนการที่แตกต่างกันในช่วงเวลาที่แตกต่างกันที่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่พวกเขาเรียกว่าระยะเวลาการปฏิบัติงานตอน-ความแตกต่างของช่วงเวลาที่ทำงานจะดำเนินการและประเมินผล พวกเขาอ้างว่าระหว่างตอนที่ทีมงานดำเนินการกระบวนการการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาทบทวนความพยายามของพวกเขาและเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในอนาคต พวกเขายังเป็นที่ถกเถียงกันว่าทีมดำเนินการกระบวนการการดำเนินการในช่วงตอนที่ทำงานหลักจะประสบความสำเร็จ ในที่สุดพวกเขาก็เป็นที่ถกเถียงกันว่าทีม orchestrate กระบวนการระหว่างบุคคลทั้งในระหว่างและระหว่างเอพ ต่อไปเราจะตรวจสอบทั้งสามประเภทของกระบวนการการทำงานเป็นทีมในรายละเอียดเพิ่มเติม. กระบวนการทำงานเป็นทีมแรกที่สั่งซื้อ กระบวนการการเปลี่ยนอธิบายการกระทำที่ทีมงานดำเนินการระหว่างตอนการปฏิบัติงาน พวกเขามีความสำคัญคู่เป็นทีมพยายามที่จะสะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จและตีความทีมก่อนหน้านี้เช่นเดียวกับการเตรียมความพร้อมสำหรับการดำเนินการในอนาคต เครื่องหมายและคณะ ระบุสามกระบวนการการเปลี่ยนแปลงหลัก ชนิดแรกของกระบวนการการเปลี่ยนแปลงคือการวิเคราะห์ภารกิจ กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการระบุและการประเมินผลงานของทีมท้าทายสภาพแวดล้อมและทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับการปฏิบัติงานของทีม ประเภทที่สองของกระบวนการการเปลี่ยนแปลงเป็นข้อกำหนดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่เป็นศูนย์กลางในการระบุและจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายของทีม การกำหนดกลยุทธ์และการวางแผนเป็นกระบวนการการเปลี่ยนแปลงที่สาม นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาหลักสูตรของการกระทำและแผนฉุกเฉินเช่นเดียวกับการปรับแผนในแง่ของการเปลี่ยนแปลงหรือการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะอยู่ในสภาพแวดล้อมของทีม. กระบวนการดำเนินการสะท้อนให้เห็นถึงสี่ประเภทของกิจกรรมที่เกิดขึ้นในขณะที่ทีมทำงานไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ (เครื่องหมาย et al., 2001 พี. 366) ขั้นตอนการดำเนินการครั้งแรกคือการตรวจสอบความคืบหน้าไปสู่เป้าหมาย กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับสมาชิกให้ความสนใจกับการตีความและการสื่อสารข้อมูลที่จำเป็นสำหรับทีมที่จะวัดความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายของตน ตรวจสอบระบบเป็นประเภทที่สองของกระบวนการการดำเนินการ นี้เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่าง ๆ เช่นทรัพยากรทีมติดตาม (เช่นเงิน) และปัจจัยในสภาพแวดล้อมทีม (เช่นสินค้าคงเหลือ) เพื่อให้แน่ใจว่าทีมมีสิ่งที่จะต้องบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ชนิดที่สามของกระบวนการดำเนินการที่เรียกว่าการตรวจสอบของทีมงานและพฤติกรรมการสำรองข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสมาชิกจะออกจากทางของพวกเขาเพื่อช่วยให้สมาชิกคนอื่น ๆ ในการปฏิบัติงานของพวกเขา ในฐานะที่เป็นเครื่องหมายและคณะ ทราบขั้นตอนนี้อาจเกี่ยวข้องกับการช่วยเหลือทางอ้อมเพื่อเพื่อนร่วมทีม (ความคิดเห็นหรือการฝึก), ความช่วยเหลือโดยตรงไปยังเพื่อนร่วมทีม (ความช่วยเหลือเกี่ยวกับงานของตัวเอง) หรือพฤติกรรมที่โดยตรงชดเชยเพื่อนร่วมทีม (การในงานของเพื่อนร่วมทีมที่ต้องการความช่วยเหลือ) ตรวจสอบทีมงานและพฤติกรรมการสำรองข้อมูลได้รับการศึกษาในบริบทของการวิจัยเกี่ยวกับแนวความคิดที่ตรงกันเช่นความร่วมมือ (เช่น Jehn และอิหร่าน 1997) ภาระงานร่วมกัน (เช่นเปี้ยน Medsker และฮิกส์, 1993) และระดับกลุ่มสมาชิกขององค์การ พฤติกรรม (เช่นไฮแอทและแดงก่ำ, 1997) ในที่สุดการประสานงานหมายถึงกระบวนการของการจัดตำแหน่งตรงกันหรือกิจกรรมของสมาชิกในทีมที่เกี่ยวกับลำดับและช่วงเวลาของพวกเขา (Marks et al, 2001;. Wittenbaum, วอห์นและ Stasser, 2002). กระบวนการระหว่างบุคคลที่เป็นตัวแทนของด้านที่สามของการทำงานเป็นทีม และสะท้อนให้เห็นถึงกิจกรรมของทีมที่มีความสำคัญกับการบริหารจัดการของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Marks et al., 2001) ขณะที่มาร์คและเพื่อนร่วมงานนำเสนอการเปลี่ยนแปลงและกระบวนการดำเนินการเป็น cyclically เรียกอีกคนหนึ่งในช่วงเวลาที่พวกเขาส่งมาที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในหมู่สมาชิกเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่สำคัญตลอดเวลา มิติแรกของกระบวนการระหว่างบุคคลคือการจัดการความขัดแย้งซึ่งหมายถึงลักษณะที่สมาชิกในทีมในเชิงรุกและจัดการในเชิงโต้ตอบที่มีความขัดแย้ง การจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพรวมถึงการแสดงความเคารพซึ่งกันและกัน, ความเต็มใจที่จะประนีประนอมและการพัฒนาบรรทัดฐานที่ส่งเสริมความร่วมมือและความสามัคคี ประการที่สองการสร้างแรงจูงใจและสร้างความเชื่อมั่นหมายถึงกิจกรรมที่พัฒนาและรักษาแรงจูงใจของสมาชิกและความเชื่อมั่นเกี่ยวกับทีมบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ ในที่สุดส่งผลกระทบต่อการจัดการแสดงให้เห็นถึงกิจกรรมที่ส่งเสริมให้เกิดความสมดุลทางอารมณ์ร่วมกันและมีประสิทธิภาพในการรับมือกับความต้องการที่เครียดและความยุ่งยาก. โครงสร้างลำดับชั้นของกระบวนการการทำงานเป็นทีม ดังที่ระบุไว้ข้างต้นเครื่องหมายและคณะ (2001) จัดกิจกรรมการทำงานเป็นทีมค่อนข้างแคบลงการทำแผนที่สามมิติระดับสูง แม้ว่าจะไม่ได้อธิบายไว้อย่างชัดเจนในบทความของพวกเขากระบวนการแคบ ๆ สามารถดูได้ว่าเป็นภาพสะท้อนหรือตัวชี้วัดของมิติที่สูงขึ้นตามคำสั่ง ขยายนี้คิดว่าหนึ่งในขั้นตอนต่อไปสามมิติที่สูงขึ้นตามคำสั่งสามารถดูได้ว่าเป็นภาพสะท้อนหรือตัวชี้วัดของปัจจัยกระบวนการทำงานเป็นทีมแม้ทั่วไปมากขึ้น ทฤษฎีพื้นฐานสำหรับข้อเสนอแนะนี้จะเป็นดังนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มิติโครงสร้างของกระบวนการ

ถึงแม้ว่าการวิจัยในกระบวนการ เป็นทีมที่มีประวัติศาสตร์อันยาวนาน แต่เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีนักวิชาการเริ่มชัดเจน ทฤษฎีที่อธิบายถึงกระบวนการและวิธีการแนวคิดของโดเมนในโดเมนนี้เกี่ยวข้องกับอีกคนหนึ่ง เราวาดจากงานของเครื่องหมาย et al .( 2001 ) เป็นทีมที่แสดงกระบวนการที่แตกต่างกันในเวลาที่แตกต่างกันที่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่พวกเขาเรียกว่าการแสดงตอนช่วงที่แตกต่างของเวลากว่าที่งานจะดำเนินการ และการประเมิน พวกเขาเสนอว่าระหว่างตอนทีมรันกระบวนการเปลี่ยนเป็นพวกเขาทบทวนความพยายามก่อนหน้านี้ของพวกเขาและเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในอนาคตพวกเขายังเสนอว่าทีมแสดงกระบวนการการกระทำในตอนที่งานเบื้องต้นได้ ในที่สุด พวกเขาถกเถียงกันอยู่ว่าทีมเริ่มต้นกระบวนการระหว่างบุคคลทั้งในและระหว่างตอน ต่อไป , เราตรวจสอบเหล่านี้สามประเภทของกระบวนการการทำงานเป็นทีมในรายละเอียดเพิ่มเติม

กระบวนการเพื่อการทำงานเป็นทีมแรกกระบวนการเปลี่ยนแปลงอธิบายการกระทำที่ทีมสังหารระหว่างการแสดงละคร พวกเขามีโฟกัสสองทีมพยายามที่จะสะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จของทีมก่อนหน้านี้ และตีความ ตลอดจนเตรียมความพร้อมสำหรับการกระทำในอนาคต เครื่องหมาย et al . ระบุสามการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหลัก . ชนิดแรกของกระบวนการการเปลี่ยนแปลงการวิเคราะห์ภารกิจกระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการระบุและประเมินผลงานทีมงานที่ท้าทาย สภาพแวดล้อมและทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับการปฏิบัติงานของทีม ประเภทที่สองของกระบวนการการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายสเปคที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเป็นศูนย์กลางในการระบุและลำดับความสำคัญของเป้าหมายทีม การวางแผนและการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลง 3นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาหลักสูตรของการกระทำ และแผน ตลอดจนการปรับเปลี่ยนแผนในแง่ของการเปลี่ยนแปลง หรือคาดการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของทีม กระบวนการ

การกระทำสะท้อนสี่ประเภทของกิจกรรมที่เกิดขึ้นเป็นทีมทำงานที่มีต่อความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ( เครื่องหมาย et al . , 2544 , หน้า 366 ) . ขั้นตอนแรกคือการตรวจสอบความคืบหน้าการกระทำต่อเป้าหมายกระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับสมาชิกที่สนใจ การตีความ และการสื่อสารข้อมูลที่จำเป็นสำหรับทีมที่จะวัดความก้าวหน้าของมันที่มีต่อเป้าหมายของตน ระบบการตรวจสอบเป็นชนิดที่สองของกระบวนการดำเนินการ นี้เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆเช่นการติดตามทรัพยากรทีม ( เช่นเงิน ) และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม เช่น ทีมสินค้าคงคลัง ) เพื่อให้แน่ใจว่าทีมงานมีอะไรที่มันต้องบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ ชนิดที่สามของกระบวนการการกระทำที่เรียกว่าการตรวจสอบทีมและพฤติกรรมสนับสนุน เกี่ยวข้องกับสมาชิกออกจากทางของพวกเขาเพื่อช่วยให้สมาชิกคนอื่น ๆในการปฏิบัติงานของตนเอง เป็นเครื่องหมาย et al . หมายเหตุ ขั้นตอนนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการช่วยทางอ้อมให้เพื่อน ( ความคิดเห็น หรือการฝึก )ช่วยให้โดยตรงให้เพื่อน ( ช่วยงานตัวเอง ) หรือพฤติกรรมที่โดยตรงชดเชยให้เพื่อนร่วมทีม ( ใช้ในงานของเพื่อนร่วมทีมที่ต้องการความช่วยเหลือ ) ดูแลทีมและพฤติกรรมสำรองได้รับการศึกษาในบริบทของการวิจัยเกี่ยวกับแนวคิดตรงกัน เช่น ความร่วมมือ เช่น jehn & Shah , 1997 ) การแบ่งปันภาระงาน ( เช่น medsker เปี้ยน , , & Higgs , 1993 )และกลุ่มระดับพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ ( เช่น Hyatt &แดง , 1997 ) ในที่สุด การประสานงาน หมายถึง กระบวนการของการ หรือจัดกิจกรรมของสมาชิกในทีมด้วยการลำดับและเวลา ( เครื่องหมาย et al . , 2001 ; wittenbaum Vaughan , & stasser , 2002 ) .

กระบวนการที่บุคคลแสดงด้านที่สามของการทำงานเป็นทีม และสะท้อนให้เห็นถึงกิจกรรมที่ทีมที่เน้นการจัดการความสัมพันธ์ของบุคคล ( เครื่องหมาย et al . , 2001 ) ขณะที่ มาร์ค และเพื่อนร่วมงานที่นำเสนอการเปลี่ยนแปลงและกระบวนการการกระทำ cyclically เรียกกันและกันตลอดเวลาพวกเขาเสนอว่า การจัดการการเปลี่ยนแปลงระหว่างบุคคลของสมาชิกเป็นสำคัญ กิจกรรมต่อเนื่องตลอดเวลา มิติแรกของกระบวนการระหว่างบุคคล การจัดการความขัดแย้ง ซึ่งหมายถึงลักษณะที่สมาชิกของทีมในเชิงรุกและ reactively จัดการกับความขัดแย้ง การจัดการความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการเคารพซึ่งกันและกัน เต็มใจที่จะประนีประนอมและพัฒนามาตรฐานที่ส่งเสริมความร่วมมือและความสามัคคี ที่สอง การจูงใจและสร้างความเชื่อมั่น หมายถึง กิจกรรมต่างๆ ที่พัฒนาและรักษาสมาชิกของแรงจูงใจ และความเชื่อมั่นเกี่ยวกับทีมบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ ในที่สุด ก็มีผลต่อการจัดการ หมายถึง กิจกรรมที่ส่งเสริมความสมดุลทางอารมณ์ , ร่วมกัน ,และมีประสิทธิภาพรับมือกับความเครียดและหงุดหงิด

โครงสร้างลำดับชั้นของกระบวนการทำงานเป็นทีมได้ ดังที่ระบุไว้ข้างต้น , เครื่องหมาย et al . ( 2001 ) จัดกิจกรรมการทำงานเป็นทีม เป็นแผนที่ค่อนข้างแคบลง 3 ระดับขนาด แม้ว่าจะไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจนในบทความของพวกเขากระบวนการที่แคบสามารถดูเป็นภาพสะท้อน หรือตัวชี้วัดของเชิงมิติ การคิดแบบนี้อีกขั้น 3 มิติขั้นสูงสามารถดูเป็นการสะท้อนหรือตัวชี้วัดของกระบวนการทั่วไปแม้แต่เพิ่มเติมเป็นปัจจัย พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับข้อเสนอแนะนี้ มีดังนี้