หน้า 129The strategic management cy

หน้า 129
The strategic management cycle
Based on available research, it is possible to develop a schematic representation highlighting the manner in which managers and managerial action interact with several of the more macro aspects of organizations, including their mission and values, strategy and goals, organization structure, and management practices. This can be referred to as the strategic management cycle. Historically, the relationships involved in this cycle have been seen largely in terms of a one-way causal relationship. That is, mission determines strategy, which in turn determines structure, which governs management practice, which ultimately determines the extent to which the organization succeeds in achieving its mission. The cyclical nature of this model acknowledges feedback loops throughout the process, but particularly in the same single direction as is suggested for the other factors.

However, more recent evidence, as discussed below, suggests a far more complex and interactive relationship (see Exhibit 5.1). Specifically, while mission and values may help determine an organization’s initial strategy and goals (at least in the early years of the venture), organization design and even management practices can also influence strategy in significant ways, especially as the organization matures and is confronted by new challenges and economic realities. Likewise, strategy can influence structure, but so too can management practices. Finally, these interactive relationships are played out in a business environment that is itself multifaceted and interactive. This includes such external factors as geographic location; the cultural milieu(s) in which organizations work; legal conventions and local customs; variations in political and institutional support; a country or region’s factor endowments; the specific sector of the economy where the organization does business (e.g., industry versus services); available investments, technologies, and markets; and environmental challenges and goals. In other words (as will be discussed below) the simple strategy-structure management paradigm is found to be sorely lacking in explanatory power as organization theory crosses borders.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หน้า 129
วงจรการจัดการเชิงกลยุทธ์
ตามหาวิจัย จำเป็นต้องพัฒนาแผนผังตัวอย่างการแสดงเน้นลักษณะที่ผู้บริหารและจัดการการดำเนินการโต้ตอบกับหลายด้านแมโคเพิ่มเติมขององค์กร รวมทั้งของพวกเขาภารกิจค่า กลยุทธ์ และเป้าหมาย โครงสร้างองค์กร และวิธีบริหารจัดการ นี้สามารถอ้างอิงถึงเป็นวงจรการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประวัติ ความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องในวงจรนี้ได้แล้วเห็นส่วนใหญ่ในสังกัดทางเดียว นั่นคือ ภารกิจกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดโครงสร้าง การควบคุมจัดการฝึก ซึ่งในที่สุด กำหนดขอบเขตที่องค์กรสำเร็จในการบรรลุภารกิจ วัฏจักรธรรมชาติรุ่นนี้ยอมรับว่า ผลป้อนกลับลูป ตลอดการ แต่ ในทิศทางเดียวกันเป็นแนะนำสำหรับอื่น ๆ ปัจจัยโดยเฉพาะอย่างยิ่ง

อย่างไรก็ตาม หลักฐานล่าสุด ตามที่อธิบายไว้ด้านล่าง แนะนำความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนมากขึ้น และโต้ตอบ (ดู 5.1 แสดง) โดยเฉพาะ ในขณะที่ภารกิจและค่าอาจช่วยกำหนดกลยุทธ์ที่เริ่มต้นและเป้าหมายขององค์กร (อย่างน้อยในช่วงปีแรก ๆ ของกิจการ), ออกแบบองค์กรและแม้แต่วิธีบริหารจัดการสามารถยังมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์วิธีสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับองค์กรเติบโต และเผชิญกับความท้าทายใหม่และความเป็นจริงทางเศรษฐกิจได้ ในทำนองเดียวกัน กลยุทธ์สามารถมีอิทธิพลต่อโครงสร้าง แต่นั้นเกินไป สามารถจัดการปฏิบัติการ สุดท้าย ความสัมพันธ์แบบโต้ตอบเหล่านี้จะเล่นออกมาในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ตัวเองแผน และโต้ตอบ รวมถึงปัจจัยภายนอกเช่นเป็นที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ milieu(s) วัฒนธรรมในองค์กรทำงาน กฎหมายระเบียบและประเพณีท้องถิ่น ในทางการเมือง และสถาบันสนับสนุน ประเทศหรือภูมิภาคปัจจัยสาธารณะกุศล เฉพาะภาคเศรษฐกิจที่องค์กรทำธุรกิจ (เช่น อุตสาหกรรมและบริการ), มีการลงทุน เทคโนโลยี และ ตลาด ความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมและเป้าหมายการ กล่าว (เท่าที่จะสามารถอธิบายไว้ด้านล่าง) กระบวนทัศน์การจัดการกลยุทธ์โครงสร้างอย่างมีการตรวจพบจะ sorely ขาดอำนาจอธิบายเป็นทฤษฎีองค์กรข้ามเส้นขอบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หน้า 129
วงจรการจัดการเชิงกลยุทธ์
จากการวิจัยที่มีอยู่ก็เป็นไปได้ที่จะพัฒนาแผนผังแสดงการเน้นลักษณะที่ผู้จัดการและผู้บริหารดำเนินการโต้ตอบกับหลายด้านมหภาคมากขึ้นขององค์กรรวมทั้งภารกิจของพวกเขาและค่านิยมกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร โครงสร้างการปฏิบัติและการบริหารจัดการ นี้สามารถจะเรียกว่าวงจรการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประวัติศาสตร์ความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องในรอบนี้ได้เห็นส่วนใหญ่ในแง่ของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุเดียว นั่นคือภารกิจที่กำหนดกลยุทธ์ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดโครงสร้างซึ่งควบคุมการปฏิบัติในการจัดการซึ่งในที่สุดจะกำหนดขอบเขตที่องค์กรประสบความสำเร็จในการบรรลุภารกิจ วงจรธรรมชาติของรุ่นนี้ยอมรับข้อเสนอแนะตลอดกระบวนการห่วง แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทิศทางเดียวเช่นเดียวกับที่แนะนำสำหรับปัจจัยอื่น ๆอย่างไรก็ตามหลักฐานที่ผ่านมามากขึ้นตามที่กล่าวไว้ด้านล่างแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ที่ห่างไกลที่ซับซ้อนมากขึ้นและการโต้ตอบ (ดู Exhibit 5.1 ) โดยเฉพาะในขณะที่ภารกิจและค่านิยมที่อาจช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรที่เริ่มต้นและเป้าหมาย (อย่างน้อยในปีแรกของการร่วมทุน), การออกแบบองค์กรและการจัดการยังสามารถมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ในรูปแบบที่มีความสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่เติบโตเต็มที่และมีการเผชิญหน้ากับ ความท้าทายใหม่ ๆ และความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ ในทำนองเดียวกันกลยุทธ์สามารถมีอิทธิพลต่อโครงสร้าง แต่เพื่อเกินไปสามารถการจัดการ ในที่สุดความสัมพันธ์แบบโต้ตอบเหล่านี้จะเล่นออกมาในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เป็นตัวเองหลายแง่มุมและการโต้ตอบ ซึ่งรวมถึงปัจจัยภายนอกเช่นสถานที่ทางภูมิศาสตร์ สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม (s) ซึ่งองค์กรที่ทำงาน การประชุมตามกฎหมายและประเพณีท้องถิ่น รูปแบบในการสนับสนุนทางการเมืองและสถาบัน; ประเทศหรือพลังปัจจัยภูมิภาค; ภาคเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจงขององค์กรที่ทำธุรกิจ (เช่นอุตสาหกรรมเมื่อเทียบกับบริการ); การลงทุนที่มีเทคโนโลยีและตลาด; และความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมและเป้าหมาย ในคำอื่น ๆ (ตามที่จะกล่าวถึงด้านล่าง) กระบวนทัศน์การจัดการกลยุทธ์โครงสร้างที่เรียบง่าย แต่พบว่ามีอย่างมากขาดในอำนาจอธิบายเป็นทฤษฎีองค์กรข้ามพรมแดน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หน้า 129

ตามวงจรการวิจัยการจัดการเชิงกลยุทธ์ของเป็นไปได้ในการพัฒนาการแสดงแผนผังเน้นลักษณะที่ผู้จัดการและบริหารดำเนินการโต้ตอบกับหลายแง่มุมขององค์กรขนาดใหญ่มากขึ้น รวมทั้งพันธกิจและค่านิยม กลยุทธ์ และเป้าหมาย โครงสร้างองค์กร และวิธีการจัดการนี้จะเรียกว่า เป็นวงจรการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในอดีตความสัมพันธ์เกี่ยวข้องในรอบนี้ได้เห็นส่วนใหญ่ในแง่ของโรงเรียนมีความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ . นั่นคือภารกิจที่กำหนดกลยุทธ์ ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดโครงสร้างซึ่งควบคุมการปฏิบัติการจัดการ ซึ่งในที่สุดจะกำหนดขอบเขตที่องค์กรที่ประสบความสำเร็จในภารกิจบริษัท ของรุ่นนี้ ยอมรับห่วงความคิดเห็นตลอดกระบวนการ แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทิศทางเดียวเหมือนจะแนะนำสำหรับปัจจัยอื่น ๆ .

แต่หลักฐานล่าสุด ตามที่กล่าวไว้ด้านล่าง แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ที่ไกลมากขึ้นและซับซ้อนแบบโต้ตอบ ( เห็นมี 5.1 ) โดยเฉพาะในขณะที่ภารกิจและค่าอาจช่วยกำหนดกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรที่เริ่มต้น ( อย่างน้อยก็ในช่วงปีแรก ๆของ บริษัท ) , การออกแบบองค์การและการปฏิบัติการจัดการยังสามารถมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ในรูปแบบที่มีความสำคัญ โดยเฉพาะองค์กรเติบโตและเผชิญกับความท้าทายใหม่และความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ อนึ่ง กลยุทธ์สามารถมีอิทธิพลต่อโครงสร้างแต่สามารถเกินไปการจัดการการปฏิบัติ ในที่สุด ความสัมพันธ์แบบโต้ตอบเหล่านี้จะเล่นออกในสภาพแวดล้อมของธุรกิจที่ตัวเองเป็น multifaceted และการโต้ตอบ นี้รวมถึงปัจจัยภายนอก เช่น ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ และสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม ( s ) ที่องค์กร ; ข้อตกลงทางกฎหมายและประเพณีท้องถิ่น ; การเปลี่ยนแปลงในการสนับสนุนทางการเมืองและสถาบันประเทศหรือภูมิภาคเป็นปัจจัยบริจาค ; ภาคที่เฉพาะเจาะจงของเศรษฐกิจที่องค์กรธุรกิจ เช่น อุตสาหกรรม และบริการ ) ; ของเงินลงทุน เทคโนโลยี และตลาด และความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมและเป้าหมายในคำอื่น ๆ ( ดังจะกล่าวถึงด้านล่าง ) โครงสร้างกลยุทธ์การจัดการที่เรียบง่าย กระบวนทัศน์การขาดอย่างมากในความสามารถเป็นทฤษฎีข้ามพรมแดน .