1. Business Framework Consolidation

1. Business Framework Consolidation Endgame Curve All industries consolidate and follow a similar course through a 4 stage lifecycle. Using this framework, a business can strengthen its consolidation strategies and facilitate merger integrations. A niche player can also determine the appropriate niche strategy to use and when is the best time to be acquired. Every major strategic and operational move should be evaluated with regard to the industry’s stage in the Consolidation Curve. BALANCEFOCUSSCALEOPENING Avg. Profitability + Std. Dev. Std. – Dev. Profitability drops to lowest point in this stage, because consolidation is at its highest velocity and companies are responded to increased competition with price reductions We see the highest profit margins (other than the start of the industry), as the market giants have already eliminated most of the competition Find our other documents at http://flevy.com/seller/learnppt
2. 3 Contents • Overview - Stages of Consolidation - Growth Study Implications - Key Takeaways • Consolidation / Endgame Curve - Market Consolidation - Revenue Growth and Profitability - Strategy and Operations - Management and Organization • Acquisition Targets • Niche Strategies - Case Examples • US Airlines Case Example
3. 5 The Consolidation Curve has 4 stages—Opening, Scale, Focus, and finally, Balance & Alliance Overview – Stages of Consolidation In the final stage, industry titans dominate the landscape, controlling 70% of the market—any number of businesses can occupy the remaining 30%. Source: Winning the Merger Endgame, 2002 Stage IV BALANCE & ALLIANCE Stage III FOCUS Stage II SCALE Stage I OPENING DESCRIPTION COMBINED SHARE OF TOP 3 PLAYERS  The industries operating in the Opening stage include newly deregulated industries, startups, and spin-off industries  New industry catalysts can include new technology, new regulation, new ideas, and new consumer needs  There is little to no market concentration at this point  In the Scale stage, major players begin to emerge and size begins to matter—these players take the lead in consolidation  Niche players begin to feel pressure  Concentration rates can be as high as 45% in some industries  In the Focus stage, successful players continue to aggressively outgrow competition  These companies focus— meaning they extend their core business and eliminate secondary business units  The supply and value chains begin to be streamlined  In the final stage, consolidation rates reach 90%, so a few players dominate each industry at this point  Large companies form alliances with each other, as growth is challenging at this stage  Companies often look for new Opening-stage industries to expand into 41% 42% 50% 70%
4. 7 For a business to survive through the industry’s evolution, it must acquire or merge—it cannot solely rely on organic growth Growth Strategy Implications  This is no optimal or maximum company size—to survive, company must just continuously grow  Organic growth is not the route to successful growth—mergers are inevitable if a business wants to outgrow its competition  There are few protectable niche markets—as all industries become global, niche players will be consolidated during the Focus and Balance & Alliance stages – There are successful niche strategies at various stages of the curve that companies can adopt (more on this in the Niche Strategies section)  Each stage implies specific strategic and operational imperatives  Learning how to successfully integrate an acquisition or merger partner is quickly becoming a core competence of successful endgame players (i.e. a top 3 company)  Companies should strive to optimize their aggregate portfolio of subsidiaries and business units across the different stages  A merger or acquisition should advance the resulting entity along the curve Aside: very few mergers between major technology companies have resulted in increased shareholder value and improved customer relationships
5. 9 Contents • Overview - Stages of Consolidation - Growth Study Implications - Key Takeaways • Consolidation / Endgame Curve - Market Consolidation - Revenue Growth and Profitability - Strategy and Operations - Management and Organization • Acquisition Targets • Niche Strategies - Case Examples • US Airlines Case Example
6. 11 Revenue growth remains relatively stable through the Consolidation Curve Revenue Growth Revenue growth is highest at the onset, as companies make territorial claims—in Scale, revenues drop slightly due to consolidation, but stabilize again in the final two stages. Source: Winning the Merger Endgame, 2002 Stage I OPENING Stage II SCALE Stage III FOCUS Stage IV BALANCE & ALLIANCE 30% 0% Revenue Growth 20% 10% Avg 10.5% Avg 7.6% Avg 8.8% Avg 8.1% Growth rate spread
7. 13 The operational focus and challenges change significantly from stage to stage Strategy and Operations While technology can significantly streamline operations and reduce costs, poor post- merger technology/system integration can become a company’s bane. Stage I OPENING Stage II SCALE Stage III FOCUS Stage IV BALANCE & ALLIANCE  Product quality and production is still in infancy  Systems and formal planning are minimal to nonexistent  At this point, the company’s strategy is simply to survive  The business is trying to generate enough cash to cover the demands  Companies shift the focus from product development to financial ones (e.g. optimizing capital structure, financing growth)  Product quality and production have been refined to confirm with industry standards and defined customer expectations  Systems and processes are improved, but still lack the capability of handling significant growth—this issue is exacerbated as companies merge and need to also merge processes and IT systems  Goal is now to maximize operational efficiency  Detailed operational and strategic planning is streamlined through the course of this stage  Cost reduction and management initiatives are pursued to manage profitability and remain competitive  Systems are now fully built out to accommodate existing operations and projected future growth  There is a looming, continued risk of commoditization from competitors  For a successful top 3 player, continued innovation is key  Companies build out budgets, strategic planning, management best practices, and cost systems (as needed) KEY STRATEGIC AND OPERATIONAL TRAITS
8. 15 Consolidation / Endgame Curve – Template Bumper. Stage I OPENING Stage II SCALE Stage III FOCUS Stage IV BALANCE & ALLIANCE 100% 0% Combined Share of Top 3 Players Time
9. 17 The Value-Building Growth Matrix is a great tool for identifying and evaluating potential acquisition targets Value-Building Growth Matrix Source: The Value Growers, 2000 RevenueGrowth Value Growth HighLow Low High  Profit SeekersUnderperformers Value GrowersSimple Growers The Value-Building Growth (VBG) Matrix is a useful tool for identifying good acquisition targets. Your vertical axis represents revenue growth, where input data can be collected from annual reports and SEC filings. Your horizontal axis represents value growth, where input data can be collected from historical share price. For both axes, the mid point represents the industry average for that metric. Plot the potential targets in the matrix. Be sure to also take into consideration the position of your own business. The objective in any acquisition or merger is for the resulting entity to move closer to the top-right corner of the VBG matrix. The objective of any acquisition is to move closer to the top-right corner of the Value- Building Growth Matrix.
10. 19 Each quadrant of the VBG Matrix presents different key challenges Value-Building Growth Matrix – Key Challenges Source: The Value Growers, 2000  Profit SeekersUnderperformers Value GrowersSimple Growers CHALLENGES FOR UNDERPERFORMERS • How to restructure and align both strategy and operations? CHALLENGES FOR SIMPLE GROWERS • How to increase value creation? • How to increase focus on core activities and competences? CHALLENGES FOR PROFIT SEEKERS • How to break out of the profit trap? • How to capitalize on profit gains already realized? CHALLENGES FOR VALUE GROWERS • How to maintain stamina in ―value-building‖ growth? • How to prepare for next growth step? In assessing an acquisition target, it is important to understand the key challenges in relation to the management team’s ability to combat these challenges.
11. 21 Value-Building Growth Matrix – Template RevenueGrowth Value Growth HighLow Low High Profit SeekersUnderperformers Value GrowersSimple Growers X% Y%
12. 23 Nine proven niche strategies have been identified (after analyzing 600,000+ private companies) Niche Strategies Regional • These companies have a solid understanding of customers in a clearly defined regional market • Example: Local/regional breweries (e.g. Jever Pilsner) NICHE STRATEGY DETAILS Target Group • These companies target certain customer segments and provide extensive personalized services • Example: luxury hotel chains (e.g. Four Seasons, Ritz Carlton) Product • These companies excel at providing a specific product • Example: CNN Branding and Lifestyle • These companies combine the strategies of Target Group and Product to create communities of loyal customers who value the brand name • Example: luxury companies (e.g. Porsche, Mont-Blanc) Speed and Lightning- Consolidation • These companies grow very rapidly and cut out the market leaders (referred to as ―rabbits‖) • Example: Internet startups (e.g. Facebook, Amazon) Innovation • These companies are able to constantly out innovate other companies to maintain their market position • Example: Apple, Logitech Cooperation • These are smaller companies that form alliances to compete against larger companies • Example: airline alliances (e.g. Star Alliance), Ace Hardware Market Splitting • These comp

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. ธุรกิจกรอบรวม Endgame โค้งทุกอุตสาหกรรมรวม และทำตามหลักสูตรที่คล้ายกันผ่านวงจร 4 ขั้นตอน ใช้กรอบนี้ ธุรกิจเสริมกลยุทธ์รวมของ และสามารถอำนวยความสะดวกการรวมควบรวมกิจการ เฉพาะผู้เล่นยังสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมเฉพาะเพื่อใช้และสุดท้ายจะได้รับคือเมื่อ ควรมีประเมินหลักเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินงานไปตามขั้นของอุตสาหกรรมในโค้งรวม ผลกำไรเฉลี่ย BALANCEFOCUSSCALEOPENING + มาตรฐานมาตรฐาน Dev. – กำไรจาก Dev. หยดไปจุดต่ำสุดในระยะนี้ เนื่องจากรวมอยู่ที่ความเร็วสูงสุด และบริษัทจะตอบรับการแข่งขันเพิ่มขึ้นด้วยการลดราคาเราเห็นกำไรสูงสุด (ไม่ใช่จุดเริ่มต้นของอุตสาหกรรม), เป็นยักษ์ใหญ่ในตลาดมีแล้วตัดออกส่วนใหญ่ของการแข่งขันค้นหาเอกสารของเราที่ http://flevy.com/seller/learnppt2. 3 เนื้อหา•ผลศึกษาภาพรวม -ขั้นตอนของการรวมบัญชี - เติบโต - รวม•เกี่ยวกับภัตตาคารคีย์ / Endgame เส้นโค้ง -ตลาดรวม - รายได้เติบโตและผลกำไร - กลยุทธ์และการดำเนินงาน -จัดการและองค์กร•ซื้อเป้าหมาย•ช่องกลยุทธ์ - ตัวอย่างกรณี•สหรัฐอเมริกาสายการบินกรณีตัวอย่าง3. 5 โค้งรวมมี 4 — เปิด มาตราส่วน โฟกัส และสุดท้าย ดุลและภาพรวมพันธมิตรขั้นตอนของการรวมบัญชีในขั้นตอนสุดท้าย อุตสาหกรรม titans ครองภูมิทัศน์ การควบคุม 70% ของตลาดซึ่งธุรกิจจำนวนเท่าใดก็สามารถครอบครอง 30% ที่เหลือได้ แหล่งที่มา: ชนะ Endgame ควบรวมกิจการ การ 2002 ระยะ IV ดุล และพันธมิตรระยะ III โฟกัสระยะ II ขนาดขั้น ฉันผู้เล่นเปิดอธิบายรวมหุ้นของ TOP 3 อุตสาหกรรมที่ดำเนินงานในขั้นตอนการเปิดรวมใหม่ deregulated อุตสาหกรรม startups และสปินออกอุตสาหกรรมใหม่อุตสาหกรรมสิ่งที่ส่งเสริมอาจรวมถึงความคิดใหม่ เทคโนโลยีใหม่ ระเบียบใหม่ และใหม่ผู้บริโภคต้องการมีน้อยไม่มีความเข้มข้นของตลาดณจุดนี้ในระดับขั้น หลักเริ่มโผล่ และขนาดเริ่มเรื่องซึ่งใช้ผู้เล่นเหล่านี้ลูกค้าเป้าหมายในรวมนิชผู้เล่นเริ่มรู้สึกความดันเข้มข้นราคาอาจสูงถึง 45% ในบางอุตสาหกรรมในโฟกัสระยะ ผู้เล่นที่ประสบความสำเร็จยังอุกอาจ outgrow การแข่งขันเหล่านี้บริษัทโฟกัส — หมายถึง พวกเขาขยายธุรกิจหลักของพวกเขา และกำจัดหน่วยธุรกิจรองอุปทาน และโซ่ค่าเริ่มต้นเป็น ประสิทธิภาพในขั้นตอนสุดท้าย ราคารวมถึง 90% เพื่อเล่นกี่ครองอุตสาหกรรมแต่ละ จุดนี้บริษัทขนาดใหญ่แบบพันธมิตรกัน เป็นความท้าทายในระยะนี้บริษัทมักจะมองหาใหม่เปิดเวทีอุตสาหกรรม 41 42% 50% 70% เพื่อการเจริญเติบโต4. 7 ธุรกิจอยู่รอดผ่านวิวัฒนาการของอุตสาหกรรม ต้องซื้อ หรือผสาน — ไม่เพียงอาศัยเติบโตอินทรีย์ผลกลยุทธ์เจริญเติบโตนี้เป็นขนาดของบริษัทที่ดีที่สุด หรือสูงสุดไม่ — เพื่อความอยู่รอด บริษัทต้องอย่างต่อเนื่องเพียงเติบโตเติบโตอินทรีย์ไม่ใช่กระบวนการเติบโตประสบความสำเร็จ — ครอบงำจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ถ้าอยาก outgrow การแข่งขันของธุรกิจมีตลาดเฉพาะ protectable น้อย — เป็นอุตสาหกรรมทั้งหมดเป็นสากล เฉพาะผู้เล่นที่จะรวมระหว่างระยะโฟกัส และดุล และพันธมิตร – มีกลยุทธ์เฉพาะที่ประสบความสำเร็จในขั้นตอนต่าง ๆ ของเส้นโค้งที่บริษัทสามารถนำมาใช้ (เพิ่มเติมบนนี้ส่วนกลยุทธ์โพรง) เฉพาะเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินงาน imperatives เรียนรู้วิธีการรวมหุ้นการซื้อหรือควบรวมกิจการประสบความสำเร็จได้อย่างรวดเร็วหมายถึงแต่ละขั้นตอนเป็น หลักความสามารถของ endgame สำเร็จผู้เล่น (เช่นบริษัทด้านบน 3) บริษัทควรพยายามปรับปรุงผลงานของตนรวม บริษัทในเครือและหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ระยะต่างๆ ควบรวมหรือซื้อควรเลื่อนเอนทิตีเป็นผลลัพธ์ตามแนวโค้งไว้: ครอบงำน้อยระหว่างบริษัทเทคโนโลยีรายใหญ่ส่งผลให้มูลค่าหุ้นเพิ่มขึ้น และปรับปรุงความสัมพันธ์ลูกค้า5. 9 เนื้อหา•ผลศึกษาภาพรวม -ขั้นตอนของการรวมบัญชี - เติบโต - รวม•เกี่ยวกับภัตตาคารคีย์ / Endgame เส้นโค้ง -ตลาดรวม - รายได้เติบโตและผลกำไร - กลยุทธ์และการดำเนินงาน -จัดการและองค์กร•ซื้อเป้าหมาย•ช่องกลยุทธ์ - ตัวอย่างกรณี•สหรัฐอเมริกาสายการบินกรณีตัวอย่าง6. 11 รายได้เติบโตยังคงมีเสถียรภาพผ่านการเติบโตของรายได้รวมโค้งรายได้เติบโตค่อนข้างจะสูง อย่างเป็นบริษัททำการเรียกร้องดินแดน — ในสเกล รายได้ลดลงเล็กน้อยเนื่องจากรวม แต่มุ่งในสองขั้นสุดท้ายอีกด้วย ที่มา: ชนะ Endgame ควบ 2002 ระยะฉันเปิดระดับ II ระยะโฟกัสระยะ III ระยะ IV ดุลและพันธมิตร 30% 0% รายได้เติบโต 20% 10% Avg 10.5% Avg 7.6% Avg 8.8% Avg 8.1% อัตราการเติบโตแพร่กระจาย7. 13 The operational focus and challenges change significantly from stage to stage Strategy and Operations While technology can significantly streamline operations and reduce costs, poor post- merger technology/system integration can become a company’s bane. Stage I OPENING Stage II SCALE Stage III FOCUS Stage IV BALANCE & ALLIANCE  Product quality and production is still in infancy  Systems and formal planning are minimal to nonexistent  At this point, the company’s strategy is simply to survive  The business is trying to generate enough cash to cover the demands  Companies shift the focus from product development to financial ones (e.g. optimizing capital structure, financing growth)  Product quality and production have been refined to confirm with industry standards and defined customer expectations  Systems and processes are improved, but still lack the capability of handling significant growth—this issue is exacerbated as companies merge and need to also merge processes and IT systems  Goal is now to maximize operational efficiency  Detailed operational and strategic planning is streamlined through the course of this stage  Cost reduction and management initiatives are pursued to manage profitability and remain competitive  Systems are now fully built out to accommodate existing operations and projected future growth  There is a looming, continued risk of commoditization from competitors  For a successful top 3 player, continued innovation is key  Companies build out budgets, strategic planning, management best practices, and cost systems (as needed) KEY STRATEGIC AND OPERATIONAL TRAITS8. รวม 15 / Endgame โค้ง – กันชนแม่ ขั้นตอนที่ผมเปิดระยะ II ขนาดระยะ III เน้นดุลระยะ IV และพันธมิตร 100% 0% รวมหุ้นเวลาผู้เล่นด้านบน 39. เมตริกซ์ค่าอาคารเจริญเติบโตเป็นเครื่องมือที่ดีสำหรับการระบุ และประเมินศักยภาพซื้อ 17 เป้าหมายแหล่งเมตริกซ์เติบโตมูลค่าอาคาร: เดอะค่าเกษตรกร  RevenueGrowth ค่าเติบโต HighLow ต่ำสูง 2000 เมตริกซ์กำไร SeekersUnderperformers ค่า GrowersSimple เกษตรกรค่าอาคารเจริญเติบโต (VBG) เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการระบุเป้าหมายซื้อดี ของแกนแนวตั้งแสดงถึงการเจริญเติบโตของรายได้ ที่ป้อนข้อมูลรวบรวมจากรายงานประจำปีและยื่นเอกสารแจ้งวินาที ของแกนนอนแทนค่าเจริญเติบโต ที่สามารถเก็บข้อมูลการป้อนเข้าจากราคาหุ้นทางประวัติศาสตร์ สำหรับทั้งสองแกน จุดกลางหมายถึงค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมสำหรับการวัดนั้น ลงจุดเป้าหมายในเมตริกซ์ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้พิจารณาถึงตำแหน่งของธุรกิจของคุณเอง มีวัตถุประสงค์ในการซื้อหรือควบรวมกิจการสำหรับเอนทิตีได้ย้ายเข้าไปมุมบนขวาของเมทริกซ์ VBG วัตถุประสงค์ของการซื้อจะย้ายเข้าไปมุมขวาบนของค่า - อาคารเจริญเติบโตของเมทริกซ์10. 19 ละควอดร้อนท์เมทริกซ์ VBG แสดงแตกต่างกันที่สำคัญท้าทายเมตริกซ์ค่าอาคารเติบโต – แหล่งความท้าทายคีย์: เดอะค่าเกษตรกร 2000 กำไร SeekersUnderperformers ค่า GrowersSimple เกษตรกรความท้าทายสำหรับ UNDERPERFORMERS •วิธีการจัดโครงสร้าง และจัดกลยุทธ์และการดำเนินงานหรือไม่ ความท้าทายสำหรับเกษตรกรอย่าง•วิธีการสร้างมูลค่าเพิ่มหรือไม่ •วิธีเพิ่มเน้นกิจกรรมหลักและ competences ความท้าทายสำหรับผู้หากำไร•วิธีแหกดักกำไร •ไรกำไรกำไรที่รับรู้แล้วหรือไม่ ความท้าทายสำหรับเกษตรกรค่า•วิธีรักษาความแข็งแกร่งในการเจริญเติบโต ―value building‖ •การเตรียมความพร้อมสำหรับขั้นตอนการเจริญเติบโตต่อไปหรือไม่ ในการประเมินเป้าหมายการซื้อ จะต้องเข้าใจความท้าทายสำคัญเกี่ยวกับความสามารถของทีมผู้บริหารในการต่อสู้กับความท้าทายเหล่านี้11. 21 อาคารค่าเติบโตเมทริกซ์ – แม่ RevenueGrowth ค่าเจริญเติบโตต่ำ HighLow SeekersUnderperformers กำไรสูงค่า GrowersSimple เกษตรกร X % Y %12. 23 ได้รับการระบุกลยุทธ์เฉพาะพิสูจน์เก้า (หลังวิเคราะห์ 600000 + บริษัทเอกชน) •ช่องกลยุทธ์ภูมิภาคบริษัทเหล่านี้มีเข้าใจความแข็งของลูกค้า•ตลาดภูมิภาคอย่างชัดเจนเช่น: ท้องถิ่น/ภูมิภาคเบียร์ (เช่น Jever พิลส์เนอร์) กลุ่มเป้าหมายเฉพาะกลยุทธ์รายละเอียด•บริษัทบางเซ็กเมนต์ลูกค้าเป้าหมาย และส่วนบุคคลมากมายให้บริการ•ตัวอย่าง: กลุ่มโรงแรมหรู (เช่นโฟร์ซีซั่น ริทซ์คาร์ลตัน) •ผลิตภัณฑ์ที่บริษัทเหล่านี้ excel ให้•ผลิตภัณฑ์เฉพาะอย่าง: • CNN ตราสินค้าและชีวิตบริษัทเหล่านี้รวมกลยุทธ์ของ กลุ่มเป้าหมายและผลิตภัณฑ์เพื่อสร้างชุมชนของลูกค้าซื่อสัตย์ค่า•ยี่ห้ออย่าง: หรูบริษัท (เช่นพอร์ช มงบลอง) •ความเร็วและฟ้าผ่า - รวมบัญชีบริษัทเหล่านี้เติบโตอย่างรวดเร็ว และตัดออก• (เรียกว่า ―rabbits‖) ผู้นำของตลาดอย่าง : •นวัตกรรม startups (เช่น Facebook, Amazon) อินเทอร์เน็ตที่บริษัทเหล่านี้จะออกอย่างต่อเนื่องสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ อื่น ๆ บริษัทจะรักษา•ตำแหน่งของตลาดอย่าง: แอปเปิ้ล, •ความร่วมมือของ Logitech ที่มีบริษัทขนาดเล็กที่เป็นพันธมิตรเพื่อแข่งขันกับบริษัทใหญ่•ตัวอย่าง: พันธมิตรสายการบิน (เช่นดาวพันธมิตร), Ace ฮาร์ดแวร์ตลาดแบ่ง•ใหม่เหล่านี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1. กรอบการรวมธุรกิจฤทธิ์ Curve ทุกอุตสาหกรรมรวมและปฏิบัติตามหลักสูตรที่คล้ายกันผ่านวงจร 4 ขั้นตอน ใช้กรอบนี้เป็นธุรกิจที่สามารถเสริมสร้างกลยุทธ์การควบรวมกิจการและการอำนวยความสะดวกในการผนวกรวมการควบรวมกิจการ เฉพาะผู้เล่นยังสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่เฉพาะที่เหมาะสมที่จะใช้และเมื่อเวลาที่ดีที่สุดที่จะได้มา ทุกคนที่สำคัญกลยุทธ์และการดำเนินงานควรมีการประเมินในเรื่องเกี่ยวกับขั้นตอนของอุตสาหกรรมในโค้งรวม BALANCEFOCUSSCALEOPENING เฉลี่ย การทำกำไร + Std Dev มาตรฐาน - Dev ในการทำกำไรลดลงถึงจุดต่ำสุดในขั้นตอนนี้เพราะการควบรวมกิจการที่ความเร็วสูงสุดและ บริษัท ได้รับการตอบสนองต่อการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นด้วยการลดราคาเราเห็นผลกำไรสูงสุด (นอกเหนือจากจุดเริ่มต้นของอุตสาหกรรม) เป็นยักษ์ใหญ่ในตลาดมีกรอบอยู่แล้วส่วนใหญ่ ของการแข่งขันค้นหาเอกสารอื่น ๆ ของเราได้ที่ http://flevy.com/seller/learnppt
2 3 สารบัญ•ภาพรวม - ขั้นตอนของการรวม - ผลกระทบของการศึกษาการเจริญเติบโต - ประเด็นสำคัญ•รวม / ฤทธิ์ Curve - รวมตลาด - การเจริญเติบโตของรายได้และกำไร - กลยุทธ์และการดำเนินงาน - การจัดการและองค์การ•เป้าหมายการเข้าซื้อกิจการ•กลยุทธ์ซอก - ตัวอย่างกรณี•สหรัฐอเมริกาสายการบินกรณีตัวอย่าง
3 5 Curve รวมมี 4 ขั้นตอน-เปิดสเกลโฟกัสและสุดท้ายยอดคงเหลือ & พันธมิตรภาพรวม - ขั้นตอนของการรวมในขั้นตอนสุดท้ายยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรมครองภูมิควบคุม 70% ของตลาดใด ๆ จำนวนของธุรกิจที่สามารถครอบครอง ที่เหลืออีก 30% ที่มา: ชนะการควบรวมกิจการฤทธิ์ 2002 เวที IV BALANCE และ ALLIANCE เวที III FOCUS เวทีครั้งที่สอง SCALE เวทีผมเปิดรายละเอียดหุ้นรวมของ TOP 3 ผู้เล่นอุตสาหกรรมที่ดำเนินงานในขั้นตอนการเปิดรวมถึงอุตสาหกรรม deregulated ใหม่ที่เพิ่งเริ่มต้นและอุตสาหกรรมหมุนออก ตัวเร่งปฏิกิริยาอุตสาหกรรมใหม่สามารถรวมเทคโนโลยีใหม่ระเบียบใหม่ความคิดใหม่ ๆ และความต้องการของผู้บริโภคใหม่มีน้อยถึงไม่มีความเข้มข้นของตลาดที่จุดนี้ในขั้นตอนขนาดผู้เล่นรายใหญ่เริ่มที่จะโผล่ออกมาและขนาดเริ่มเรื่องเหล่านี้ผู้เล่นจะต้องมี นำในงบการเงินรวมผู้เล่นซอกเริ่มที่จะรู้สึกกดดันอัตราความเข้มข้นอาจจะสูงถึง 45% ในบางอุตสาหกรรมในขั้นตอนการมุ่งเน้นผู้เล่นที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องเพื่อการแข่งขันอย่างจริงจังเจริญ บริษัท เหล่านี้ focus- หมายถึงพวกเขาขยายธุรกิจหลักของพวกเขาและกำจัดรอง หน่วยธุรกิจโซ่อุปทานและความคุ้มค่าเริ่มต้นที่จะคล่องตัวในขั้นตอนสุดท้ายอัตราการรวมถึง 90% ดังนั้นผู้เล่นไม่กี่ครองแต่ละอุตสาหกรรมที่จุดนี้ บริษัท ขนาดใหญ่ในรูปแบบพันธมิตรกับแต่ละอื่น ๆ เช่นการเจริญเติบโตเป็นสิ่งที่ท้าทายในขั้นตอนนี้  บริษัท มักจะมองสำหรับอุตสาหกรรมเปิดเวทีใหม่ที่จะขยายไป 41% 42% 50% 70%
4 7 สำหรับธุรกิจที่จะอยู่รอดผ่านวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมนั้นจะต้องได้รับหรือรวมมันสามารถไม่เพียงพึ่งพาการเจริญเติบโตอินทรีย์ผลกระทบกลยุทธ์การเจริญเติบโตนี้จะไม่มีที่ดีที่สุดหรือสูงสุดขนาดให้กับ บริษัท อยู่รอดของ บริษัท ต้องเพียงอย่างต่อเนื่องเติบโตการเจริญเติบโตอินทรีย์ไม่ เส้นทางที่จะไปประสบความสำเร็จในการเจริญเติบโตของการควบรวม-จะหลีกเลี่ยงไม่หากธุรกิจต้องการที่จะเจริญเร็วกว่าคู่แข่งมีน้อย protectable เฉพาะตลาดอุตสาหกรรมทั้งหมดกลายเป็นระดับโลกผู้เล่นช่องจะถูกรวมในช่วงโฟกัสและยอดคงเหลือ & ขั้นตอนพันธมิตร - มีกลยุทธ์เฉพาะที่ประสบความสำเร็จ ในขั้นตอนต่างๆของเส้นโค้งที่ บริษัท สามารถนำมาใช้ (เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ในส่วนของซอกกลยุทธ์) แต่ละขั้นตอนหมายถึงการตอบสนองความต้องการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจงเรียนรู้วิธีการประสบความสำเร็จในการรวมซื้อกิจการหรือหุ้นส่วนการควบรวมกิจการอย่างรวดเร็วกลายเป็นความสามารถหลักของผู้เล่นฤทธิ์ที่ประสบความสำเร็จ (เช่นด้านบน 3 บริษัท )  บริษัท ควรมุ่งมั่นที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของผลงานโดยรวมของพวกเขาจาก บริษัท ย่อยและหน่วยธุรกิจข้ามขั้นตอนที่แตกต่างกันการควบรวมกิจการหรือการได้มาควรก้าวหน้าของกิจการที่ส่งผลให้พร้อมโค้งนอกเหนือ: การควบรวมกิจการน้อยมากระหว่าง บริษัท เทคโนโลยีรายใหญ่มีผลในการ มูลค่าผู้ถือหุ้นที่เพิ่มขึ้นและความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ดีขึ้น
5 9 สารบัญ•ภาพรวม - ขั้นตอนของการรวม - ผลกระทบของการศึกษาการเจริญเติบโต - ประเด็นสำคัญ•รวม / ฤทธิ์ Curve - รวมตลาด - การเจริญเติบโตของรายได้และกำไร - กลยุทธ์และการดำเนินงาน - การจัดการและองค์การ•เป้าหมายการเข้าซื้อกิจการ•กลยุทธ์ซอก - ตัวอย่างกรณี•สหรัฐอเมริกาสายการบินกรณีตัวอย่าง
6 11 ยังคงเติบโตของรายได้ค่อนข้างคงที่ผ่านการรวม Curve การเจริญเติบโตของรายได้เติบโตของรายได้เป็นสูงสุดในการโจมตีเป็น บริษัท ที่ทำให้การเรียกร้องในดินแดนขนาดรายได้ลดลงเล็กน้อยเนื่องจากการควบรวมกิจการ แต่มีเสถียรภาพอีกครั้งในรอบสุดท้ายสองขั้นตอน ที่มา: ชนะการควบรวมกิจการฤทธิ์ 2002 เวทีผมเปิดเวทีครั้งที่สองขั้นตอนที่สาม SCALE FOCUS เวที IV BALANCE และพันธมิตร 30% 0% รายได้การเจริญเติบโต 20% 10% เฉลี่ย 10.5% เฉลี่ย 7.6% เฉลี่ย 8.8% อัตราการขยายตัวเฉลี่ย 8.1% การแพร่กระจาย
7 13 การดำเนินงานให้ความสำคัญและความท้าทายการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญจากเวทีเวทีกลยุทธ์และการดำเนินงานในขณะที่เทคโนโลยีมีนัยสำคัญสามารถปรับปรุงการดำเนินงานและลดค่าใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีการควบรวมกิจการหลังไม่ดี / ระบบบูรณาการจะกลายเป็นสารพิษของ บริษัท ขั้นตอนที่ผมเปิดเวทีครั้งที่สอง SCALE เวที III FOCUS เวที IV BALANCE และพันธมิตรคุณภาพสินค้าและการผลิตยังคงอยู่ในวัยเด็กระบบและการวางแผนอย่างเป็นทางการที่น้อยที่สุดในการดำรงอยู่ ณ จุดนี้กลยุทธ์ของ บริษัท เป็นเพียงเพื่อความอยู่รอดธุรกิจพยายามที่จะ สร้างกระแสเงินสดเพียงพอที่จะครอบคลุมความต้องการ บริษัท เปลี่ยนโฟกัสจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อคนทางการเงิน (เช่นการเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างเงินทุนของการเจริญเติบโตของการจัดหาเงินทุน) คุณภาพสินค้าและการผลิตที่ได้รับการขัดเกลาเพื่อยืนยันกับมาตรฐานอุตสาหกรรมและกำหนดความคาดหวังของลูกค้าระบบและกระบวนการที่มีการปรับปรุง แต่ยังขาดความสามารถในการจัดการกับการเจริญเติบโตนี้ปัญหาสำคัญคือที่มาเป็นรวม บริษัท และต้องมีการผสานกระบวนการและระบบไอทีเป้าหมายคือตอนนี้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานการวางแผนการดำเนินงานและกลยุทธ์โดยละเอียดมีความคล่องตัวผ่านหลักสูตรของขั้นตอนนี้ ลดค่าใช้จ่ายและความคิดริเริ่มการจัดการจะดำเนินการในการจัดการในการทำกำไรและยังคงแข่งขันระบบอยู่ในขณะนี้สร้างขึ้นอย่างเต็มที่ออกมาเพื่อรองรับการดำเนินงานที่มีอยู่และคาดว่าการเติบโตในอนาคตมีปรากฏความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องของ commoditization จากคู่แข่งสำหรับการที่ประสบความสำเร็จด้านบน 3 ผู้เล่นที่เป็นนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง เป็นกุญแจสำคัญ บริษัท สร้างออกงบประมาณการวางแผนเชิงกลยุทธ์การจัดการการปฏิบัติที่ดีที่สุดและระบบค่าใช้จ่าย (เท่าที่จำเป็น) ที่สำคัญกลยุทธ์และการดำเนินลักษณะ
8 15 รวม / ฤทธิ์ Curve - แม่แบบกันชน ขั้นตอนที่ฉันเปิดเวทีครั้งที่สองขั้นตอนที่สาม SCALE FOCUS เวที IV BALANCE และ ALLIANCE 100% 0% รวมส่วนแบ่ง Top 3 ผู้เล่นเวลา
9 17 การเติบโตของมูลค่าอาคารเดอะเมทริกซ์เป็นเครื่องมือที่ดีสำหรับการระบุและประเมินเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการที่มีศักยภาพมูลค่าอาคารเจริญเติบโตเมทริกซ์ที่มา: เกษตรกรผู้ปลูกมูลค่า 2,000 RevenueGrowth การเจริญเติบโตของมูลค่า HighLow สูงต่ำกำไร SeekersUnderperformers มูลค่า GrowersSimple เกษตรกรผู้ปลูกมูลค่าอาคารการเจริญเติบโต (VBG ) เมทริกซ์เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการระบุเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการที่ดี แกนแนวตั้งของคุณหมายถึงการเติบโตของรายได้ที่ป้อนข้อมูลที่สามารถเก็บรวบรวมจากรายงานประจำปีและยื่นต่อ SEC แกนนอนของคุณแสดงให้เห็นถึงการเจริญเติบโตของค่าที่ป้อนข้อมูลสามารถเรียกเก็บจากราคาหุ้นในอดีต สำหรับแกนทั้งสองจุดกลางแสดงให้เห็นถึงค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมสำหรับตัวชี้วัดที่ พล็อตเป้าหมายที่มีศักยภาพในเมทริกซ์ ให้แน่ใจว่าได้นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงตำแหน่งของธุรกิจของคุณเอง วัตถุประสงค์ในการซื้อกิจการหรือควบรวมกิจการใด ๆ สำหรับนิติบุคคลที่เกิดขึ้นที่จะย้ายใกล้ชิดกับมุมขวาบนของเมทริกซ์ VBG วัตถุประสงค์ของการซื้อกิจการใด ๆ คือการย้ายใกล้ชิดกับมุมบนด้านขวาของการเจริญเติบโตของมูลค่าอาคารเดอะเมทริกซ์.
10 19 วอดแต่ละ VBG เมทริกซ์นำเสนอความท้าทายที่สำคัญที่แตกต่างกันมูลค่าอาคารเจริญเติบโตเมทริกซ์ - ความท้าทายที่สำคัญที่มา: เกษตรกรผู้ปลูกมูลค่า 2,000 กำไร SeekersUnderperformers มูลค่า GrowersSimple ความท้าทายสำหรับเกษตรกรผู้ปลูก underperformers •วิธีการปรับโครงสร้างและจัดทั้งกลยุทธ์และการดำเนินงาน? ความท้าทายสำหรับเกษตรกรผู้ปลูกง่าย•วิธีการเพิ่มการสร้างมูลค่า? •วิธีการเพิ่มการมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมหลักและความสามารถ? ความท้าทายสำหรับผู้หากำไร•วิธีการแบ่งออกจากกับดักกำไร? •วิธีการใช้ประโยชน์จากกำไรกำไรตระหนักแล้ว? ความท้าทายสำหรับเกษตรกรผู้ปลูกมูลค่า•วิธีการรักษาความแข็งแกร่งในการเจริญเติบโต -value-building‖? •วิธีการเตรียมความพร้อมสำหรับขั้นตอนการเจริญเติบโตต่อไปหรือไม่ ในการประเมินเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการเป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจความท้าทายที่สำคัญในความสัมพันธ์กับความสามารถของคณะผู้บริหารในการต่อสู้กับความท้าทายเหล่านี้.
11 21 มูลค่าอาคารเดอะเมทริกซ์การเจริญเติบโต - แม่แบบ RevenueGrowth มูลค่าการเจริญเติบโต HighLow มูลค่าสูงต่ำกำไร SeekersUnderperformers GrowersSimple เกษตรกรผู้ปลูก X% Y%
12 23 ช่องเก้ากลยุทธ์การพิสูจน์แล้วได้รับการระบุ (หลังจากการวิเคราะห์ บริษัท เอกชน 600,000) ซอกกลยุทธ์ภูมิภาค• บริษัท เหล่านี้มีความเข้าใจที่มั่นคงของลูกค้าในตลาดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนในระดับภูมิภาค•ตัวอย่าง: เบียร์ท้องถิ่น / ภูมิภาค (เช่น Jever Pilsner) รายละเอียดเฉพาะกลยุทธ์เป้าหมาย กลุ่ม• บริษัท เหล่านี้กลุ่มลูกค้าเป้าหมายบางอย่างและให้บริการส่วนบุคคลที่กว้างขวาง•ตัวอย่าง: หรูหรากลุ่มโรงแรม (เช่นโฟร์ซีซั่นส์, ริทซ์คาร์ลตัน) ผลิตภัณฑ์• บริษัท เหล่านี้เก่งในการให้บริการผลิตภัณฑ์ที่ระบุ•ตัวอย่าง: ซีเอ็นเอ็นการสร้างแบรนด์และไลฟ์สไตล์• บริษัท เหล่านี้รวมกลยุทธ์ ของกลุ่มเป้าหมายและสินค้าที่จะสร้างชุมชนของลูกค้าประจำที่ค่าชื่อแบรนด์•ตัวอย่าง: บริษัท ระดับหรู (เช่นปอร์เช่, Mont-Blanc) และความเร็วรวม Lightning- • บริษัท เหล่านี้เติบโตอย่างรวดเร็วและตัดออกจากผู้นำตลาด (เรียกว่า -rabbits‖) •ตัวอย่าง: ที่เพิ่งเริ่มต้นอินเทอร์เน็ต (เช่น Facebook, Amazon) นวัตกรรม• บริษัท เหล่านี้สามารถที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องจาก บริษัท อื่น ๆ เพื่อรักษาตำแหน่งตลาดของพวกเขา•ตัวอย่าง: แอปเปิ้ลอจิเทค•ความร่วมมือเหล่านี้เป็น บริษัท ขนาดเล็กที่สร้างพันธมิตรที่จะแข่งขันกับ บริษัท ขนาดใหญ่•ตัวอย่าง: พันธมิตรสายการบิน (เช่นกลุ่ม Star Alliance) ฮาร์ดแวร์ Ace ตลาดแยก• comp เหล่านี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . ธุรกิจกรอบรวมฤทธิ์โค้งทุกอุตสาหกรรมรวมและปฏิบัติตามหลักสูตรที่คล้ายกันผ่านขั้นที่ 4 วงจร . การใช้กรอบนี้ ธุรกิจสามารถเสริมสร้างกลยุทธ์รวมของกิจการและความสะดวกในการทำงาน . เฉพาะผู้เล่นยังสามารถกำหนดกลยุทธ์ช่องที่เหมาะสมกับการใช้งานและเมื่อเป็นเวลาที่ดีที่สุดที่จะซื้อทุกการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่สำคัญ ควรพิจารณาในเรื่องของอุตสาหกรรม ขั้นตอนในการเข้าโค้ง balancefocusscaleopening ผลตอบแทนเฉลี่ย STD . STD . กำไรลดลงและจุดที่ต่ำที่สุดในเวทีนี้เพราะรวมอยู่ที่ความเร็ว สูงสุด และ บริษัท จะตอบสนองกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นด้วย ลดราคา เราเห็นผลกําไรสูงสุด ( นอกเหนือจากการเริ่มต้นของอุตสาหกรรม ) เป็นยักษ์ตลาดได้ตัดออกมากที่สุดของการแข่งขันหาเอกสารอื่นๆของเราได้ที่ http : / / flevy . com / ผู้ขาย / learnppt
23 เนื้อหา - ภาพรวม - ขั้นตอนของการเจริญเติบโตรวม - ผลกระทบ - คีย์ - ศึกษาประเด็นรวม / ตันโค้ง - ตลาดรวม - รายได้และกำไร -- กลยุทธ์และการดำเนินงานและการจัดการองค์กรบริการเป้าหมายที่ได้มาแต่ละช่องกลยุทธ์ - คดีตัวอย่างที่แต่ละสายการบินสหรัฐกรณีตัวอย่าง
3 5 รวม 4 ขั้นตอน เปิดโค้งได้ขนาด โฟกัสและสุดท้าย สมดุล&พันธมิตรภาพรวม–ขั้นตอนของการรวมในขั้นตอนสุดท้าย ไททันอุตสาหกรรมครองภูมิทัศน์ ควบคุม 70% ของตลาดในหมายเลขใด ๆของธุรกิจสามารถครอบครองที่เหลืออีก 30 % ที่มา : ชนะฤทธิ์ การควบรวมกิจการ ,2002 ขั้นสมดุล&พันธมิตรระยะที่ 1 ระยะที่ 2 ระยะโฟกัสขนาดผมเปิดรายละเอียดรวมหุ้นของผู้เล่นสูงสุด 3 อุตสาหกรรมในการดำเนินงานใหม่ โดยเปิดเวทีรวมอุตสาหกรรม startups และหมุนปิดอุตสาหกรรมอุตสาหกรรมใหม่ตัวเร่งปฏิกิริยาสามารถรวมเทคโนโลยีใหม่ , ระเบียบ , ความคิดใหม่ใหม่ใหม่และความต้องการของผู้บริโภค มีเพียงเล็กน้อยที่จะไม่มีตลาดความเข้มข้นที่จุดนี้ในระดับเวที ผู้เล่นรายใหญ่เริ่มที่จะโผล่ออกมา ขนาดเริ่มขึ้นผู้เล่นเหล่านี้นำไปรวมโพรงผู้เล่นเริ่มรู้สึกอัตราความเข้มข้นความดันได้สูงเท่าที่ 45 % ในบางอุตสาหกรรมในการโฟกัส ระยะผู้เล่นที่ประสบความสำเร็จยังคงอุกอาจเติบโตการแข่งขันมุ่งเน้น บริษัท เหล่านี้หมายถึงพวกเขาขยายธุรกิจหลักของพวกเขาและกำจัดหน่วยธุรกิจรองโซ่อุปทานและค่าเริ่มต้นจะคล่องตัวในขั้นตอนสุดท้าย อัตรา รวมถึง 90% ดังนั้นบางผู้เล่นครองแต่ละอุตสาหกรรม ณ จุดนี้ บริษัท ขนาดใหญ่รูปแบบพันธมิตรกับแต่ละอื่น ๆขณะที่การเติบโตเป็นสิ่งที่ท้าทายในขั้นตอนนี้บริษัทมักจะมองหาใหม่เปิดเวทีอุตสาหกรรมที่จะขยายตัวในร้อยละ 41 42 % 50% 70 %
4 7 สำหรับธุรกิจเพื่อความอยู่รอดผ่านวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมก็ต้องซื้อหรือรวมมันไม่เพียงพึ่งพากลยุทธ์การเจริญเติบโตการเจริญเติบโตอินทรีย์นี้จะไม่มีผลกระทบที่สุดหรือสูงสุดขนาดของบริษัทให้อยู่รอด