During this step, the groundwork th

During this step, the groundwork that was laid in the first three steps, such as urgency generation,
vision creation and political support development, comes into action and helps to provide a more
smooth transition into change. This step consists of empowering people by removing obstacles
to change, reassuring that change is possible, planning activities and commitments, and
managing structures.
Contrary to popular thought, empowerment is not just about giving people more power, but
removing the obstacles that are preventing change (Kotter and Cohen, 2002). Indeed, giving
employees additional power without first ensuring that they are capable of handling it may be
detrimental (Duck, 1993). Further, Hansson and Klefsjo (2003) state that leaders need to drive
the change effort by eliminating obstacles instead of just assigning new responsibility. The
obstacles in this stage are often found in the formal and informal organization and could be
people, processes, bureaucracy or just about anything else that has the potential to thwart the
change initiative. Therefore, in this step it is important to ensure congruence between the change
strategy and tasks. Empowerment is one way to ensure that the tasks performed are essential and
that the essential tasks are performed.
Thus, empowerment can surface in the form of releasing employees from nonessential daily
tasks in order for them to participate in the change process. It is a good idea to estimate the
additional time and effort that employees will need to devote in order to embrace the change.
Sirkin et al. (2005) claim that the increase in an individual’s work load should not exceed ten
percent. They suggest that when change requires more than ten percent additional effort from
employees, they are likely to resist the change altogether. In order to minimize the additional
effort, it is likely that some old, non-value-adding activities, such as excessive paperwork, can be
removed from the employee’s job requirements to make certain that only essential tasks are
being carried out.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในระหว่างขั้นตอนนี้ รากฐานให้ในครั้งแรกสามขั้นตอน เช่นการเร่งสร้างวิสัยทัศน์การสร้างและพัฒนาทางการเมืองสนับสนุน เข้ามาในการดำเนินการ และช่วยให้มากขึ้นราบรื่นในการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยองค์กร โดยการเอาอุปสรรคการเปลี่ยนแปลง มั่นใจว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ การวางแผนกิจกรรม และภาระ ผูกพัน และการจัดการโครงสร้างขัดกับความคิดนิยม อำนาจไม่เพียงแต่ให้พลังงานมากขึ้น แต่เอาอุปสรรคที่ป้องกันการเปลี่ยนแปลง (Kotter และโคเฮน 2002) จริง ให้พนักงานใช้พลังงานเพิ่มเติม โดยสร้างครั้งแรกที่พวกเขามีความสามารถในการจัดการอาจอันตราย (เป็ด 1993) เพิ่มเติม แฮนส์สันและ Klefsjo (2003) รัฐที่ผู้นำต้องขับรถไปความพยายามเปลี่ยนแปลง โดยการกำจัดอุปสรรคแทนที่จะเพียงแค่กำหนดรับผิดชอบใหม่ การอุปสรรคในขั้นตอนนี้มักจะพบในองค์กรที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ และอาจจะคน กระบวนการ ขจัด หรือเพียงเกี่ยวกับสิ่งอื่นที่มีศักยภาพในการป้องกันการเปลี่ยนความคิดริเริ่ม ดังนั้น ในขั้นตอนนี้ จึงเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้ลงตัวระหว่างการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และงาน อำนาจเป็นวิธีหนึ่งที่มั่นใจว่า งานที่ดำเนินจำเป็น และว่า งานที่จะดำเนินการดังนั้น อำนาจสามารถพื้นผิวในรูปแบบของการปล่อยพนักงานรายวันไม่จำเป็นงานเพื่อให้เขามีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลง เป็นการประเมินเวลาและความพยายามที่พนักงานจะต้องอุทิศเพื่อยอมรับการเปลี่ยนแปลงร้อง Sirkin et al. (2005) ที่เพิ่มขึ้นในการทำงานของแต่ละบุคคลโหลดไม่ควรเกินสิบเปอร์เซ็นต์ พวกเขาแนะนำที่เมื่อเปลี่ยนต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติมมากกว่า 10% จากพนักงาน พวกเขามักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด เพื่อลดการเพิ่มเติมความพยายาม ก็มีแนวโน้มว่า กิจกรรมบางอย่างไม่ใช่มูลค่าเพิ่ม เก่า เช่นเอกสารมากเกินไป สามารถออกจากงานของพนักงานต้องให้แน่ใจว่าเฉพาะงานดำเนินการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในระหว่างขั้นตอนนี้รากฐานที่ถูกวางในสามขั้นตอนแรกเช่นรุ่นที่เร่งด่วน
ในการสร้างวิสัยทัศน์และการสนับสนุนการพัฒนาทางการเมืองเข้ามาในการดำเนินการและจะช่วยให้มากขึ้น
ราบรื่นเข้าสู่การเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยการเสริมสร้างศักยภาพของผู้คนโดยการเอาอุปสรรค
การเปลี่ยนแปลงมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้กิจกรรมการวางแผนและภาระผูกพันและ
โครงสร้างการจัดการ.
ขัดกับความคิดที่ได้รับความนิยมเพิ่มขีดความสามารถไม่ได้เป็นเพียงเกี่ยวกับการให้คนที่มีอำนาจมากขึ้น แต่
การลบอุปสรรคที่มีการป้องกันการเปลี่ยนแปลง (Kotter และโคเฮน, 2002) อันที่จริงการให้
พนักงานพลังงานเพิ่มเติมโดยไม่ต้องสร้างความมั่นใจแรกที่พวกเขาสามารถจัดการมันอาจจะเป็น
อันตราย (Duck, 1993) นอกจาก Hansson และ Klefsjo (2003) รัฐว่าผู้นำต้องขับรถ
พยายามเปลี่ยนแปลงโดยการขจัดอุปสรรคแทนเพียงการกำหนดความรับผิดชอบใหม่
อุปสรรคในขั้นตอนนี้มักจะพบในองค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการและอาจจะเป็น
คนกระบวนการระบบราชการหรือเพียงเกี่ยวกับสิ่งอื่นที่มีศักยภาพที่จะขัดขวาง
ความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นในขั้นตอนนี้มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าสอดคล้องกันระหว่างการเปลี่ยนแปลง
กลยุทธ์และการงาน เพิ่มขีดความสามารถเป็นวิธีหนึ่งเพื่อให้มั่นใจว่างานที่ดำเนินการมีความจำเป็นและ
ที่สำคัญงานจะดำเนินการ.
ดังนั้นการเพิ่มขีดความสามารถพื้นผิวในรูปแบบของการปล่อยพนักงานจากชีวิตประจำวันที่ไม่จำเป็น
งานเพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลง มันเป็นความคิดที่ดีในการประมาณ
เวลาเพิ่มเติมและความพยายามที่พนักงานจะต้องอุทิศในการสั่งซื้อที่จะโอบกอดการเปลี่ยนแปลง.
Sirkin et al, (2005) อ้างว่าการเพิ่มขึ้นของภาระงานของแต่ละบุคคลไม่ควรเกินสิบ
เปอร์เซ็นต์ พวกเขาแสดงให้เห็นว่าเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงต้องมากกว่าร้อยละสิบพยายามเพิ่มเติมจาก
พนักงานที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยสิ้นเชิง เพื่อลดการเพิ่มเติม
ความพยายามก็เป็นไปได้ว่าบางเก่ากิจกรรมมูลค่าเพิ่มไม่ใช่เช่นเอกสารที่มากเกินไปสามารถ
ลบออกจากความต้องการของงานของพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่างานเดียวที่สำคัญจะ
ถูกดำเนินการ