Designing Training PlansOur study f

Designing Training Plans
Our study found that the training plan of each organization is prepared by its HR/Training Department or a related committee on a yearly basis and in a more or less similar way. Basically, the guidelines issued by the Ministry of Civil Service (MOCS) lay down the ways that government organizations must plan, execute, and assess their annual training activities. Using these guidelines has both a positive and a negative impact. For instance, the positive aspect of such standards is that they provide all member organizations with a systematic and standardized approach to the training function. In addition, this approach provides many tools for analyzing skill-sets and training needs; these help organizations to prioritize their training needs on an annual basis. However, the absence of any clear strategic objectives to inform the process means that these annual plans are often repetitive and short- term. It also hinders the creation of a formal long-term training and development plan aimed at developing employees' competencies and enhancing their overall learning.
Even organizations not governed by the Civil Service Law (CSL) tend to suffer the same limitations, largely because of the prevalence of uncertainty-avoidance within their training culture. As a result, training directors not required to follow the guidelines issued by the Ministry of Civil Service (MOCS) still prefer to apply approaches followed by CSL members in order to avoid any of the potential risks that accompany a heavy investment in long-term training and development plans. Two examples where this trend was observed were the Public Establishment for Industrial Estates and the Public Authority of Electricity and Water Resources. The absence of a long-term training strategy in public sector organizations and the non-connectedness of their training to their vision, mission and strategic goals definitely hinder the development of their employees. This also shows the ambiguity of their HRD objectives. In our view, the organizations urgently need to establish a long-term HRD plan which is linked to their objectives, well spelt-out and able to provide an integrated framework for employees’ development and growth.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วางแผนออกแบบการฝึกอบรมเราพบว่า แผนการฝึกอบรมของแต่ละองค์กรจะเตรียมโดยแผนกทรัพยากรบุคคล/ฝึกอบรมของคณะกรรมการที่เกี่ยวข้องในทุกปี และในน้อย โดยทั่วไป แนวทางที่ออกโดยกระทรวงของข้าราชการพลเรือน (MOCS) วางไว้แบบว่า รัฐบาลต้องวางแผน ดำเนินการ และประเมินกิจกรรมการฝึกอบรมประจำปี ใช้แนวทางเหล่านี้มีทั้งเป็นบวกและผลกระทบเชิงลบ ตัวอย่าง ด้านบวกของมาตรฐานดังกล่าวได้ว่า พวกเขาให้องค์กรสมาชิกทั้งหมด ด้วยวิธีการอย่างมีระบบ และเป็นมาตรฐานทำงานฝึกอบรม นอกจากนี้ วิธีการนี้ให้เครื่องมือใน การวิเคราะห์ทักษะชุดฝึกอบรมความต้องการ เหล่านี้ช่วยให้องค์กรสามารถจัดเรียงลำดับความต้องการฝึกอบรมเป็นประจำ อย่างไรก็ตาม ขาดใด ๆ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนเพื่อแจ้งการหมายความ ว่า แผนประจำปีเหล่านี้มักซ้ำ และ ระยะสั้น มันยังทำการสร้างเป็นทางระยะยาวการฝึกอบรมและพัฒนาแผนการมุ่งพัฒนาความสามารถของพนักงาน และเพิ่มการเรียนรู้โดยรวมแม้แต่องค์กรที่ไม่ได้รับการดูแลตามกฎหมายข้าราชการพลเรือน (CSL) มักจะ ประสบข้อจำกัดเดียวกัน ส่วนใหญ่เนื่องจากความชุกของการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนภายในวัฒนธรรมการฝึกอบรม ดัง กรรมการการฝึกอบรมไม่จำเป็นต้องทำตามแนวทางที่ออกโดยกระทรวงของข้าราชการพลเรือน (MOCS) ยังคงต้องใช้วิธีตาม CSL สมาชิกเพื่อหลีกเลี่ยงการเสี่ยงที่พร้อมลงทุนหนักในการฝึกอบรมระยะยาวและแผนการพัฒนา ใด ๆ ตัวอย่างที่มีสังเกตแนวโน้มนี้ได้จัดตั้งนิคมอุตสาหกรรม และหน่วยงานสาธารณะไฟฟ้า และ ทรัพยากรน้ำ สาธารณะ การขาดงานของกลยุทธ์การฝึกอบรมระยะยาวในองค์กรภาครัฐและที่ไม่ใช่-connectedness ของการอบรมเพื่อวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แน่นอนขัดขวางการพัฒนาของพนักงาน นี้ยังแสดงความคลุมเครือการของ HRD ในมุมมองของเรา องค์กรอย่างเร่งด่วนต้องสร้างแผน HRD ซึ่งเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ของพวกเขา ดี spelt ออก และต้องให้กรอบการรวมพนักงานพัฒนาและเจริญเติบโต ระยะยาว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การออกแบบวางแผนการฝึกอบรมการศึกษาของเราพบว่าการวางแผนการฝึกอบรมของแต่ละองค์กรที่จัดทำโดยบุคคล / ฝึกอบรมของกรมหรือคณะกรรมการที่เกี่ยวข้องกับการเป็นประจำทุกปีและในลักษณะที่คล้ายกันมากหรือน้อย
โดยทั่วไปแนวทางที่ออกโดยกระทรวงข้าราชการพลเรือน (Mocs) วางวิธีการที่หน่วยงานของรัฐจะต้องวางแผนดำเนินการและประเมินกิจกรรมการฝึกอบรมประจำปี การใช้แนวทางเหล่านี้มีทั้งบวกและผลกระทบเชิงลบ ยกตัวอย่างเช่นด้านบวกของมาตรฐานดังกล่าวคือพวกเขาให้องค์กรที่เป็นสมาชิกทั้งหมดที่มีวิธีการที่เป็นระบบและมาตรฐานการทำงานการฝึกอบรม นอกจากนี้วิธีการนี้มีเครื่องมือมากมายสำหรับการวิเคราะห์ทักษะชุดและการฝึกอบรมความต้องการ; ช่วยให้องค์กรเหล่านี้ในการจัดลำดับความสำคัญการฝึกอบรมของพวกเขาต้องการเป็นประจำทุกปี อย่างไรก็ตามกรณีที่ไม่มีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนใด ๆ ที่จะแจ้งให้กระบวนการเหล่านี้หมายความว่าแผนประจำปีที่มีคำที่มักซ้ำและระยะสั้น นอกจากนี้ยังเป็นอุปสรรคต่อการสร้างการฝึกอบรมระยะยาวอย่างเป็นทางการและการพัฒนาแผนมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาความสามารถของพนักงานและเสริมสร้างการเรียนรู้โดยรวมของพวกเขา.
องค์กรแม้ไม่ได้ปกครองโดยกฎหมายข้าราชการพลเรือน (CSL) มีแนวโน้มที่จะประสบข้อ จำกัด เดียวกันส่วนใหญ่เพราะของ ความชุกของการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน-ในวัฒนธรรมของพวกเขาในการฝึกอบรม เป็นผลให้กรรมการการฝึกอบรมไม่จำเป็นต้องเป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่ออกโดยกระทรวงข้าราชการพลเรือน (Mocs) ยังคงต้องการที่จะใช้วิธีการตามด้วยสมาชิก CSL เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นที่มาพร้อมกับการลงทุนหนักในการฝึกอบรมในระยะยาว และแผนพัฒนา สองตัวอย่างที่แนวโน้มนี้พบว่ามีสถานประกอบการสาธารณะสำหรับนิคมอุตสาหกรรมและหน่วยงานสาธารณะของการไฟฟ้าและทรัพยากรน้ำ กรณีที่ไม่มีกลยุทธ์การฝึกอบรมระยะยาวในองค์กรภาครัฐและไม่ใช่การเชื่อมโยงของการฝึกอบรมของพวกเขาเพื่อวิสัยทัศน์พันธกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แน่นอนขัดขวางการพัฒนาของพนักงานของพวกเขา นี้ยังแสดงให้เห็นความคลุมเครือของวัตถุประสงค์ของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา ในมุมมองของเราองค์กรจำเป็นเร่งด่วนในการสร้างแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาวซึ่งจะเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ของพวกเขาดีสะกดออกและสามารถที่จะให้กรอบแบบบูรณาการเพื่อการพัฒนาพนักงานและการเจริญเติบโต

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การออกแบบแผนการฝึกอบรม
การศึกษาของเราพบว่า แผนการฝึกอบรมของแต่ละองค์กรจะเตรียมไว้ โดยแผนกบุคคล / ฝึกอบรม หรือคณะกรรมการที่เกี่ยวข้องของมันบนพื้นฐานต่อปีและในวิธีที่คล้ายคลึงกัน โดยแนวทางที่ออกโดยหน่วยงานของราชการ ( mocs ) วางวิธีการที่หน่วยงานของรัฐจะต้องวางแผน ดำเนินการ และประเมินกิจกรรมฝึกอบรมประจำปีของพวกเขาการใช้แนวทางเหล่านี้มีทั้งทางบวกและผลกระทบเชิงลบ ตัวอย่าง ด้านบวกของมาตรฐานดังกล่าวคือ จะให้สมาชิกในองค์กรที่มีระบบและมีมาตรฐานในการทำงาน การฝึกอบรม นอกจากนี้ วิธีนี้มีหลายเครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์ชุดทักษะและความต้องการการฝึกอบรมองค์กรเหล่านี้ช่วยในการจัดลำดับความสำคัญของความต้องการในการฝึกอบรมในแต่ละปีมี อย่างไรก็ตาม การขาดยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนเพื่อวัตถุประสงค์ใด ๆแจ้งให้ทราบกระบวนการหมายความว่าแผนการประจำปีเหล่านี้มักจะซ้ำและระยะสั้น - ระยะยาว นอกจากนี้ยังขัดขวางการสร้างรูปแบบการฝึกอบรมระยะยาวและการพัฒนาแผนมุ่งพัฒนาสมรรถนะของพนักงานและเพิ่มการเรียนรู้
โดยรวมของพวกเขาแม้แต่องค์กรไม่ปกครองด้วยกฎหมายข้าราชการพลเรือน ( CSL ) มีแนวโน้มที่จะประสบข้อจำกัดเดียวกันส่วนใหญ่เนื่องจากความชุกของการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนภายในวัฒนธรรมการฝึกอบรมของพวกเขา ผลอบรมกรรมการไม่ต้องปฏิบัติตามแนวทางที่ออกโดยหน่วยงานของราชการ ( mocs ) ยังคงชอบที่จะใช้แนวทางตามด้วยสมาชิก CSL เพื่อหลีกเลี่ยงการใด ๆของความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนหนักในแผนการฝึกอบรมระยะยาวและการพัฒนาสองตัวอย่างที่พบว่าแนวโน้มนี้เป็นสาธารณะ เพื่อจัดตั้งนิคมอุตสาหกรรมและอำนาจรัฐของไฟฟ้าและน้ำทรัพยากร การขาดการฝึกอบรมระยะยาวกลยุทธ์ในองค์กรภาครัฐ และไม่มีการเชื่อมโยงของพวกเขาการฝึกอบรมวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ต้องขัดขวางการพัฒนาของพนักงานนี้ยังแสดงให้เห็นความมีระดับของพวกเขา ในมุมมองของเรา องค์กรต้องการที่จะสร้างระยะยาวแผน HRD ซึ่งเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ของพวกเขาก็สะกดออก และสามารถให้มีกรอบบูรณาการเพื่อการพัฒนาของพนักงาน และการเติบโต