Toyota’s announcement of a technica

Toyota’s announcement of a technical fix for its sticky gas pedals – which can lead to sudden acceleration problems - is not likely to bring a quick end to the company’s current recall nightmare.

Having already halted sales and production of eight of its top-selling cars in the U.S. - and recalled more than 9 million cars worldwide, in two separate recalls – Toyota faces the prospect of billions of dollars in charges and operating losses. The Toyota brand, once almost synonymous with top quality, has taken a heavy hit.

While all the facts are not yet in, it’s clear that Toyota’s crisis didn’t emerge full-blown overnight. Fixing the problem and ensuring that something like it doesn’t happen again will require an all-out effort, from assembly line to the boardroom. Even then, there are no guarantees. Maintaining a good corporate reputation in the 21st century is tricky business indeed.

Toyota’s case offers a number of valuable lessons for other business people and companies to consider. Here, for starters, are five:

Aggressive growth can create unmanageable risk. Toyota’s desire to supplant General Motors as the world’s number-one car-maker pushed it to the outer limits of quality control.

“The evidence that Toyota was expanding too much and too quickly started surfacing a couple of years ago. Not on the company's bottom line, but on its car-quality ratings,” writes Paul Ingrassia, a Pulitzer Prize-winning former Detroit bureau chief for The Wall Street Journal.

Ingrassia, who has just authored a new book on the auto industry, notes that in 2005 Toyota recalled more cars and trucks than it sold; by 2007, Consumer Reports magazine stopped automatically recommending all Toyota models because of quality declines on three models.

One wonders if, when accepting management’s plan for aggressive growth, Toyota’s board of directors exercised appropriate diligence to ensure that growth could be achieved without betting the entire franchise. Were quality control and safety part of the discussion? Maybe gaining market share wasn’t worth the trade-off. Quick tip to directors of other high-growth-oriented companies: read up on Merrill Lynch’s experience with dominating the sub-prime mortgage market.

Get the facts quickly and manage your risks aggressively. One of the more troubling aspects of Toyota’s recalls (there have been two) has been the company’s differing accounts of the source of the problem. The current recall, covering 4.1 million cars, involves potentially sticky gas pedals. Late in 2009, Toyota also recalled 5.4 million cars whose gas pedals could get stuck on floor mats. Plus, Toyota says there are some cars affected by both problems. (For an interesting technical analysis of some of the issues involved, go here.)

Uncertainty is not an asset, especially when lives could be at stake. A Los Angeles Times investigation, for example, casts doubt on Toyota’s explanation, quoting one auto safety consulting group as saying, "We know this recall is a red herring." (Read Toyota’s position here.)

And the questioning is just beginning. A U.S. Congressional committee headed by Rep. Henry Waxman has already requested copies of emails and other documents from both Toyota and the National Highway Traffic Safety Administration, which regulates Toyota with regard to the recalls. Congressional hearings are scheduled for Feb. 25.

In cases such as this, investigators almost always start with two time-worn questions. What did you know? And when did you know it? Answers to those questions provide the groundwork for analysis of a company’s response and handling of a problem. Were employees encouraged to flag safety issues to senior management? Were sufficient resources devoted to investigating the problems? When did the board become aware of the situation and what did it do about it?

Companies generally can’t predict when crises might occur. However, good internal risk assessment programs can help identify those areas of the business where management should be on the alert. Robust risk management programs help a company address problems as they pop up on the internal corporate radar screen – and before they explode in public.


Your supply chain is only as strong as your weakest link. The reality is that auto companies make hardly any of their parts. They assemble cars from parts made by others. In this case, the offending gas pedal assembly was made for Toyota by a company called CTS of Elkhardt, Indiana.

It’s far from certain how much blame the parts supplier deserves. In fact, CTS says Toyota’s acceleration problems date back to 1999, years before CTS began supplying parts to Toyota. (And the replacement gas pedal parts Toyota has announced as a fix for the problem will be made by CTS, suggesting a degree of confidence in the supplier.)

Nonetheless, “(if) you are outsourcing for your entire vehicle line, [and] the outsourced component is defective, the recall and the embarrassment is much greater,” iconic car company critic Ralph Nader told Toronto’s Globe and Mail last week. “The overall message is that quality control [means] daily vigilance,” Nader said. “You can't coast on your reputation because it can fail very quickly.”

Supply chain monitoring is a critical factor for companies that rely on third-party suppliers. That’s increasingly true for a broad variety of industries, not just automobiles, as business grows ever more global. Smart companies will know their suppliers and their respective strengths and weaknesses.

Accept Responsibility. This is one area where Toyota seems to be doing a good job, albeit maybe a year or more too late.

Toyota's National Ad on Recall - January 31, 2010
Toyota's National Ad on Recall - January 31, 2010
Two decades ago, when Audi encountered a safety issue similar to Toyota’s, Audi took the position that “it was the driver’s fault,” David Cole, Director of the Center for Automotive Research, told Design News. Coles says that reaction ultimately hurt Audi’s reputation.

Toyota seems to be avoiding the appearance of passing the buck. When pressed by the New York Times about problems that might have been caused by supplier CTS, for example, Toyota spokesman Mike Michels said: “I don’t want to get into any kind of a disagreement with CTS. Our position on suppliers has always been that Toyota is responsible for the cars.”

Accountability matters enormously. Johnson & Johnson’s 1982 recall of its painkiller Tylenol, following the deaths of seven people in the Chicago area, has earned it a permanent place in the annals of crisis management. But that recall stemmed from the deadly act of an outsider (who has never been caught), not any problem with the product itself, as is the case with Toyota.

Take the Long View. The three leading factors burnishing corporate reputation these days are "quality products and services, a company I can trust and transparency of business practices,” writes public relations executive Richard Edelman, who last week released his corporate “Trust Barometer” survey for 2010.

That’s unfortunate news for Toyota, given the hand that it’s currently playing. But the company doesn’t have much choice. By one estimate, auto industry recalls conservatively cost an average of $100 per car - suggesting that Toyota might be on the hook for at least a one billion dollar charge. That doesn’t include lost revenue to Toyota and its dealers from the production shutdown. And competitors are already trying to woo customers away and capitalize on Toyota’s misfortune. Disgruntled investors and Wall Street analysts will make the company aware of their feelings; class action lawsuits are almost a certainty (one lawyer is already searching for Toyota customers as clients).

Reputation can be easily lost – and Toyota’s reputation is indeed threatened – but it’s highly unlikely the company will collapse completely. And that may be one of the one of the biggest lessons for other companies as they study how Toyota emerges from this recall crisis. The reality is that Toyota is positioned for recovery about as well as it could be – owing, in large measure, to the reputation for quality products and corporate responsibility it has developed over the last two decades. That reputation is a valuable asset, and one that Toyota will undoubtedly be citing and calling upon, in the weeks and months ahead.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ของโตโยต้าประกาศการแก้ไขทางเทคนิคสำหรับของคันเหยียบตรึงก๊าซที่สามารถนำไปสู่ปัญหาเร่งฉับพลัน - ไม่น่าจะให้จบอย่างรวดเร็วของบริษัทปัจจุบันเรียกคืนฝันร้ายมีแล้วหยุดขายและแปดของของรถยนต์ที่ขายในสหรัฐอเมริกา - ผลิต และเรียกคืนกว่า 9 ล้านคันทั่วโลก ในสองแยกเรียกคืน – โตโยต้าหน้าโน้มพันล้านดอลลาร์ในค่าธรรมเนียมและการดำเนินงานขาดทุน แบรนด์โตโยต้า เมื่อเกือบพ้องกับคุณภาพ มีการตีหนักในขณะที่ข้อเท็จจริงทั้งหมดยังไม่ใน เป็นที่ชัดเจนว่า วิกฤตของโตโยต้าไม่เกิด full-blown ค้างคืน แก้ไขปัญหา และมั่นใจว่า สิ่งที่ชอบมันไม่เกิดขึ้นอีกจะต้องมีความพยายามที่ all-out ต้นแอสเซมบลีไปห้องประชุม ได้แล้ว มีประกันไม่ รักษาดีชื่อเสียงขององค์กรในศตวรรษที่ 21 เป็นธุรกิจที่ยุ่งยากแน่นอนกรณีของโตโยต้ามีจำนวนบทเรียนที่มีคุณค่าสำหรับนักธุรกิจและบริษัทอื่น ๆ ในการพิจารณา ที่นี่ การเริ่ม มีห้า:เติบโตเชิงรุกสามารถสร้างความเสี่ยงที่ไม่สามารถจัดการ ความปรารถนาของโตโยต้าจะ supplant เจเนรัลมอเตอร์เป็นรถหมายเลข 1 ของโลกเครื่องผลักไปขีดจำกัดของการควบคุมคุณภาพภายนอก"หลักฐานที่โตโยต้าถูกขยายมากเกินไป และเกินไปอย่างรวดเร็วเริ่มต้นซ่อมแซมผิวหน้าสองสามปีที่ผ่านมา ไม่อยู่ ในบรรทัดล่างของบริษัท แต่ ในการจัด อันดับคุณภาพรถยนต์ เขียน Paul Ingrassia ชนะรางวัลพูลิตเซอร์อดีตดีทรอยต์สำนักประธานสำหรับเดอะวอลล์สตรีทเจอร์นัลIngrassia ที่มีเพียงแค่เขียนหนังสือใหม่ในอุตสาหกรรมยานยนต์ บันทึกว่า ในปี 2005 โตโยต้าเรียกคืนรถยนต์และรถบรรทุกกว่าขาย เพิ่มเติม โดย 2007 นิตยสารรายงานผู้บริโภคหยุดอัตโนมัติแนะนำโตโยต้าทุกรุ่นเนื่องจากลดอัตราคุณภาพในรูปแบบสามหนึ่งสิ่งมหัศจรรย์ถ้า ยอมรับแผนการเติบโตเชิงรุกผู้บริหาร คณะกรรมการของโตโยต้าใช้ทุนที่เหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่า เจริญเติบโตสามารถทำได้ โดยเดิมพันแฟรนไชส์ทั้งหมด มีการควบคุมคุณภาพและความปลอดภัยของการสนทนาหรือไม่ บางทีอ้วนตลาดหุ้นไม่น่าการ trade-off คำแนะนำด่วนให้กรรมการของบริษัทอื่นสูงเจริญเติบโตแปลก: อ่านประสบการณ์อำนาจเหนือตลาดจำนองไพร์มเมอร์ริล Lynchได้รับข้อเท็จจริงได้อย่างรวดเร็ว และจัดการความเสี่ยงของคุณอุกอาจ ลักษณะ troubling เพิ่มเติมของของโตโยต้าเรียกคืน (มีสอง) อย่างใดอย่างหนึ่งแล้วบัญชีของบริษัทแตกต่างกันของแหล่งที่มาของปัญหา ระลึกถึงปัจจุบัน ครอบคลุมรถยนต์ 4.1 ล้าน เกี่ยวข้องกับก๊าซอาจเหนียวคันเหยียบ ใน 2009 โตโยต้าเรียกคืนรถยนต์ 5.4 ล้านคันเหยียบก๊าซสามารถติดบนพรมยัง พลัส โตโยต้ากล่าวว่า มีบางคันที่ได้รับผลกระทบจากปัญหาทั้ง (สำหรับการวิเคราะห์ทางเทคนิคที่น่าสนใจของปัญหาที่เกี่ยวข้อง ไปที่นี่)ความไม่แน่นอนไม่ได้สินทรัพย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อชีวิตอาจจะอยู่ในภาวะเสี่ยง ที่ลอสแอนเจลิสไทมส์สืบสวน ตัวอย่าง มนุษย์สงสัยในคำอธิบายของโตโยต้า อ้างความปลอดภัยรถยนต์หนึ่งที่ปรึกษากลุ่มเป็นพูด "เรารู้ว่า การเรียกคืนนี้ ปลาแดง" (อ่านโตโยต้าตำแหน่งที่นี่)และเพียงแค่เริ่มต้นกัน กรรมการตั้งสหรัฐโดยพนักงาน Henry Waxman ได้แล้วร้องขอสำเนาของอีเมล์และเอกสารอื่น ๆ จากโตโยต้าและในชาติทางหลวงจราจรความปลอดภัยดูแล ซึ่งกำหนดโตโยต้าเกี่ยวกับการเรียกคืน ทรัพย์สินที่ตั้งมีการจัดกำหนดการสำหรับ 25 ก.พ.ในกรณีนี้ นักสืบมักเริ่ม ด้วยสองคำถามเวลาสวมใส่ สิ่งที่คุณไม่รู้ และเมื่อคุณรู้ได้อย่างไร คำตอบของคำถามเหล่านี้มีส่วนวิเคราะห์ผลตอบรับของบริษัทและการจัดการปัญหา มีพนักงานขอแนะนำเพื่อตั้งค่าสถานะปัญหาความปลอดภัยให้ผู้บริหาร มีทรัพยากรที่เพียงพอเพื่อรองรับการตรวจสอบปัญหา เมื่อได้คณะกรรมการตระหนักถึงสถานการณ์ และไม่ทำอะไรเลยบริษัทโดยทั่วไปไม่อาจคาดเดาเมื่อวิกฤตอาจเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม โปรแกรมประเมินความเสี่ยงภายในที่ดีสามารถช่วยระบุพื้นที่ของธุรกิจที่ควรจะจัดการเกี่ยวกับการแจ้งเตือน โปรแกรมการจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพช่วยเป็นบริษัทที่อยู่ปัญหาพวกเขาปรากฏขึ้นบนหน้าจอเรดาร์ของบริษัทภายใน – และ ก่อนที่จะระเบิดในที่สาธารณะห่วงโซ่อุปทานของคุณแข็งแกร่งกำจัดจุดอ่อนของคุณเท่านั้น จริงอยู่ว่า บริษัทรถยนต์ทำให้ไม่มีชิ้นส่วนของพวกเขา พวกเขาประกอบรถจากชิ้นส่วนที่ทำให้ผู้อื่น ในกรณีนี้ ค่าแก๊สลแอสเซมบลีที่ถูกทำสำหรับโตโยต้า โดยบริษัทที่เรียกว่า CTS ของ Elkhardt, Indianaจากบางตำหนิจำนวนซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนสมควรได้ ในความเป็นจริง CTS กล่าวว่า ของโตโยต้าเร่งปัญหาวันกลับไปปี 1999 ปีก่อน CTS เริ่มขายส่วนโตโยต้า (และแก๊สลอะไหล่โตโยต้าได้ประกาศเป็นการแก้ไขปัญหาจะทำ โดย CTS แนะนำตัวความเชื่อมั่นในผู้จำหน่าย)กระนั้น "(ถ้า) คุณเป็นผู้รับเหมาช่วงสำหรับบรรทัดทั้งหมดรถของคุณ, [และ] ส่วนประกอบนอกบริษัทชำรุด ระลึกถึงและความลำบากใจที่จะยิ่งใหญ่ วิจารณ์รถโดดเด่นบริษัท Ralph Nader บอกโลกและจดหมายของโตรอนโตสัปดาห์ "ข้อความโดยรวมคือ ระมัดระวังทุกการควบคุมคุณภาพ [หมายถึง] Nader กล่าว "คุณไม่โคสต์ในชื่อเสียงของคุณเนื่องจากมันสามารถล้มเหลวได้อย่างรวดเร็วด้วย"การตรวจสอบห่วงโซ่อุปทานเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับบริษัทที่ใช้ซัพพลายเออร์อื่น ๆ ที่เป็นจริงมากขึ้นสำหรับหลากหลายของอุตสาหกรรม ไม่เพียงแต่รถยนต์ ธุรกิจเติบโตระดับโลกเคยขึ้น บริษัทสมาร์ทจะทราบว่าซัพพลายเออร์ของตน และตามจุดแข็ง และจุดอ่อนรับผิดชอบ นี้เป็นหนึ่งในพื้นที่ที่โตโยต้าดูเหมือนจะทำงานที่ดี แม้ว่าบางทีปี หรือเพิ่มเติมสายเกินไปโฆษณาแห่งชาติของโตโยต้าเรียกคืน - 31 มกราคม 2010โฆษณาแห่งชาติของโตโยต้าเรียกคืน - 31 มกราคม 2010สองทศวรรษที่ผ่านมา เมื่อออดี้พบปัญหาความปลอดภัยที่คล้ายกับของโตโยต้า ออดี้เอาตำแหน่งว่า "มันเป็นข้อบกพร่องของโปรแกรมควบคุม" โคล David ผู้อำนวยการศูนย์วิจัยยานยนต์ บอกข่าวออกแบบ ท่องกล่าวว่า ปฏิกิริยาสุดร้ายชื่อเสียงของออดี้โตโยต้าน่าจะ สามารถหลีกเลี่ยงลักษณะที่ปรากฏของการผ่านการ buck เมื่อกดจากเดอะนิวยอร์กไทมส์เกี่ยวกับปัญหาที่อาจเกิดจากการจำหน่าย CTS เช่น โฆษกโตโยต้า Michels ไมค์กล่าวว่า: "ฉันไม่ต้องการเข้าใด ๆ แย้งกับ CTS ตำแหน่งของเรากับซัพพลายเออร์ตลอดเวลาแล้วว่า โตโยต้าจะรับผิดชอบรถยนต์"ความรับผิดชอบเรื่องไป ของ Johnson & Johnson 1982 การเรียกคืนของยาแก้ปวด Tylenol ต่อเสียชีวิตเจ็ดคนในชิคาโก ได้รับมันถาวรในพงศาวดารการจัดการวิกฤต แต่ว่าการเรียกคืนดังจากการกระทำที่ร้ายแรงของเป็นบุคคลภายนอก (ที่ได้ไม่ถูกจับ), ผลิตภัณฑ์เอง ปัญหาใด ๆ ที่ไม่เป็นในกรณีของโตโยต้าใช้เวลาดูนาน ปัจจัยนำสาม burnishing ชื่อเสียงองค์กรวันนี้มี "ผลิตภัณฑ์คุณภาพ และบริการ บริษัทฉันสามารถเชื่อถือ และความโปร่งใสของการดำเนินธุรกิจ เขียนบริหารประชาสัมพันธ์ Edelman ริชาร์ดที่สัปดาห์ปล่อยเขาสำรวจองค์กร"แทนบารอมิเตอร์"ปี 2553ที่เป็นข่าวโชคร้ายสำหรับโตโยต้า ให้มือมันเล่น แต่บริษัทไม่มีทางเลือกมาก โดยประเมินหนึ่ง อุตสาหกรรมรถยนต์ที่เรียกคืน conservatively ต้นทุนเฉลี่ยของ $100 สำหรับรถยนต์ - แนะนำว่า โตโยต้าอาจจะต่อสายน้อยจ่ายหนึ่งพันล้านดอลลาร์ ที่ไม่มีรายได้หายไปโตโยต้าและตัวแทนจำหน่ายของจากปิดระบบการผลิต และคู่แข่งแล้วพยายามเกี้ยวพานลูกค้าเก็บ และใช้ประโยชน์ในเรื่องของโตโยต้า Disgruntled นักลงทุนและนักวิเคราะห์ของวอลล์สตรีทจะทำให้บริษัทตระหนักถึงความรู้สึกของพวกเขา ระดับการดำเนินการเป็นความเป็นเกือบแน่นอน (หนึ่งทนายความมีแล้วหาโตโยต้าลูกค้าเป็นลูกค้า)ชื่อเสียงอาจสูญหายได้ง่าย – และแน่นอนชื่อเสียงของโตโยต้าจะถูกคุก คาม – แต่ก็สูงไม่น่าจะยุบบริษัทสมบูรณ์ และที่อาจเป็นหนึ่งบทเรียนที่ใหญ่ที่สุดสำหรับบริษัทอื่น ๆ อย่างใดอย่างหนึ่งจะศึกษาวิธีโตโยต้าขึ้นจากวิกฤตนี้เรียกคืน ความเป็นจริงเป็นที่โตโยต้าวางตำแหน่งสำหรับการกู้คืนเกี่ยวกับตลอดจนอาจ จะ – owing ในวัดใหญ่ เพื่อชื่อเสียงคุณภาพและความรับผิดชอบขององค์กร จะได้พัฒนาสองทศวรรษ ชื่อเสียงที่เป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่า และโตโยต้าไม่ต้องสงสัยจะถูกอ้าง และเรียกขึ้น ในสัปดาห์และเดือนหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประกาศของโตโยต้าของการแก้ไขทางเทคนิคสำหรับการเหยียบก๊าซเหนียวของ - ซึ่งสามารถนำไปสู่ปัญหาการเร่งความเร็วอย่างฉับพลัน - ไม่น่าจะนำมาเป็นจุดสิ้นสุดที่รวดเร็วในการฝันร้ายการเรียกคืนของ บริษัท ในปัจจุบัน. มีหยุดแล้วขายและการผลิตในแปดของรถยนต์ที่ขายดีที่สุดใน สหรัฐอเมริกา - และจำได้มากกว่า 9 ล้านคันทั่วโลกในสองการเรียกคืนที่แยกต่างหาก - โตโยต้าเผชิญกับความคาดหวังของพันล้านดอลลาร์ในค่าใช้จ่ายและขาดทุนจากการดำเนินงาน ยี่ห้อโตโยต้าเมื่อเกือบตรงกันกับคุณภาพชั้นนำที่ได้รับการตีหนัก. ในขณะที่ข้อเท็จจริงทั้งหมดที่มียังไม่อยู่ในก็เป็นที่ชัดเจนว่าวิกฤตของโตโยต้าไม่ได้โผล่ออกมาเต็มเป่าในชั่วข้ามคืน การแก้ไขปัญหาและสร้างความมั่นใจว่าสิ่งที่เหมือนว่ามันจะไม่เกิดขึ้นอีกครั้งจะต้องใช้ความพยายามทั้งหมดที่ออกจากสายการผลิตในการประชุมคณะกรรมการ แล้วถึงแม้มีการค้ำประกันไม่ การดูแลรักษาชื่อเสียงขององค์กรที่ดีในศตวรรษที่ 21 เป็นธุรกิจที่ยุ่งยากแน่นอน. กรณีของโตโยต้ามีจำนวนของบทเรียนที่มีคุณค่าสำหรับคนอื่น ๆ และ บริษัท ที่จะต้องพิจารณา ที่นี่สำหรับการเริ่มเป็นที่ห้า: การเติบโตเชิงรุกสามารถสร้างความเสี่ยงที่ไม่สามารถจัดการได้ ความปรารถนาของโตโยต้าที่จะมาแทนที่ บริษัท General Motors เป็นหมายเลขหนึ่งผลิตรถยนต์ของโลกผลักดันให้มันไปนอกขอบเขตของการควบคุมคุณภาพ. "หลักฐานว่าโตโยต้าได้รับการขยายตัวมากเกินไปและเร็วเกินไปเริ่มต้นผิวสองสามปีที่ผ่านมา ไม่ได้อยู่ในกำไรของ บริษัท แต่การจัดอันดับรถที่มีคุณภาพ "เขียนพอล Ingrassia, รางวัลพูลิตเซอร์ชนะเลิศอดีตหัวหน้าสำนักดีทรอยต์ The Wall Street Journal. Ingrassia ที่เพิ่งเขียนหนังสือเล่มใหม่ในอุตสาหกรรมยานยนต์, บันทึก ว่าในปี 2005 โตโยต้าเรียกคืนรถยนต์และรถบรรทุกมากขึ้นกว่าที่ขาย; โดยปี 2007 ผู้บริโภครายงานนิตยสารหยุดโดยอัตโนมัติแนะนำทุกรุ่นโตโยต้าเนื่องจากการลดลงของคุณภาพในสามรูปแบบ. หนึ่งในสิ่งมหัศจรรย์ถ้าเมื่อรับการวางแผนการจัดการสำหรับการเติบโตเชิงรุกคณะกรรมการของโตโยต้ากรรมการออกกำลังกายขยันที่เหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่าการเจริญเติบโตที่จะประสบความสำเร็จโดยไม่ต้องเดิมพันทั้งหมด สิทธิพิเศษ มีการควบคุมคุณภาพและเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนาความปลอดภัยหรือไม่ อาจจะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่ไม่คุ้มค่าการปิด ปลายด่วนให้แก่กรรมการของ บริษัท มีการเติบโตสูงที่มุ่งเน้นการอื่น ๆ : อ่านข้อมูลเกี่ยวกับประสบการณ์ของ Merrill Lynch ที่มีอำนาจเหนือตลาดจำนอง Sub-prime. รับข้อเท็จจริงได้อย่างรวดเร็วและการบริหารความเสี่ยงของคุณอย่างจริงจัง ด้านหนึ่งที่หนักใจมากขึ้นของการเรียกคืนของโตโยต้า (มีได้สอง) ได้รับบัญชีที่แตกต่างกันของ บริษัท ที่มาของปัญหาที่ การเรียกคืนในปัจจุบันครอบคลุม 4,100,000 คันเหยียบเกี่ยวข้องกับก๊าซเหนียวที่อาจเกิดขึ้น ในช่วงปลายปี 2009 โตโยต้ายังเรียกคืน 5.4 ล้านคันซึ่งเหยียบก๊าซจะได้รับการติดอยู่บนพื้นเสื่อ นอกจากนี้โตโยต้ากล่าวว่ามีบางคันได้รับผลกระทบจากปัญหาทั้งสอง (สำหรับการวิเคราะห์ทางเทคนิคที่น่าสนใจของบางส่วนของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการไปที่นี่.) ความไม่แน่นอนไม่ได้เป็นสินทรัพย์โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อชีวิตอาจจะเป็นที่ถือหุ้น การตรวจสอบ Los Angeles Times, ตัวอย่างเช่นปลดเปลื้องความสงสัยในคำอธิบายของโตโยต้าอ้างกลุ่มที่ปรึกษาด้านความปลอดภัยอัตโนมัติหนึ่งว่า "เรารู้ว่าการเรียกคืนนี้เป็นปลาชนิดหนึ่งสีแดง." (อ่านตำแหน่งของโตโยต้าที่นี่.) และการตั้งคำถามเป็นเพียงการเริ่มต้น คณะกรรมการรัฐสภาสหรัฐนำโดย Rep. เฮนรี Waxman แล้วได้ขอสำเนาของอีเมลและเอกสารอื่น ๆ จากทั้งโตโยต้าและจราจรทางหลวงแห่งชาติบริหารความปลอดภัยที่ควบคุมโตโยต้าเกี่ยวกับการเรียกคืน รัฐสภาพิจารณาที่กำหนดไว้สำหรับ 25 กุมภาพันธ์ในกรณีเช่นนี้นักวิจัยมักจะเริ่มต้นด้วยคำถามที่สองเวลาสวมใส่ สิ่งที่คุณรู้หรือไม่? และเมื่อคุณก็รู้มันได้หรือไม่ คำตอบสำหรับคำถามเหล่านั้นให้รากฐานสำหรับการวิเคราะห์ของการตอบสนองของ บริษัท และการจัดการปัญหา ได้รับการสนับสนุนให้พนักงานปัญหาด้านความปลอดภัยธงผู้บริหารระดับสูง? ถูกทรัพยากรเพียงพอที่ทุ่มเทให้กับการตรวจสอบปัญหาที่เกิดขึ้น? เมื่อไหร่ที่คณะกรรมการตระหนักถึงสถานการณ์และสิ่งที่มันไม่ทำอะไรกับมันได้หรือไม่บริษัท โดยทั่วไปไม่สามารถคาดการณ์เมื่อวิกฤตที่อาจเกิดขึ้น แต่โปรแกรมที่ดีการประเมินความเสี่ยงภายในสามารถช่วยระบุพื้นที่เหล่านั้นของธุรกิจที่ควรจะมีการบริหารจัดการในการแจ้งเตือน โปรแกรมการจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพช่วยให้ปัญหาที่อยู่ของ บริษัท ที่พวกเขาปรากฏขึ้นบนหน้าจอเรดาร์ขององค์กรภายใน - และก่อนที่พวกเขาจะระเบิดในที่สาธารณะ. ห่วงโซ่อุปทานของคุณเป็นเพียงเป็นที่แข็งแกร่งเป็นจุดอ่อนของคุณ ความจริงก็คือ บริษัท รถยนต์ทำให้แทบจะไม่ได้ของชิ้นส่วนของพวกเขา พวกเขาประกอบรถยนต์จากชิ้นส่วนที่ทำโดยคนอื่น ๆ ในกรณีนี้การชุมนุมที่กระทำผิดคันเร่งถูกสร้างขึ้นมาสำหรับโตโยต้าโดย บริษัท ที่เรียกว่า CTS ของ Elkhardt อินดีแอนา. มันไกลจากความเป็นจริงเท่าใดตำหนิผู้ผลิตชิ้นส่วนที่สมควรได้รับ ในความเป็นจริง CTS กล่าวว่าปัญหาการเร่งความเร็วของโตโยต้าวันที่กลับไปปี 1999 ปีก่อนที่ CTS เริ่มส่งชิ้นส่วนของโตโยต้า (และเหยียบคันเร่งแทนชิ้นส่วนโตโยต้าได้ประกาศการแก้ไขสำหรับปัญหาที่เกิดขึ้นจะทำโดย CTS ที่บอกระดับของความเชื่อมั่นในผู้จัดจำหน่าย.) อย่างไรก็ตาม "(ถ้ามี) ที่คุณจะจ้างสำหรับสายรถทั้งหมดของคุณ [และ] องค์ประกอบ outsourced บกพร่องการเรียกคืนและลำบากใจมากขึ้น "บริษัท รถยนต์ที่โดดเด่นนักวิจารณ์บอกว่าราล์ฟ Nader โตรอนโตของโลกและจดหมายสัปดาห์ที่ผ่านมา "ข้อความโดยรวมคือการควบคุมที่มีคุณภาพที่ [วิธี] ความระมัดระวังในชีวิตประจำวัน" Nader กล่าวว่า "คุณไม่สามารถชายฝั่งชื่อเสียงของคุณเพราะมันสามารถล้มเหลวอย่างรวดเร็ว." ตรวจสอบห่วงโซ่อุปทานเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับ บริษัท ที่ต้องพึ่งพาซัพพลายเออร์ของบุคคลที่สาม นั่นเป็นความจริงมากขึ้นสำหรับหลากหลายอุตสาหกรรมไม่เพียง แต่รถยนต์เป็นธุรกิจที่เคยเติบโตทั่วโลกมากขึ้น บริษัท สมาร์ทจะได้รู้ว่าซัพพลายเออร์ของพวกเขาและจุดแข็งของตนและจุดอ่อน. ยอมรับความรับผิดชอบ นี้เป็นหนึ่งในพื้นที่ที่โตโยต้าดูเหมือนว่าจะทำผลงานได้ดีแม้ว่าอาจจะปีหรือมากกว่าสายเกินไป. โฆษณาแห่งชาติของโตโยต้าในการเรียกคืน - 31 มกราคม 2010 โตโยต้าโฆษณาแห่งชาติเกี่ยวกับการเรียกคืน - 31 มกราคม 2010 สองทศวรรษที่ผ่านมาเมื่อออดี้พบ ปัญหาความปลอดภัยที่คล้ายกับของโตโยต้าออดี้เข้ารับตำแหน่งว่า "มันเป็นความผิดของคนขับรถ" เดวิดโคลผู้อำนวยการศูนย์เพื่อการวิจัยยานยนต์บอกข่าวการออกแบบ โคลส์กล่าวว่าปฏิกิริยาในที่สุดทำร้ายชื่อเสียงของออดี้. โตโยต้าน่าจะเป็นลักษณะของการหลีกเลี่ยงการผ่านเจ้าชู้ที่ เมื่อกดโดยนิวยอร์กไทม์เกี่ยวกับปัญหาที่อาจจะมีสาเหตุมาจากผู้จัดจำหน่าย CTS เช่นโตโยต้าไมค์โฆษกยะกล่าวว่า "ผมไม่ต้องการที่จะได้รับเป็นชนิดของความขัดแย้งกับ CTS ใด ๆ ตำแหน่งของเราในซัพพลายเออร์ที่ได้รับเสมอว่าโตโยต้าเป็นผู้รับผิดชอบในรถ. "เรื่องความรับผิดชอบอย่างมาก จอห์นสันแอนด์จอห์นสัน 1982 เรียกคืนยาแก้ปวด Tylenol ของตนต่อไปนี้การตายของเจ็ดคนในเขตชิคาโกที่ได้รับมันเป็นสถานที่ถาวรในประวัติศาสตร์ของการจัดการวิกฤต แต่จำได้ว่าเกิดจากการกระทำที่ร้ายแรงของบุคคลภายนอก (ที่ไม่เคยถูกจับได้) ไม่ได้มีปัญหาใด ๆ กับสินค้าตัวเองเช่นเดียวกับกรณีที่มีโตโยต้า. ใช้มุมมองระยะยาว สามปัจจัยชั้นนำปั่นเงาชื่อเสียงขององค์กรวันนี้เป็น "ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและบริการที่ บริษัท ฉันสามารถไว้วางใจและความโปร่งใสของการดำเนินธุรกิจที่ว่า" เขียนประชาสัมพันธ์ผู้บริหารริชาร์ดเอ๊ดที่สัปดาห์ที่ผ่านมาได้รับการปล่อยตัวขององค์กรของเขา "ความน่าเชื่อถือบารอมิเตอร์" การสำรวจในปี 2010 นั่นคือ .. ข่าวที่โชคร้ายสำหรับโตโยต้าให้มือที่มันกำลังเล่น แต่ บริษัท ไม่ได้มีทางเลือกมากโดยคาดคะเนอุตสาหกรรมยานยนต์จำระมัดระวังค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของ $ 100 ต่อรถ - บอกว่าโตโยต้าอาจจะเกี่ยวกับตะขอเป็นเวลาอย่างน้อย ค่าใช้จ่ายที่หนึ่งพันล้านดอลล่า. ที่ไม่รวมถึงการสูญเสียรายได้โตโยต้าและผู้แทนจำหน่ายจากการปิดการผลิต. และคู่แข่งจะแล้วพยายามที่จะแสวงหาลูกค้าออกไปและใช้ประโยชน์จากความโชคร้ายของโตโยต้า. นักลงทุนไม่พอใจและนักวิเคราะห์วอลล์สตรีทจะทำให้ บริษัท ฯ ตระหนักถึงความ ความรู้สึกของพวกเขาดำเนินการฟ้องร้องในชั้นเรียนเกือบจะแน่นอน (หนึ่งในทนายความที่มีอยู่แล้วการค้นหาสำหรับลูกค้าโตโยต้าเป็นลูกค้า). ชื่อเสียงสามารถหายไปได้อย่างง่ายดาย - และชื่อเสียงของโตโยต้าจะถูกคุกคามแน่นอน - แต่ก็ไม่น่าจะสูง บริษัท จะยุบสมบูรณ์ และนั่นอาจจะเป็นหนึ่งในหนึ่งในบทเรียนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับ บริษัท อื่น ๆ ที่พวกเขาศึกษาว่าโตโยต้าโผล่ออกมาจากวิกฤตการเรียกคืนนี้ ความจริงก็คือว่าโตโยต้าอยู่ในตำแหน่งที่เกี่ยวกับสำหรับการกู้คืนเช่นเดียวกับที่มันอาจจะเป็น - เนื่องจากในการวัดขนาดใหญ่เพื่อชื่อเสียงสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและความรับผิดชอบขององค์กรก็มีการพัฒนาในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา ชื่อเสียงที่เป็นสินทรัพย์ที่มีค่าและเป็นหนึ่งในไม่ต้องสงสัยว่าโตโยต้าจะได้รับการอ้างถึงและเรียกร้องในสัปดาห์และเดือนข้างหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โตโยต้าประกาศแก้ไขทางเทคนิคของเหนียวเหยียบแก๊ส–ซึ่งสามารถนำไปสู่ปัญหา - เร่งอย่างไม่น่าจบอย่างรวดเร็วเพื่อเรียกคืนฝันร้ายของบริษัทปัจจุบัน

เคยระงับการขายและการผลิตของแปดของยอดขายรถยนต์ในสหรัฐฯ และเรียกคืนมากกว่า 9 ล้านคันทั่วโลก ,สองแยกโตโยต้าเรียกคืนและใบหน้าโอกาสของพันล้านดอลลาร์ในค่าใช้จ่ายและการดำเนินงานขาดทุน ยี่ห้อโตโยต้า เมื่อเกือบจะตรงกันกับคุณภาพสูงสุด จะได้รับการตีหนัก

ในขณะที่ข้อเท็จจริงทั้งหมดไม่ได้ มันชัดเจนว่าวิกฤติของโตโยต้าไม่ได้เกิดอาการในชั่วข้ามคืนการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และมั่นใจว่าเรื่องมันจะไม่เกิดขึ้นอีก จะต้องใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ จากการประกอบการประชุมคณะกรรมการ แล้วมีรับประกัน การรักษาชื่อเสียงองค์กรในศตวรรษที่ 21 มีเล่ห์เหลี่ยมธุรกิจแน่นอน

โตโยต้าคดีที่มีหมายเลขของธุรกิจอื่น ๆที่มีบทเรียนสำหรับคนและ บริษัท ที่จะต้องพิจารณา ที่นี่ สำหรับผู้เริ่มต้น5 :

ก้าวร้าวไม่สามารถควบคุมการเจริญเติบโตสามารถสร้างความเสี่ยง ความปรารถนาของโตโยต้ามอเตอร์ทั่วไปจะแย่งอันดับหนึ่งของโลกผู้ผลิตรถผลักมันนอกเขตของการควบคุมคุณภาพ

" หลักฐานที่โตโยต้ากำลังขยายมากเกินไปและเร็วเกินไปก็เริ่มทันที เมื่อสองสามปีก่อน ไม่ในบรรทัดด้านล่างของ บริษัท แต่ในการจัดอันดับคุณภาพบริการของ " พอล อิงกราเซียเขียน ,รางวัลพูลิตเซอร์รางวัลชนะดีทรอยต์อดีตหัวหน้าสำหรับ Wall Street Journal .

อิงกราเซียที่เพิ่งเขียนหนังสือเล่มใหม่ในอุตสาหกรรมอัตโนมัติ , บันทึกว่าในปี 2005 โตโยต้าเรียกคืนรถยนต์และรถบรรทุกกว่าที่ขาย โดยบริษัทรายงานของผู้บริโภคนิตยสารหยุดโดยอัตโนมัติแนะนำรุ่นโตโยต้า เพราะปฏิเสธคุณภาพสามรุ่น

สิ่งมหัศจรรย์หนึ่งถ้าเมื่อยอมรับการจัดการแผนสำหรับการเจริญเติบโตก้าวร้าว , โตโยต้า กรรมการบริหารความขยันที่เหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตได้โดยไม่ต้องง้อแฟรนไชส์ทั้งหมด มีคุณภาพและความปลอดภัยเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนา อาจจะได้รับส่วนแบ่งทางการตลาดไม่น่าแลก . เคล็ดลับอย่างรวดเร็วของกรรมการของบริษัทมุ่งเน้นการเติบโตสูง :อ่านเรื่องของ เมอร์ริล ลินช์ ด้วยประสบการณ์ในตลาดจำนอง

ได้รับข้อมูลได้อย่างรวดเร็วและจัดการความเสี่ยงของคุณเลยเถิด หนึ่งในประเด็นปัญหาของโตโยต้าเรียกคืน ( มี 2 ) ได้รับการของ บริษัท ที่แตกต่างกันบัญชีแหล่งที่มาของปัญหา การระลึกถึงปัจจุบันครอบคลุม 4.1 ล้านคัน มีคันเหยียบแก๊สอาจเหนียว ในช่วงปลายปี 2009โตโยต้าเรียกคืนรถที่มีก๊าซและ 5.4 ล้านคันเหยียบจะติดบนเสื่อชั้น บวกกับ โตโยต้า กล่าวว่า มีบางคันได้รับผลกระทบจากทั้งปัญหา ( สำหรับการวิเคราะห์ทางเทคนิคที่น่าสนใจของบางส่วนของปัญหาที่เกี่ยวข้อง ตรงนี้ . . )

ความไม่แน่นอนไม่ใช่ทรัพย์สิน โดยเฉพาะเมื่อชีวิตเป็นเดิมพัน Los Angeles เวลาสอบสวน ตัวอย่างเช่น ปลดเปลื้องข้อสงสัยเกี่ยวกับโตโยต้าอธิบายquoting หนึ่งรถยนต์ตู้ Consulting Group กล่าวว่า " เรารู้ว่าการเรียกคืนนี้เป็นข่าวลวง " ( อ่านตำแหน่งของโตโยต้าครับ )

และตั้งคำถามเป็นเพียงการเริ่มต้น เป็นรัฐสภาสหรัฐนำโดย เฮนรี่ แว็กซ์แมน ทางคณะกรรมการได้ขอสำเนาของอีเมลและเอกสารอื่น ๆจากทั้งโตโยต้าและบริหารความปลอดภัยจราจรทางหลวงแห่งชาติที่ควบคุม โตโยต้ามีการเรียกคืน . การพิจารณาของรัฐสภามีกำหนด 25 ก.พ.

ในกรณีเช่นนี้ นักวิจัยมักจะเริ่มต้นด้วยสองเวลาใส่คำถาม แล้วคุณรู้มั้ย ? และเมื่อคุณรู้ว่ามัน คำตอบของคำถามเหล่านั้นให้พื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์การตอบสนองของ บริษัท และการจัดการกับปัญหา