Deciding what the right level of R&

Deciding what the right level of R&D spending is can be done through a bottom-up approach, based on the probability of technological and commercial success among the opportunities identified, and on the corresponding expected project development costs, timing, markets and profits. This can also be done through a top-down approach, based on the benchmarking of peers and/or on strategic decisions about the areas the organizations wants to learn from and build its future on. The first approach fits well with an exploitation strategy focused on incremental innovations, while the second is more in line with an exploration strategy where more radical innovations are expected.
Having decided how much of its resources to invest in R&D and where, the firm’s next step is to design and implement the R&D organization that will best support those choices. In particular, in the context of multibusiness and/or multinational firms, R&D departments are no longer merely corporate black boxes attached to headquarters and with limited monitoring of their activities and output. How and by how much they are centralized or distributed has become a key decision in terms of business process, corporate structure and geographical scope.
First, as R&D activities and performance become integral parts of their business’s processes, firms must decide how much R&D activities are managed through dedicate formal structures, gaining focus, accountability and discipline, or through relatively informal networks, gaining flexibility, market orientation and agility (see the discussion on ambidextrous organizations in Chapter 4).
Second, as the corporate structure combines businesses active in different competitive environments, R&D activities must be balanced carefully between corporate (typically long-term) and divisional (more decides on and who pays for the projects) and of absorption (who integrates and who implements the opportunities developed).
Third, firms active across various must define the geographic scope of their R&D. This should take into account local market characteristics but also where the best talents and expertise can be found, which might be far away from corporate headquarters. In the latter case, R&D should be balanced between, on the one hand, global or regional structures connected with a wide array of production units, potential recruits and customers, and on the other more local structures fostering local connections and close collaboration. This is particularly critical considering the emergence of a highly skilled workforce, sophisticated customers and very competitive firms in emerging countries such as the BRIC countries (Brazil, Russia, India and china).
As a consequence, firms have adopted a wide array of R&D organizational structures, from networks of specialized regional centers with local market reach and focused technology scope, to centralized structures with broad technology scope and global market reach. Others have developed transverse approaches based either on technology centers of excellence, with a focused technology scope and global market reach, or on regional centers with a broad technology scope and local market reach. Which style is chosen should be based on what best fits the R&D and overall strategy of the firm, considering its specific resource, environment and purpose, and in particular balancing local flexibility with global efficiency.
But while deciding effectively how much, where and how to develop R&D capabilities might be a necessary condition to compete in many industries, there is ample evidence that it is not a sufficient condition for success. Other sources of innovations must be leveraged in order to compete effectively, which will be discussed in the next section.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การตัดสินใจระดับ R & D ใช้จ่ายคืออะไรสามารถทำได้ผ่านวิธีการด้านล่างขึ้น ตามความเป็นไปได้ของเทคโนโลยี และพาณิชย์ประสบความสำเร็จในโอกาสที่ระบุ และพัฒนาโครงการที่คาดไว้ตรง ต้นทุน ช่วงเวลา ตลาด และผลกำไร นี้ยังสามารถดำเนินการผ่านวิธีการด้านบนลง ใช้ ในการแข่งขันของเพื่อน และ/หรือ ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับพื้นที่ที่องค์กรต้องการที่จะเรียนรู้ และสร้างอนาคตของตน วิธีแรกเหมาะกับกลยุทธ์การแสวงหาประโยชน์เน้นนวัตกรรมเพิ่มขึ้น ขณะที่สองสอดคล้องกับกลยุทธ์การสำรวจซึ่งคาดว่านวัตกรรมที่รุนแรงมากขึ้นตัดสินใจที่มีจำนวนทรัพยากรเพื่อลงทุนใน R & D และที่ ขั้นตอนถัดไปของบริษัทคือการ ออกแบบ และใช้ R & D องค์กรที่ดีจะสนับสนุนตัวเลือกเหล่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในบริบทของบริษัทข้ามชาติ หรือ multibusiness แผนก R & D ได้ไม่กล่องดำเพียงองค์กรที่แนบสำนักงานใหญ่ และ มีการจำกัดการตรวจสอบกิจกรรมและผลผลิตของพวกเขา อย่างไร และ โดยวิธีมากมีแบบรวมศูนย์ หรือกระจายได้กลายเป็น การตัดสินใจที่สำคัญในกระบวนการทางธุรกิจ โครงสร้างองค์กร และขอบเขตทางภูมิศาสตร์ครั้งแรก เป็นกิจกรรม R & D และประสิทธิภาพการทำงานเป็น ส่วนสำคัญของกระบวนการทางธุรกิจของพวกเขา บริษัทต้องตัดสินใจว่า จัดการกิจกรรม R & D ผ่านอุทิศเป็นทางโครงสร้าง ความอ้วน ความรับผิดชอบ และวินัย หรือผ่านเครือข่ายค่อนข้างเป็น ได้รับความยืดหยุ่น วางตลาด และความคล่องตัว (ดูการสนทนาในองค์กร ambidextrous ในบทที่ 4)สอง ตามโครงสร้างองค์กรรวมธุรกิจที่ใช้งานในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่แตกต่างกัน R & D กิจกรรมต้องเป็นสมดุลอย่างรอบคอบระหว่างองค์กร (โดยทั่วไประยะยาว) และ divisional (มากกว่าตัดสินใจบน และที่ชำระสำหรับโครงการ) และ การดูดซึม (ที่รวม และที่ใช้โอกาสพัฒนา)ที่สาม งานต่าง ๆ ในบริษัทต้องกำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของ R & d นี้ควรนำ เข้าบัญชีลักษณะตลาดท้องถิ่น แต่ยัง ที่พรสวรรค์และความเชี่ยวชาญที่สุดก็สามารถ พบ ซึ่งอาจจะอยู่ไกลจากสำนัก ในกรณีหลัง R & D ควรมีความสมดุลระหว่าง คง ส่วนกลาง หรือภูมิภาคโครงสร้างเชื่อมต่อกับหลากหลาย ของหน่วยการผลิต การเป็นทหารเกณฑ์ และลูกค้า และอื่น ๆ เพิ่มเติมภายในโครงสร้างทำนุบำรุงท้องถิ่นการเชื่อมต่อ และปิดการทำงานร่วมกัน นี่เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งพิจารณาการเกิดขึ้นของบุคลากรที่มีทักษะสูง ลูกค้ามีความซับซ้อน และบริษัทแข่งขันในประเทศเกิดใหม่เช่นประเทศ BRIC (บราซิล รัสเซีย อินเดีย และจีน)ผล บริษัทได้นำโครงสร้างองค์กรของ R & D ที่หลากหลาย ถึงจากเครือข่ายศูนย์ภูมิภาคเฉพาะกับตลาดท้องถิ่น และเน้นขอบเขตของเทคโนโลยี เพื่อส่วนกลาง ถึงโครงสร้างขอบเขตกว้างเทคโนโลยีและตลาดโลก คนได้พัฒนาวิธี transverse ตามทั้งเทคโนโลยีศูนย์ความเป็นเลิศ มีขอบเขตเน้นเทคโนโลยีและตลาดโลกถึง หรือศูนย์ภูมิภาคเทคโนโลยีกว้างขอบเขตและเข้าถึงตลาดท้องถิ่น เลือกว่าควรจะใช้กับอะไรดีที่สุดเหมาะกับ R & D และกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท พิจารณาทรัพยากรเฉพาะของ สิ่งแวดล้อม และวัตถุประสงค์ และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ดุลความยืดหยุ่นภายใน มีประสิทธิภาพระดับโลก แต่ใน ขณะที่การตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพมาก ที่ และวิธีการพัฒนา R & D ความสามารถอาจเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อแข่งขันในอุตสาหกรรมมาก มีหลักฐานเพียงพอว่า มันไม่ใช่เงื่อนไขที่เพียงพอสำหรับความสำเร็จ แหล่งอื่น ๆ ของนวัตกรรมต้องมี leveraged การแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะกล่าวถึงในส่วนถัดไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การตัดสินใจว่าระดับที่เหมาะสมของ R & D การใช้จ่ายจะสามารถทำได้ผ่านวิธีการด้านล่างขึ้นบนพื้นฐานของความน่าจะเป็นของความสำเร็จทางเทคโนโลยีและการค้าในหมู่โอกาสในการระบุและที่คาดว่าจะมีค่าใช้จ่ายในการพัฒนาโครงการที่สอดคล้องกับระยะเวลาการตลาดและผลกำไร นอกจากนี้ยังสามารถทำได้ผ่านวิธีการจากบนลงล่างขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบของคนรอบข้างและ / หรือในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับพื้นที่ในองค์กรที่ต้องการที่จะเรียนรู้และสร้างอนาคตของตนใน วิธีแรกพอดีกับกลยุทธ์การแสวงหาผลประโยชน์ที่เน้นนวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นในขณะที่สองเป็นมากขึ้นสอดคล้องกับกลยุทธ์การสำรวจที่นวัตกรรมรุนแรงมากขึ้นคาดว่า.
มีการตัดสินใจวิธีการมากของทรัพยากรที่จะลงทุนใน R & D และที่ขั้นตอนต่อไปของ บริษัท คือการออกแบบและใช้ R & D ขององค์กรที่ดีที่สุดที่จะให้การสนับสนุนทางเลือกเหล่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของ multibusiness และ / หรือ บริษัท ข้ามชาติแผนก R & D จะไม่เพียงกล่องดำขององค์กรที่ติดอยู่กับสำนักงานใหญ่และกับการตรวจสอบที่ จำกัด ของกิจกรรมและผลผลิตของพวกเขา วิธีและวิธีการมากที่พวกเขากำลังจากส่วนกลางหรือกระจายได้กลายเป็นกุญแจสำคัญในการตัดสินใจในแง่ของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรโครงสร้างและภูมิศาสตร์ขอบเขต.
แรกเป็น R & D กิจกรรมและประสิทธิภาพเป็นสำคัญส่วนหนึ่งของธุรกิจของพวกเขากระบวนการ บริษัท ต้องตัดสินใจเท่าใด R & D กิจกรรม จัดการผ่านอุทิศโครงสร้างอย่างเป็นทางการได้รับการมุ่งเน้นความรับผิดชอบและมีระเบียบวินัยหรือผ่านเครือข่ายทางการค่อนข้างได้รับความยืดหยุ่นทิศทางตลาดและความคล่องตัว (ดูการอภิปรายเกี่ยวกับองค์กรตีสองหน้าในบทที่ 4).
ประการที่สองเป็นโครงสร้างขององค์กรรวมธุรกิจการใช้งานในที่แตกต่างกันในการแข่งขัน สภาพแวดล้อมที่กิจกรรมการวิจัยและพัฒนาจะต้องมีความสมดุลอย่างรอบคอบระหว่างองค์กร (โดยปกติในระยะยาว) และกองพล (เพิ่มเติมตัดสินใจและผู้ที่จ่ายสำหรับโครงการ) และการดูดซึม (ซึ่งรวมและผู้ที่ใช้โอกาสในการพัฒนา).
ประการที่สาม บริษัท ที่ใช้งานทั่วต้องต่างๆ กำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของ R & D ของพวกเขา นี้ควรคำนึงถึงลักษณะของตลาดบัญชีภายใน แต่ยังเป็นที่ที่ดีที่สุดความสามารถและความเชี่ยวชาญที่สามารถพบได้ซึ่งอาจจะห่างไกลจากสำนักงานใหญ่ของ บริษัท ในกรณีหลัง, R & D ควรมีความสมดุลระหว่างบนมือข้างหนึ่งโครงสร้างระดับโลกหรือระดับภูมิภาคที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายของหน่วยการผลิต, การรับสมัครที่มีศักยภาพและลูกค้าและโครงสร้างอื่น ๆ ในท้องถิ่นมากขึ้นอุปถัมภ์ท้องถิ่นและการเชื่อมต่อการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด นี่เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาการเกิดขึ้นของแรงงานที่มีทักษะสูงที่ลูกค้าที่มีความซับซ้อนและ บริษัท ที่มีการแข่งขันมากในประเทศเกิดใหม่เช่นประเทศในกลุ่ม BRIC (บราซิลรัสเซียอินเดียและจีน).
เป็นผลให้ บริษัท ได้นำหลากหลายของ R & D ขององค์กร โครงสร้างจากเครือข่ายของศูนย์ภูมิภาคเฉพาะกับตลาดในประเทศและมุ่งเน้นถึงขอบเขตเทคโนโลยีโครงสร้างส่วนกลางที่มีขอบเขตกว้างเทคโนโลยีและการเข้าถึงตลาดโลก อื่น ๆ ได้มีการพัฒนาวิธีการตามขวางทั้งในศูนย์ความเป็นเลิศด้านเทคโนโลยีที่มีขอบเขตเทคโนโลยีที่มุ่งเน้นและการเข้าถึงตลาดโลกหรือในศูนย์ภูมิภาคที่มีขอบเขตกว้างเทคโนโลยีและการเข้าถึงตลาดในประเทศ รูปแบบที่ถูกเลือกจะขึ้นอยู่กับสิ่งที่ดีที่สุดเหมาะกับ R & D และกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท พิจารณาทรัพยากรที่เฉพาะเจาะจงสิ่งแวดล้อมและวัตถุประสงค์ของตนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสมดุลความยืดหยุ่นในท้องถิ่นที่มีประสิทธิภาพระดับโลก.
แต่ในขณะที่การตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพเท่าใดที่และวิธีการ พัฒนาขีดความสามารถ R & D อาจจะเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นในการแข่งขันในหลายอุตสาหกรรมมีหลักฐานเพียงพอว่ามันไม่ได้เป็นเงื่อนไขที่เพียงพอสำหรับการประสบความสำเร็จ แหล่งข้อมูลอื่น ๆ ของนวัตกรรมจะต้องยกระดับเพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งจะมีการหารือในส่วนถัดไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การตัดสินใจว่าระดับที่เหมาะสมของ R & D ใช้ สามารถทำผ่านวิธีการจากล่างขึ้นบน บนพื้นฐานของความน่าจะเป็นของความสำเร็จทางเทคโนโลยีและการค้าระหว่างโอกาสที่ระบุ และคาดว่าโครงการพัฒนาที่สอดคล้องกัน ค่าใช้จ่าย เวลา ตลาด และผลกำไร นี้ยังสามารถทำผ่านวิธีการแบบบนลงล่างตามมาตรฐานของเพื่อน และ / หรือในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับพื้นที่ที่องค์กรต้องการให้เรียนรู้ และสร้างอนาคตของบน วิธีแรก เหมาะกับการเน้นกลยุทธ์นวัตกรรมที่เพิ่มขึ้น ส่วนที่สองมีมากขึ้นในสอดคล้องกับยุทธศาสตร์การสำรวจที่นวัตกรรมรุนแรงมากขึ้น
คาดว่ามีการตัดสินใจเท่าใดของทรัพยากรที่จะลงทุนใน R & D และ ที่ ของ บริษัท ขั้นตอนถัดไปคือการ ออกแบบและใช้ R & D องค์กรจะสนับสนุนที่ดีที่สุดตัวเลือกเหล่านั้น โดยเฉพาะในบริบทของ multibusiness และ / หรือ บริษัท ข้ามชาติ , R & D แผนกไม่เพียง บริษัท กล่องสีดำ ติดที่สำนักงานใหญ่ และการ จำกัด กิจกรรมของพวกเขาและผลผลิตวิธีการและโดยวิธีการมากที่พวกเขาจะใช้ หรือแจกจ่ายได้กลายเป็นการตัดสินใจสำคัญในแง่ของกระบวนการทางธุรกิจ โครงสร้างองค์กรและขอบเขตทางภูมิศาสตร์ .
ครั้งแรก เป็น R & D กิจกรรม และการปฏิบัติเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทางธุรกิจของพวกเขา บริษัท จะต้องตัดสินใจว่า R & D กิจกรรมจะถูกจัดการผ่านอุทิศโครงสร้างอย่างเป็นทางการ การโฟกัส ความรับผิดชอบและวินัยหรือผ่านเครือข่ายทางการค่อนข้างดึงดูดความยืดหยุ่น ทิศทางตลาดและความคล่องตัว ( ดูการอภิปรายในตีสองหน้าองค์กรในบทที่ 4 )
2 เป็นโครงสร้างขององค์กรธุรกิจที่ใช้งานในสภาพแวดล้อมรวมแข่งขันต่าง ๆr & D กิจกรรมจะต้องสมดุลให้ดีระหว่างองค์กร ( โดยทั่วไประยะยาว ) และแผนก ( กว่าจะตัดสินใจ และผู้ที่จ่ายสำหรับโครงการ ) และการดูดซึม ( ที่รวมและผู้ใช้โอกาสพัฒนา )
3 งานในบริษัทต่างๆต้องกำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของพวกเขา& r dนี้ควรคำนึงถึงลักษณะตลาดท้องถิ่น แต่ยังที่ความสามารถที่ดีที่สุดและความเชี่ยวชาญที่สามารถพบได้ ซึ่งอาจจะอยู่ห่างไกลจากสำนักงานใหญ่ของบริษัท ในกรณีหลัง , R & D ควรจะสมดุลระหว่าง , บนมือข้างหนึ่งหรือโครงสร้างภูมิภาคทั่วโลกที่เชื่อมต่อกับอาร์เรย์ที่กว้างของหน่วยผลิต พนักงานที่มีศักยภาพและลูกค้าและท้องถิ่นอื่น ๆเพิ่มเติม โครงสร้างการการเชื่อมต่อท้องถิ่นและความร่วมมืออย่างใกล้ชิด โดยการพิจารณาการเกิดขึ้นของแรงงานที่มีทักษะสูง ลูกค้าที่มีความซับซ้อนและการแข่งขันสูงมาก บริษัท ในประเทศเกิดใหม่ เช่น ประเทศ BRIC ( บราซิล รัสเซีย อินเดีย และจีน ) .
เป็นผลให้บริษัทได้ใช้อาร์เรย์ที่กว้างของ R & D โครงสร้างองค์การจากเครือข่ายของผู้เชี่ยวชาญศูนย์ภูมิภาคด้วยการเข้าถึงตลาดท้องถิ่นและเน้นขอบเขตเทคโนโลยีโครงสร้างส่วนกลางที่มีขอบเขตเทคโนโลยีในวงกว้าง และการเข้าถึงตลาดทั่วโลก คนอื่น ๆได้มีการพัฒนาวิธีการตามขวางทั้งในศูนย์เทคโนโลยีความเป็นเลิศด้วยเทคโนโลยีเน้นขอบเขตและการเข้าถึงตลาดทั่วโลกหรือศูนย์ภูมิภาคเทคโนโลยีที่มีขอบเขตกว้างและท้องถิ่นการเข้าถึงตลาด . สไตล์ที่เลือกควรจะขึ้นอยู่กับสิ่งที่เหมาะกับ R & D และกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท พิจารณาทรัพยากรที่เฉพาะเจาะจงของ สภาพแวดล้อม และจุดประสงค์ และโดยเฉพาะความยืดหยุ่นสมดุลท้องถิ่นที่มีประสิทธิภาพระดับโลก
แต่ในขณะที่การตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพมากแค่ไหนที่ไหนและวิธีการพัฒนา R & D ความสามารถอาจเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นในการแข่งขันในอุตสาหกรรมต่างๆ มีหลักฐานเพียงพอว่ามันไม่ได้เป็นเงื่อนไขที่เพียงพอสำหรับความสำเร็จ แหล่งข้อมูลอื่น ๆของนวัตกรรมจะต้องใช้ในการแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อถัดไป