Implementing KM: some first stepsKM

Implementing KM: some first steps
KM is a multi-disciplinary field, that
does not lend itself to prescriptive
implementation methodologies (Davenport
et al., 1998). There are however a number
of initial steps applicable to a large number
of organisations.
The first step is to define what actually
constitutes knowledge for the organisation.
While this sounds a daunting task, it is
actually straightforward. The task itself is to
create a structure containing the core
competencies necessary for the organisation
to thrive and succeed. That is, the type of
expertise that, say, a development
department must have available to it, broken
down by the appropriate technology groups.
This often forms a matrix structure, with
subject groups as one dimension and
functional areas (development, service,
research) as another. An example of this is
shown in Figure 5.
Figure 4
Classification of knowledge management processes
[ 604 ]
Alan J. Beckett,
Charles E.R. Wainwright and
David Bance
Knowledge management:
strategy or software?
Management Decision
38/9 [2000] 601±606
Downloaded by PRINCE OF SONGKLA UNIVERSITY At 19:22 07 September 2014 (PT)
The exact form and content of this
structure is strictly dependent on the
organisation. For each individual element of
the structure (i.e. box of the matrix) the
organisation should audit its existing
knowledge base. This is the stock of
intellectual capital already acquired by
formal or informal knowledge retention
processes. This audit takes the form of
identifying the knowledge held tacitly (i.e.
the recognised experts in each area) and
explicitly (i.e. any formal documentation that
exists). When listed, this gives a visual
indicator of areas for improvement,
depending upon:
. The risk of knowledge loss (i.e. how few
people hold it and how difficult it would be
obtain again).
. The value of that knowledge (i.e. how
difficult would it be to operate without it).
. The cost of the necessary improvement
activity.
Many processes designed for one area may be
extended to another by small modifications;
for example a product development
programme (essentially a knowledge
exploitation process) should have
documentation creation added as a final
review requirement, to improve knowledge
retention processes.
There will often be more than one
appropriate solution. The most appropriate
method will depend on several factors
specific to the organisation, including staff
turnover rate, document control and access
facilities, and training facilities.
Risks: purchased ``solutions''
Many so-called KM solutions are simply
technology solutions requiring an (often
expensive) software implementation. Often
such implementations are fatally flawed,
because to satisfy a strategic aim, the
solution on sale may not be the most
appropriate. Similarly, the interaction of the
organisation's personnel with the system
may not have been thoroughly considered.
Many systems (Davenport et al., 1998) have
been introduced without a clearly
understood purpose and/or valid reasons for
personnel to use them. For example, a
software system that optimises explicit
knowledge will be unsuitable for an
environment where most knowledge is held
tacitly (Willmott and Snowden, 1998).
In short, technology is simply a resource to
enable the process to operate; if the process is
well thought out then the supporting
technology is more likely to be appropriate.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ใช้ KM: บางขั้นตอนแรก
KM เป็นฟิลด์อเนกประสงค์ ที่
ไม่ยืมตัวเองรับมือ
วิธีใช้งาน (ดาเวนพอร์ท
et al., 1998) อย่างไรก็ตามมีจำนวน
ขั้นตอนเริ่มต้นใช้กับใบ
ขององค์กร
ขั้นตอนแรกคือการ กำหนดสิ่งที่จริง
ถือความรู้สำหรับองค์กร
ขณะนี้เสียงงานยุ่งยาก เป็น
จริงตรงไปตรงมา งานตัวเองคือ
สร้างโครงสร้างหลักประกอบด้วย
ความสามารถที่จำเป็นสำหรับองค์กร
เจริญเติบโต และประสบความสำเร็จ นั่นคือ ชนิดของ
ความเชี่ยวชาญที่ กล่าวว่า การพัฒนา
แผนกต้องมีที่ไป เสีย
ลง โดยกลุ่มเทคโนโลยีที่เหมาะสม
นี้มักจะใช้โครงสร้างแบบเมทริกซ์ กับ
เรื่องกลุ่มเป็นมิติหนึ่ง และ
พื้นที่ทำงาน (พัฒนา บริการ,
วิจัย) เป็นอีก ตัวอย่างนี้
แสดงในรูปที่ 5.
4 รูป
จัดประเภทของกระบวนการจัดการความรู้
[604]
Alan J. เบ็คเค็ทท์,
ชาร์ลส์ E.R. เวนไรท์ และ
David Bance
จัดการความรู้:
กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์?
ตัดสินใจจัดการ
38/9 601±606 [2000]
ดาวน์โหลดเวลา 19:22 07 2014 กันยายน (PT) โดยเจ้าของมหาวิทยาลัย
แบบแน่นอนและเนื้อหานี้
โครงสร้างอย่างเข้มงวดขึ้นอยู่กับการ
องค์กร สำหรับแต่ละแต่ละองค์ประกอบของ
โครงสร้าง (เช่นกล่องเมตริกซ์)
องค์กรควรตรวจสอบความมีอยู่
รู้ นี่คือหุ้นของ
ทุนทางปัญญามาแล้วโดย
คงเป็นทางการ หรือเป็นความรู้
กระบวนการ ตรวจสอบนี้ใช้รูปแบบของ
ระบุความรู้จัดขึ้น tacitly (i.e.
the ยังเชี่ยวชาญในแต่ละพื้นที่) และ
อย่างชัดเจน (เช่นเอกสารใด ๆ เป็นที่
อยู่) เมื่อแสดง ซึ่งทำให้ภาพ
ตัวบ่งชี้ของการปรับปรุง,
ขึ้น:
ความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้ (เช่นกี่
คนถือมันและวิธียากที่มันจะเป็น
รับอีก) .
คุณค่าของความรู้นั้น (เช่นไร
ยากที่มันจะไม่มัน) .
ต้นทุนของการปรับปรุงจำเป็น
กิจกรรม
ในกระบวนการออกแบบมาสำหรับที่ตั้งหนึ่งอาจ
ขยายอีก โดยเปลี่ยนแปลงขนาดเล็ก;
เช่นพัฒนาผลิตภัณฑ์
โปรแกรม (เป็นความรู้
กระบวนการแสวงหาประโยชน์) ควรมี
สร้างเอกสารเพิ่มเป็นตัวสุดท้าย
ทบทวนข้อกำหนด การปรับปรุงความรู้
กระบวนการเก็บข้อมูล
มักจะมีมากกว่าหนึ่ง
โซลูชั่นที่เหมาะสม ที่เหมาะสมที่สุด
วิธีจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลาย
เฉพาะองค์กร รวมทั้งพนักงาน
อัตราหมุนเวียน การควบคุมเอกสาร และการเข้าถึง
สิ่งอำนวยความสะดวก และสิ่งอำนวยความสะดวกการฝึกอบรม
ความเสี่ยง: ซื้อ ''โซลูชั่น ''
มากเรียกว่า KM มีเพียง
โซลูชั่นเทคโนโลยีที่ต้องการ (มัก
แพง) ใช้งานซอฟต์แวร์ บ่อย
ใช้งานดังกล่าวจะเสียชีวิต flawed,
เนื่องจากเพื่อตอบสนองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การ
โซลูชั่นในการขายอาจจะมากที่สุด
ที่เหมาะสมได้ ทำนอง การโต้ตอบของ
บุคลากรขององค์กรที่ มีระบบ
อาจไม่ได้ทำถือได้
ได้หลายระบบ (ดาเวนพอร์ทและ al., 1998)
ถูกแนะนำโดยชัดเจน
เข้าใจวัตถุประสงค์หรือเหตุผลที่ถูกต้องสำหรับ
บุคลากรการใช้ได้ ตัวอย่าง การ
ระบบซอฟต์แวร์ที่ optimises ชัดเจน
ความรู้จะไม่เหมาะสมกับการ
สภาพแวดล้อมที่มีจัดความรู้ส่วนใหญ่
tacitly (Willmott และ Snowden, 1998)
สั้น เทคโนโลยีเป็นเพียงทรัพยากรให้
เปิดใช้งานกระบวนการงาน ถ้ากระบวนการ
ดีคิดออกแล้ว จะสนับสนุน
เทคโนโลยีมีแนวโน้มที่จะมีความเหมาะสม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การใช้ KM: ขั้นตอนแรกบาง
KM เป็นเขตข้อมูลหลายทางวินัยที่
ไม่ให้ยืมตัวเองเพื่อกำหนด
วิธีการดำเนินงาน (หนังสือ
et al., 1998) มีจำนวน แต่
ในขั้นตอนเริ่มต้นใช้บังคับกับการเป็นจำนวนมาก
ขององค์กร
ขั้นตอนแรกคือการกำหนดสิ่งที่จริง
ถือว่าเป็นความรู้สำหรับองค์กร
ขณะนี้เสียงงานที่น่ากลัวมันเป็น
จริงตรงไปตรงมา งานที่ตัวเองคือการ
สร้างโครงสร้างพื้นฐานที่มี
ความสามารถที่จำเป็นสำหรับองค์กร
ที่จะเจริญเติบโตและประสบความสำเร็จ นั่นคือประเภทของ
ความเชี่ยวชาญที่การพูดการพัฒนา
แผนกต้องมีมีให้มันหัก
ลงโดยกลุ่มเทคโนโลยีที่เหมาะสม
นี้มักจะเป็นโครงสร้างเมทริกซ์ที่มี
กลุ่มเรื่องเป็นอีกมิติหนึ่งและ
พื้นที่การทำงาน (พัฒนา, การบริการ
การวิจัย ) ขณะที่อีก ตัวอย่างนี้จะ
แสดงให้เห็นในรูปที่ 5
รูปที่ 4
การจัดหมวดหมู่ของกระบวนการจัดการความรู้
[604]
อลันเจ Beckett,
ชาร์ลส์ ER เวนไรท์และ
เดวิด Bance
จัดการความรู้:
? กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์
การจัดการการตัดสินใจ
38/9 [2000] 601 ± 606
ดาวน์โหลด โดยมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ที่ 19:22 7 กันยายน 2014 (PT)
รูปแบบที่แน่นอนและเนื้อหาของ
โครงสร้างเป็นอย่างเคร่งครัดขึ้นอยู่กับ
องค์กร สำหรับแต่ละองค์ประกอบของแต่ละ
โครงสร้าง (กล่องของเมทริกซ์คือ)
องค์กรควรตรวจสอบที่มีอยู่
ฐานความรู้ นี้เป็นหุ้นของ
ทุนทางปัญญาที่ได้มาแล้วโดย
การเก็บรักษาความรู้อย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ
กระบวนการ การตรวจสอบนี้ใช้รูปแบบของ
การระบุความรู้ที่จัดขึ้นโดยปริยาย (เช่น
ผู้เชี่ยวชาญด้านการได้รับการยอมรับในแต่ละพื้นที่) และ
อย่างชัดเจน (เช่นเอกสารใด ๆ อย่างเป็นทางการที่
มีอยู่) เมื่อรายการนี้จะช่วยให้มองเห็น
ตัวบ่งชี้ของพื้นที่สำหรับการปรับปรุง
ขึ้นอยู่กับ:
. ความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้ (เช่นวิธีการไม่กี่
คนถือมันและวิธีการที่ยากก็จะ
ได้รับอีกครั้ง)
. คุณค่าของความรู้ที่ (เช่นวิธี
ยากมันจะมีการดำเนินการโดยไม่ได้)
. ค่าใช้จ่ายของการปรับปรุงที่จำเป็นใน
กิจกรรม
กระบวนการต่างๆที่ออกแบบมาสำหรับพื้นที่หนึ่งอาจจะ
ขยายไปยังอีกโดยการปรับเปลี่ยนเล็ก ๆ น้อย ๆ
เช่นการพัฒนาผลิตภัณฑ์
โปรแกรม (ส่วนใหญ่มีความรู้
ขั้นตอนการแสวงหาผลประโยชน์) ควรจะมี
การสร้างเอกสารเพิ่มเป็นครั้งสุดท้ายที่
ต้องการตรวจสอบเพื่อพัฒนาความรู้
การเก็บรักษากระบวนการ
มีมักจะมีมากขึ้น กว่าหนึ่งใน
การแก้ปัญหาที่เหมาะสม ที่เหมาะสมที่สุด
วิธีการจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ
ที่เฉพาะเจาะจงให้กับองค์กรรวมทั้งพนักงาน
อัตราการลาออกการควบคุมเอกสารและการเข้าถึง
สิ่งอำนวยความสะดวกและสถานที่ฝึกอบรม
ความเสี่ยง: ซื้อโซลูชั่น `''`
หลายคนที่เรียกว่าการแก้ปัญหา KM เป็นเพียง
โซลูชั่นเทคโนโลยีที่ต้องการ ( มักจะ
มีราคาแพง) การใช้งานซอฟต์แวร์ บ่อยครั้งที่
การใช้งานดังกล่าวมีข้อบกพร่องสาหัส
เพราะเพื่อตอบสนองเป้าหมายยุทธศาสตร์
การแก้ปัญหาในการขายอาจจะไม่ได้มากที่สุด
ที่เหมาะสม ในทำนองเดียวกันการทำงานร่วมกันของ
บุคลากรขององค์กรกับระบบ
อาจจะไม่ได้รับการพิจารณาอย่างละเอียด
หลายระบบ (ดาเวนพอร์ต et al., 1998) ได้
รับการแนะนำโดยไม่ต้องชัดเจน
เข้าใจวัตถุประสงค์และ / หรือเหตุผลที่ถูกต้องสำหรับ
บุคลากรที่จะใช้พวกเขา ตัวอย่างเช่น
ระบบซอฟต์แวร์ที่เพิ่มประสิทธิภาพอย่างชัดเจน
ความรู้จะไม่เหมาะสมสำหรับ
สภาพแวดล้อมที่มีความรู้มากที่สุดจัดขึ้น
โดยปริยาย (Willmott และ Snowden, 1998)
ในระยะสั้นเทคโนโลยีเป็นเพียงทรัพยากรที่จะ
ช่วยให้กระบวนการในการดำเนินงาน; ถ้ากระบวนการนี้
คิดว่าดีออกแล้วสนับสนุน
เทคโนโลยีที่มีแนวโน้มที่จะมีความเหมาะสม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การใช้ km : บางขั้นตอนแรก
กม. เป็นเขตหลายที่
ไม่ให้ยืมตัวเองเพื่อกําหนดวิธีการดำเนินงาน ( หนังสือ

et al . , 1998 ) มี แต่จำนวนของขั้นตอนแรก

ใช้ได้กับตัวเลขขนาดใหญ่ขององค์กร .
ขั้นตอนแรกคือการกำหนดสิ่งที่จริง

ถือเป็นความรู้สำหรับองค์กร ขณะนี้เสียง daunting งานเป็น
ตรงไปตรงมาจริงๆ งานตัวเอง

สร้างโครงสร้างที่มีสมรรถภาพที่จำเป็นสำหรับองค์กรหลัก

รุ่งเรืองและประสบความสำเร็จ นั่นคือประเภทของ
ความเชี่ยวชาญ กล่าวว่า กรมจะต้องมีการพัฒนา

มันหักลง โดยกลุ่มเทคโนโลยีที่เหมาะสม .
นี้มักจะรูปแบบโครงสร้างเมทริกซ์ด้วย

และกลุ่มเป็นหนึ่งมิติพื้นที่ใช้สอย ( การพัฒนาบริการ
วิจัยอื่น ตัวอย่างนี้จะแสดงในรูปที่ 5
.
รูปที่ 4
หมวดหมู่ของกระบวนการจัดการความรู้
[ 604 ]
อลันเจเบคเคท ชาร์ลเวนไรท์และ

ห้องฉุกเฉิน จัดการความรู้ เดวิด bance
:
กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์ ?

การจัดการการตัดสินใจ 38 / 9 [ 2000 ] 601 ± 606
ดาวน์โหลดโดยมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ที่ 19 : 22 07 กันยายน 2014 ( PT )
แบบฟอร์มที่แน่นอนและเนื้อหาของโครงสร้างนี้เป็นอย่างเคร่งครัดขึ้นอยู่กับ

) สำหรับแต่ละองค์ประกอบของแต่ละ
โครงสร้าง ( เช่นกล่องของเมทริกซ์ )
องค์กรควรตรวจสอบพื้นฐานความรู้ที่มีอยู่เดิม

นี่เป็นหุ้นของทุนทางปัญญาที่ได้มาแล้วโดย

กัก
เป็นทางการหรือไม่ กระบวนการความรู้ การตรวจสอบนี้ใช้รูปแบบของ
การระบุความรู้ที่จัดขึ้นโดยปริยาย ( คือ
ยอมรับผู้เชี่ยวชาญในแต่ละพื้นที่ ) และ
อย่างชัดเจน ( เช่นใด ๆเอกสารที่เป็นทางการ
อยู่แล้ว ) เมื่อรายการนี้ให้ตัวบ่งชี้ภาพ
พื้นที่สำหรับการปรับปรุง ขึ้นอยู่กับ :

ความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้ ( เช่นไม่กี่
คนถือมันและวิธีการที่ยากก็จะได้รับอีก
.
คุณค่าของความรู้นั้น ( เช่นวิธีการ
ยากจะใช้งานไม่ได้ )

ต้นทุนของกิจกรรมการปรับปรุง

หลายกระบวนการที่จำเป็น ออกแบบมาสำหรับพื้นที่หนึ่งอาจจะขยายไปอีกโดยการปรับเปลี่ยนเล็กน้อย

;
ตัวอย่างการพัฒนาโปรแกรม ( ผลิตภัณฑ์หลักความรู้

ใช้กระบวนการ ) ควรมีการสร้างเอกสารเพิ่มความต้องการในการปรับปรุงกระบวนการตรวจสอบสุดท้าย

กัก
ความรู้ .มันมักจะเป็นมากกว่าหนึ่ง
เหมาะสม โซลูชั่น วิธีการที่เหมาะสมที่สุดจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายๆอย่าง

เฉพาะในองค์กร รวมทั้งอัตราการหมุนเวียนพนักงาน
, การควบคุมเอกสารและสิ่งอำนวยความสะดวกการเข้าถึงและสิ่งอำนวยความสะดวกการฝึกอบรม
.
ความเสี่ยง : ซื้อ ' โซลูชั่น ' '

หลายที่เรียกว่า km โซลูชั่นเป็นเพียงโซลูชั่นเทคโนโลยีต้องใช้ ( บ่อยๆ
แพง ) การใช้ซอฟต์แวร์ มักจะ
เช่นใช้เป็นสาหัสมีข้อบกพร่อง
เพราะเพื่อตอบสนองเป้าหมายยุทธศาสตร์
โซลูชั่นขายอาจไม่ดีที่สุด
เหมาะสม ในทำนองเดียวกัน การปฏิสัมพันธ์ขององค์กรบุคลากรด้วยระบบ

อาจจะไม่ได้รับการพิจารณาอย่างละเอียด .
หลายระบบ ( Davenport et al . , 1998 ) ได้ถูกนำมาใช้โดยไม่ชัดเจน

เข้าใจวัตถุประสงค์และ / หรือใช้เหตุผล
บุคลากรที่จะใช้พวกเขาตัวอย่างเช่น ระบบซอฟต์แวร์ที่ optimises ความรู้

จะไม่เหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมที่ความรู้มากที่สุดคือจัด

โดยปริยาย ( WILLMOTT และสโนเดิ้น , 1998 ) .
ในสั้น , เทคโนโลยีเป็นเพียงทรัพยากร

ช่วยให้กระบวนการทํางาน ถ้ากระบวนการคิดมาอย่างดีแล้ว

สนับสนุนเทคโนโลยี มีแนวโน้มที่จะได้รับที่เหมาะสม