The PMI initiated a study on the va

The PMI initiated a study on the value of the discipline in 2008 and the study confirmed that project management creates value for business and the value is also easily identified in organizations where project management processes are more mature (Thomas and Mullaly 2008a, b). It is reasoned that an organization’s success with project management is attributed to the organization’s project management maturity (Ibbs and Reginato 2002). In other words, established project management processes and procedures contrib- ute to perceived success of a project and its business value.
Past studies identified several factors that can enhance project performance. They are clearly defined goals, top management sup- port of resources, detailed plan and implementation processes, con- sultation with clients and stakeholders to determine expectations, monitoring and feedback, adequate communication with all the stakeholders, including the project team, and ability to handle un- expected problems (Schultz et al. 1987; Pinto and Slevin 1987). Larsen and Gobeli (1989) considered top management support and a clearly defined project mission as predictors of project success. Among many factors, project size, type of project, project plans and procedures, project organization are considered as critical factors that can affect project success (Park 2009). Analysis of Park’s find- ings, in conjunction with earlier research findings that underline the role of top management, suggests that project size and project type influence its priority in garnering top management support. Top management support was positively associated with project success (Fedor et al. 2003).
Hartman and Ashrafi (2002) identified clearly defined mission, top management support, detailed plan, and communication as critical for project success. When a project mission is not clearly defined, it will have a negative impact on project performance (Lechler 1997). These two studies underline the importance of a clearly defined mission. Additionally, it is detrimental to change project the mission or goals.
Different sets of success factors, metrics, and priorities were important for different industries and ranking of the 10 success factors was different for different industries (Hartman and Ashrafi 1996). These 10 factors are on time, within budget, completed to
© ASCE 04015013-2 J. Manage. Eng.
J. Manage. Eng.
Downloaded from ascelibrary.org by Sirindhorn Intl Inst of Tech on 08/20/15. Copyright ASCE. For personal use only; all rights reserved.
specification, stakeholder satisfaction, achievement of business purpose, communications, customer satisfaction, technology and expertise, project mission, and owner approval. The first five fac- tors contribute to project success. Further, different factors among them are considered important in different phases of the project; time and cost are important for project definition and execution phases and customer satisfaction is important for the project close- out phase.
A research study of 500 development projects confirmed that the success of development projects does vary according to which project management structure is used and that project structure does have a significant effect on success even when other determinants are considered. Although significant, project structure explained only a modest amount of success variance (Larson and Gobeli 1989). Among several factors, Larson and Gobeli identified top management support, clearly defined project mission, and cohesive project team as critical success factors for development projects. Together, factors consisting of top management support, clearly de- fined project mission, and cohesive project team, underline the im- portance of collaboration among different levels in the organization and suggest that a collaborative culture and participation in deci- sion making as significant influencing factors. Related to project teams, communication is considered a critical success factor in project performance and it is important to establish effective com- munication and cooperation among the project manager, stakehold- ers, and team members (Anantatmula and Thomas 2010).
Project execution invariably requires a strong team effort and team performance is considered to be the driving force for promot- ing project success (Lechler 1997). Lechler also suggested that if conflicts are not managed well, they are likely to have a strong neg- ative impact on project performance. The reasons are obvious; a good performing team is actively involved in decision making, in- formation flow among the team members, and knowledge sharing. Lechler suggested that top management plays an important role in the formation of a project team; additionally, top management can transfer the requisite formal authority to the project manager and create a favorable work environment for the project team to com- plete the project.
Contrary to popular belief, project planning and controlling ac- tivities have a low impact on project success (Lechler 1997) and it attributed to the ad hoc nature of activities to meet changing re- quirements and situations. It is an accepted and established fact that planning and controlling project activities are essential and critical to manage any project irrespective of its size. Their absence could impact project performance decisively and projects fail, but their presence may not have a direct relation on project success.
Likewise, three organization structures—functional, project matrix, and balanced matrix—are relatively equal in terms of the
Table 1. Contributing Factors of Project Success Contributing factors
technical and overall performance of development projects (Larson and Gobeli 1989). Without a doubt, organizational structure is es- sential to manage projects and critical for large and complex proj- ects; their absence can impact project performance decisively and projects fail, but their presence may not have a direct relation on project success.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

PMI เริ่มต้นการศึกษาค่าการวินัยในปี 2008 และการศึกษายืนยันว่า การจัดการโครงการสร้างมูลค่าในธุรกิจ และยังมีระบุค่าในองค์กรซึ่งกระบวนการจัดการโครงการเป็นผู้ใหญ่ (Thomas และ Mullaly 2008a, b) มันเป็น reasoned ว่า ความสำเร็จขององค์กร ด้วยการจัดการโครงการเป็นบันทึกขององค์กรโครงการจัดการวันครบกำหนด (Ibbs และ Reginato 2002) ในคำอื่น ๆ ก่อตั้งโครงการการจัดการกระบวนการและขั้นตอน contrib-ute รับรู้ความสำเร็จของโครงการและค่าธุรกิจศึกษาอดีตระบุปัจจัยต่าง ๆ ที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการ พวกเขามีเป้าหมายอย่างชัดเจน พอร์ตทรัพย์ด้านการบริหารทรัพยากร แผนรายละเอียด และกระบวนการดำเนินงาน คอน sultation กับลูกค้าและมีส่วนได้เสียในการกำหนดความคาดหวัง การตรวจสอบ และข้อเสนอแนะ การสื่อสารที่เพียงพอกับทุกกลุ่ม รวมถึงทีมงานโครงการ และความสามารถในการจัดการสหประชาชาติ-คาดว่าปัญหา (Schultz et al. 1987 Pinto และ Slevin 1987) Larsen และ Gobeli (1989) ถือว่าผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนและภารกิจโครงการไว้อย่างชัดเจนเป็น predictors ของความสำเร็จของโครงการ จากหลายปัจจัย ขนาดโครงการ โครงการ แผนงานโครงการ และขั้นตอน โครงการองค์กรถือว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จของโครงการ (สวน 2009) การวิเคราะห์ของอุทยานการค้นหา-ings ร่วมกับงานวิจัยก่อนหน้านี้พบที่ขีดเส้นใต้บทบาทของผู้บริหารระดับสูง แนะนำที่ ชนิดโครงการและโครงการขนาดอิทธิพลที่สำคัญในการ garnering สนับสนุนผู้บริหารระดับสูง สนับสนุนผู้บริหารระดับสูงมีสัมพันธ์เชิงบวกกับความสำเร็จโครงการ (Fedor et al. 2003)Hartman และ Ashrafi (2002) ระบุชัดเจนกำหนดภารกิจ การสนับสนุนด้านการบริหาร แผนรายละเอียด และการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความสำเร็จของโครงการ เมื่อภารกิจโครงการชัดเจนไม่กำหนด มันจะมีผลกระทบเชิงลบในประสิทธิภาพการทำงานของโครงการ (Lechler 1997) การศึกษาเหล่านี้สองขีดเส้นใต้ความสำคัญของภารกิจอย่างชัดเจน นอกจากนี้ ได้ผลดีเมื่อโครงการภารกิจหรือเป้าหมายชุดปัจจัยสู่ความสำเร็จ การวัด และลำดับความสำคัญมีความสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมต่าง ๆ และจัดอันดับปัจจัยความสำเร็จ 10 แตกต่างกันสำหรับอุตสาหกรรม (Hartman และ Ashrafi 1996) ปัจจัยเหล่านี้ 10 มีเวลา ภายในงบประมาณ สมบูรณ์เพื่อ© ASCE จัดการเจ 04015013-2 สุขาภิบาลเจจัดการ สุขาภิบาลดาวน์โหลดจาก ascelibrary.org ของโดย ผันแปรนานาชาติสิรินธรของเทคโนโลยีบน 08/20/15 ลิขสิทธิ์ ASCE สำหรับใช้ส่วนบุคคลเท่านั้น สงวนลิขสิทธิ์ทั้งหมดข้อมูลจำเพาะ เสียในเรื่องความพึงพอใจ ความสำเร็จของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ สื่อสาร ความพึงพอใจของลูกค้า เทคโนโลยี และความเชี่ยว ชาญ โครงการภารกิจ และเจ้าของอนุมัติ Fac-tors ห้าก่อนนำไปสู่ความสำเร็จของโครงการ ปัจจัยเพิ่มเติม แตกต่างกันในหมู่พวกเขาถือเป็นสิ่งสำคัญในขั้นตอนต่าง ๆ ของโครงการ เวลาและต้นทุนสำคัญในขั้นตอนการกำหนดและการดำเนินการโครงการ และความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญในขั้นคำการศึกษาวิจัยของ 500 โครงการยืนยันว่า ความสำเร็จของโครงการพัฒนาแตกต่างกันไปตามโครงการที่ใช้โครงสร้างการจัดการ และโครงสร้างของโครงการมีผลสำคัญสำเร็จแม้ดีเทอร์มิแนนต์อื่น ๆ จะถือว่า แม้ว่ามีนัยสำคัญ โครงสร้างของโครงการอธิบายเฉพาะเจียมเนื้อเจียมตัวเงินของผลต่างของความสำเร็จ (Larson และ Gobeli 1989) ระหว่างปัจจัยหลาย Larson และ Gobeli ระบุสนับสนุนผู้บริหารระดับสูง ภารกิจโครงการไว้อย่างชัดเจน และทีมงานดูแลโครงการเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการพัฒนาโครงการ กัน ปัจจัยที่ประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูง สนับสนุน ชัดเจนเดปรับภารกิจโครงการ และทีมงานโครงการควบ ขีดเส้นใต้ im portance ของความร่วมมือระหว่างระดับต่าง ๆ ในองค์กร และแนะนำว่า เป็นวัฒนธรรมร่วมกันและเข้าร่วมในทำน deci เป็นสำคัญมีอิทธิพลต่อปัจจัย ที่เกี่ยวข้องกับทีมงานโครงการ การสื่อสารถือเป็นปัจจัยความสำเร็จสำคัญในโครงการประสิทธิภาพ และสิ่งสำคัญคือต้องสร้าง munication com มีประสิทธิภาพและความร่วมมือระหว่างผู้จัดการโครงการ สกู๊ป stakehold และสมาชิก (Anantatmula และ Thomas 2010)การดำเนินการโครงการเกิดต้องใช้ความพยายามของทีมที่แข็งแกร่ง และประสิทธิภาพการทำงานของทีมงานถือเป็นแรงผลักดันความสำเร็จโครงการ promot ทาง ing (Lechler 1997) Lechler ยังแนะนำว่า ถ้าความขัดแย้งจะไม่มีจัดการดี พวกเขามักจะมีผล neg ative แข็งแรงประสิทธิภาพโครงการ เหตุผลชัดเจน ทีมประสิทธิภาพดีอย่างได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ขั้นตอนในการก่อตัวในหมู่สมาชิก และแบ่งปันความรู้ Lechler แนะนำว่า ผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสำคัญในการก่อตัวของทีมงานโครงการ นอกจากนี้ ผู้บริหารระดับสูงสามารถโอนย้ายหน่วยงานจำเป็นที่เป็นทางการผู้จัดการโครงการ และสร้างระบบการทำงานที่ดีสำหรับทีมโครงการ com plete โครงการเค้าน์ โครงการวางแผน และการควบคุม ac tivities มีผลกระทบต่ำสำเร็จโครงการ (Lechler 1997) และบันทึกลักษณะกิจกิจกรรมการ re-quirements และสถานการณ์เปลี่ยนแปลง มันเป็นความจริงขึ้น และยอมรับการวางแผน และควบคุมโครงการกิจกรรมจำเป็น และสำคัญในการจัดการโครงการใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงขนาดของ การขาดงานอาจส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพโครงการรากฐาน และโครงการล้มเหลว แต่พวกอาจไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงกับความสำเร็จของโครงการทำนองเดียวกัน 3 โครงสร้างองค์กร — ทำงาน โครงการเมตริกซ์ และเมทริกซ์สมดุล — ค่อนข้างเท่ากันในแง่ของการตารางที่ 1 Contributing ปัจจัยของโครงการประสบความสำเร็จสนับสนุนปัจจัยทางเทคนิค และโดยรวมประสิทธิภาพของโครงการพัฒนา (Larson และ Gobeli 1989) ไม่ต้องสงสัย โครงสร้างองค์กรเป็น es-sential การจัดการโครงการ และความใหญ่โต และซับซ้อน proj-ects ขาดความสามารถประสิทธิภาพของโครงการรากฐาน และโครงการล้มเหลว แต่พวกอาจไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงกับความสำเร็จของโครงการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การที่ดัชนี PMI ริเริ่มการศึกษาเกี่ยวกับค่าของการมีวินัยในปี 2008 และการศึกษายืนยันว่าการบริหารจัดการโครงการสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจและความคุ้มค่านอกจากนี้ยังระบุได้อย่างง่ายดายในองค์กรที่กระบวนการบริหารโครงการมีความเป็นผู้ใหญ่มากขึ้น (โทมัสและ Mullaly 2008a, b) มันเป็นเหตุผลว่าความสำเร็จขององค์กรที่มีการบริหารจัดการโครงการจะถูกนำมาประกอบกับโครงการขององค์กรครบกําหนดการจัดการ (Ibbs และ Reginato 2002) ในคำอื่น ๆ ที่จัดตั้งขึ้นกระบวนการจัดการโครงการและขั้นตอนการ ute contrib- การรับรู้ต่อความสำเร็จของโครงการและความคุ้มค่าทางธุรกิจ.
การศึกษาที่ผ่านมาระบุปัจจัยหลายประการที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการ พวกเขามีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนเป้าหมายพอร์ตผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนทรัพยากรแผนรายละเอียดและขั้นตอนการดำเนินงานอย่างต่อ sultation กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียในการกำหนดความคาดหวังของการตรวจสอบและข้อเสนอแนะการสื่อสารที่เพียงพอกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดรวมทั้งทีมงานของโครงการและความสามารถในการ จัดการกับปัญหาที่คาดว่าจะยกเลิก (ชูลท์ซ et al, 1987;. ปินโตและ Slevin 1987) เสนและ Gobeli (1989) การพิจารณาการสนับสนุนการจัดการด้านบนและภารกิจโครงการที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนว่าเป็นพยากรณ์ความสำเร็จของโครงการ ท่ามกลางปัจจัยหลายขนาดโครงการประเภทของโครงการแผนโครงการและวิธีการที่องค์กรโครงการถือเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อความสำเร็จของโครงการ (พาร์ค 2009) การวิเคราะห์คำา find- ส์ปาร์คร่วมกับผลการวิจัยก่อนหน้านี้ที่ขีดเส้นใต้บทบาทของผู้บริหารระดับสูงที่แสดงให้เห็นว่าขนาดของโครงการและประเภทโครงการมีผลต่อการจัดลำดับความสำคัญในการเก็บเกี่ยวการสนับสนุนการจัดการด้านบน การสนับสนุนการจัดการด้านบนมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับความสำเร็จของโครงการ (ชาเลีย et al. 2003).
ฮาร์ทแมนและ Ashrafi (2002) ระบุภารกิจที่ชัดเจน, การสนับสนุนการจัดการชั้นนำแผนรายละเอียดและการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความสำเร็จของโครงการ เมื่อภารกิจโครงการที่ไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนก็จะมีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานโครงการ (Lechler 1997) ทั้งสองศึกษาขีดเส้นใต้ความสำคัญของภารกิจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน นอกจากนี้จะเป็นอันตรายต่อการเปลี่ยนแปลงโครงการภารกิจหรือเป้าหมาย.
ชุดที่แตกต่างกันของปัจจัยความสำเร็จที่ตัวชี้วัดและลำดับความสำคัญมีความสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันและการจัดอันดับของปัจจัยความสำเร็จ 10 ที่แตกต่างกันสำหรับอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน (ฮาร์ทแมนและ Ashrafi 1996) เหล่านี้เป็นปัจจัยที่ 10
ในเวลาภายในงบประมาณเสร็จสมบูรณ์เพื่อ© ASCE 04015013-2 เจจัดการ Eng.
เจ การจัดการ Eng.
ดาวน์โหลด ascelibrary.org จากสนามบินนานาชาติสิรินธรโดยสถาบันเทคเมื่อวันที่ 08/20/15 ลิขสิทธิ์ ASCE สำหรับการใช้งานส่วนบุคคลเท่านั้น สงวนลิขสิทธิ์.
ข้อกำหนดความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้เสียความสำเร็จของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ, การสื่อสาร, ความพึงพอใจของลูกค้าเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญภารกิจโครงการและอนุมัติจากเจ้าของ ก่อนห้า tors fac- นำไปสู่ความสำเร็จของโครงการ นอกจากนี้ปัจจัยที่แตกต่างกันในหมู่พวกเขาได้รับการพิจารณาความสำคัญในขั้นตอนต่างๆของโครงการนั้น เวลาและค่าใช้จ่ายที่มีความสำคัญสำหรับความหมายของโครงการและขั้นตอนการดำเนินการและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับโครงการในระยะใกล้ระยะออกเฟส.
การศึกษาวิจัย 500 โครงการพัฒนายืนยันว่าความสำเร็จของการพัฒนาโครงการไม่แตกต่างกันไปตามที่โครงสร้างการบริหารจัดการโครงการที่ถูกนำมาใช้และ โครงสร้างของโครงการจะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในความสำเร็จแม้ในขณะที่ปัจจัยอื่น ๆ ที่ได้รับการพิจารณา แม้ว่าที่สำคัญโครงสร้างโครงการอธิบายเพียงจำนวนเล็กน้อยของความแปรปรวนของความสำเร็จ (Larson และ Gobeli 1989) ท่ามกลางปัจจัยหลายประการ Larson และ Gobeli ระบุการสนับสนุนการจัดการด้านบนภารกิจโครงการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและทีมงานโครงการเหนียวเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการพัฒนาโครงการ ร่วมกันปัจจัยประกอบด้วยการสนับสนุนการจัดการด้านบนอย่างชัดเจน de- ปรับภารกิจโครงการและทีมงานโครงการเหนียวขีดเส้นใต้เปื้อนของความร่วมมือระหว่างระดับที่แตกต่างกันในองค์กรและชี้ให้เห็นว่าวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันและมีส่วนร่วมในการทำไซออนได้ตัดสินใจที่มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญเป็น ปัจจัย ที่เกี่ยวข้องกับทีมงานของโครงการการสื่อสารถือเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในการปฏิบัติงานโครงการและเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพสั่งและความร่วมมือระหว่างผู้จัดการโครงการ, ERS stakehold- และสมาชิกในทีม (Anantatmula และโทมัส 2010).
การดำเนินโครงการอย่างสม่ำเสมอต้อง ความพยายามของทีมที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพของทีมงานจะถือเป็นแรงผลักดันสำหรับความสำเร็จของโครงการไอเอ็นจี promot- (Lechler 1997) Lechler ยังชี้ให้เห็นว่าถ้าความขัดแย้งไม่ได้มีการจัดการดีพวกเขามีแนวโน้มที่จะมีผลกระทบ ative neg- ที่แข็งแกร่งในประสิทธิภาพของโครงการ ด้วยเหตุผลที่เห็นได้ชัด; ทีมงานที่มีประสิทธิภาพที่ดีมีส่วนร่วมในการตัดสินใจการไหลของการก่อหในหมู่สมาชิกในทีมและการแบ่งปันความรู้ Lechler ชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสำคัญในการสร้างทีมงานโครงการนั้น นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงสามารถถ่ายโอนอำนาจอย่างเป็นทางการที่จำเป็นให้กับผู้จัดการโครงการและสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีสำหรับทีมงานโครงการเพื่อสั่งเสร็จโครงการ.
ขัดกับความเชื่อที่นิยม, การวางแผนโครงการและการควบคุม tivities ทํามีผลกระทบต่ำในความสำเร็จของโครงการ (Lechler 1997) และประกอบกับลักษณะเฉพาะกิจของกิจกรรมเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงธรรมแก่ทุกสถานการณ์ มันเป็นความจริงที่ได้รับการยอมรับและเป็นที่ยอมรับว่าการวางแผนและควบคุมกิจกรรมของโครงการที่มีความจำเป็นและมีความสำคัญในการจัดการโครงการใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงขนาดของมัน กรณีที่ไม่มีของพวกเขาอาจส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานโครงการอย่างเด็ดขาดและโครงการล้มเหลว แต่การปรากฏตัวของพวกเขาอาจไม่ได้มีความสัมพันธ์โดยตรงกับความสำเร็จของโครงการ.
ในทำนองเดียวกันสามองค์กรโครงสร้างการทำงาน,
เมทริกซ์โครงการและมีความสมดุลเมทริกซ์มีความเท่าเทียมกันในแง่ของตารางที่1 การบริจาค
ปัจจัยที่มีปัจจัยความสำเร็จของโครงการประสิทธิภาพทางเทคนิคและโดยรวมของโครงการพัฒนา(Larson และ Gobeli 1989) โดยไม่ต้องสงสัยโครงสร้างองค์กรเป็น es- sential ในการจัดการโครงการและที่สำคัญสำหรับ ECTS proj- ขนาดใหญ่และซับซ้อน กรณีที่ไม่มีของพวกเขาสามารถส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานโครงการอย่างเด็ดขาดและโครงการล้มเหลว แต่การปรากฏตัวของพวกเขาอาจไม่ได้มีความสัมพันธ์โดยตรงกับความสำเร็จของโครงการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

PMI ริเริ่มการศึกษาคุณค่าของวินัยใน 2008 และการศึกษายืนยันว่าโครงการสร้างมูลค่าทางธุรกิจและมูลค่าก็ยังระบุได้อย่างง่ายดายในองค์กรที่มีกระบวนการบริหารจัดการโครงการเป็นผู้ใหญ่มากขึ้น ( โทมัสและ mullaly 2008a , B )มันคือเหตุผลที่องค์กรจะประสบความสำเร็จกับโครงการว่า วุฒิภาวะ การบริหารจัดการโครงการขององค์กร ( IBBS และ reginato 2002 ) ในคำอื่น ๆกระบวนการจัดตั้งโครงการการจัดการและกระบวนการ contrib ute - กับการรับรู้ความสำเร็จของโครงการ และมูลค่าของธุรกิจ .
ที่ผ่านมาการศึกษาระบุปัจจัยหลายประการที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการพวกเขามีเป้าหมายที่ชัดเจน ด้านบนจัดการ sup - พอร์ตของทรัพยากร , กระบวนการรายละเอียดของแผนและการดำเนินงานคอน - sultation กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย เพื่อศึกษาความคาดหวัง ติดตามและติชม การสื่อสารที่เพียงพอกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง รวมถึงทีมงานโครงการและความสามารถในการจัดการกับ อุน - คาดปัญหา ( Schultz et al . 1987 ; Pinto และสเลวิ้น 1987 )Larsen และ gobeli ( 1989 ) ถือว่า ผู้บริหารสนับสนุนและภารกิจชัดเจนโครงการปัจจัยของความสำเร็จของโครงการ ระหว่างปัจจัย หลาย โครงการ ขนาด ประเภทของโครงการ แผนงาน โครงการ และวิธีการ องค์กร โครงการ ถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่มีผลต่อความสำเร็จของโครงการ ( ปาร์ค 2009 ) การวิเคราะห์หา - ings ปาร์ค ,ร่วมกับก่อนหน้านี้ผลการวิจัยที่ขีดเส้นใต้บทบาทของการจัดการด้านบน แสดงให้เห็นว่าขนาดโครงการและอิทธิพลประเภทโครงการลำดับความสำคัญใน garnering สนับสนุนการจัดการด้านบน สนับสนุนการจัดการด้านบนมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับความสําเร็จของโครงการ ( เฟดเดอร์ et al . 2003 ) .
Hartman ashrafi ( 2002 ) และระบุไว้อย่างชัดเจน ภารกิจสนับสนุนแผนรายละเอียดการจัดการด้านบนและการสื่อสารเป็นสำคัญสำหรับความสำเร็จของโครงการ เมื่อภารกิจโครงการไม่ชัดเจนก็จะส่งผลกระทบด้านลบต่อการปฏิบัติงานโครงการ ( lechler 1997 ) เหล่านี้สองการศึกษาขีดเส้นใต้ความสำคัญของภารกิจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน . นอกจากนี้ มันเป็นอันตรายต่อการดำเนินงานภารกิจหรือเป้าหมาย
ชุดที่แตกต่างกันของปัจจัยความสำเร็จวัดและมีความสำคัญสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันและการจัดอันดับของ 10 ปัจจัยสู่ความสำเร็จที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ( และ Hartman ashrafi 1996 ) 10 ปัจจัยเหล่านี้ในเวลาภายในงบประมาณเสร็จ

สงวนลิขสิทธิ์ ASCE 04015013-2 เจ จัดการ
J . สาขาวิชาการจัดการ Eng
ดาวน์โหลดจาก ascelibrary.org โดยสมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี INTL สถาบันของเทคใน 08 / 20 / 15 ลิขสิทธิ์ ASCE . สำหรับใช้ส่วนบุคคลเท่านั้นสงวนลิขสิทธิ์ .
ข้อมูลความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผลสัมฤทธิ์ของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจการสื่อสาร ความพึงพอใจของลูกค้า เทคโนโลยี และความเชี่ยวชาญ ภารกิจโครงการและเจ้าของอนุมัติ ห้าครั้งแรก 2 - ทอร์สนําไปสู่ความสําเร็จของโครงการ นอกจากนี้ปัจจัยที่แตกต่างกันในหมู่พวกเขาพิจารณาที่สำคัญในขั้นตอนต่างๆของโครงการเวลาและค่าใช้จ่ายที่สำคัญสำหรับความหมายและขั้นตอนการปฏิบัติและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญสำหรับโครงการโครงการปิด -
เฟสงานวิจัยของโครงการ 500 พัฒนายืนยันว่า ความสำเร็จของโครงการพัฒนาไม่แตกต่างกัน ตามโครงการปรับปรุงโครงสร้างการบริหารที่ใช้และโครงสร้างโครงการไม่ได้มีผลต่อสำเร็จแม้ว่าปัจจัยอื่น ๆถือว่า แต่ที่สำคัญ โครงสร้างโครงการอธิบายเพียงปริมาณเจียมเนื้อเจียมตัวของความสำเร็จ ( Larson และ gobeli 1989 )ท่ามกลางปัจจัยหลายๆ ด้าน ลาร์สัน gobeli ระบุและสนับสนุนการจัดการด้านบนชัดเจนภารกิจโครงการและทีมงานโครงการที่น่าสนใจ เช่น ปัจจัยความสำเร็จสำหรับโครงการพัฒนา ด้วยกัน ประกอบด้วย ปัจจัยสนับสนุนการจัดการด้านบนอย่างชัดเจน de - ปรับภารกิจโครงการและทีมงานโครงการที่น่าสนใจขีดเส้นใต้ อิม - portance ความร่วมมือในระดับต่าง ๆ ในองค์กร และให้ความร่วมมือ และมีส่วนร่วมในวัฒนธรรม ดังนั้นภาวะการเป็นสําคัญที่มีอิทธิพลต่อปัจจัย ที่เกี่ยวข้องกับทีมโครงการการสื่อสารถือว่าเป็นปัจจัยความสำเร็จในการดำเนินงานโครงการ และมันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อสร้างประสิทธิภาพดอทคอม - munication และความร่วมมือระหว่างผู้จัดการโครงการ stakehold - ERS และสมาชิกทีม ( anantatmula และโทมัส
2010 )โครงการต้องใช้ความพยายามของทีมที่แข็งแกร่งและทีมงานถือว่าเป็นแรงขับเคลื่อน เพื่อ promot - ความสำเร็จของโครงการไอเอ็นจี ( lechler 1997 ) lechler ยังแนะนำว่าถ้าความขัดแย้งไม่ การจัดการที่ดี พวกเขามักจะมีความแข็งแรง ไม่ - ผลกระทบแสดงความโน้มเอียงหรืออารมณ์ในการปฏิบัติงานโครงการ เหตุผลชัดเจน ดี การแสดงทีมมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในการไหลของสมาชิกในทีม และความรู้ที่แบ่งปัน lechler ชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารมีบทบาทสำคัญในการก่อตัวของทีมโครงการ นอกจากนี้ ผู้บริหารสามารถถ่ายโอนอำนาจอย่างเป็นทางการที่จำเป็นเพื่อจัดการโครงการและสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีสำหรับทีมงานโครงการเพื่อ plete ดอทคอม - โครงการ
ขัดกับความเชื่อที่นิยม ,การวางแผนและควบคุมโครงการ AC - tivities มีผลกระทบน้อยต่อความสำเร็จของโครงการ ( lechler 1997 ) และประกอบกับธรรมชาติของกิจกรรมเฉพาะกิจเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอีกครั้ง quirements และสถานการณ์ มันคือการยอมรับ และสร้างความเป็นจริงการวางแผนและการควบคุมกิจกรรมของโครงการที่จำเป็นและการจัดการโครงการใด ๆโดยไม่คำนึงถึงขนาดของมันไม่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพของโครงการให้ชัดเจน และโครงการล้มเหลว แต่การแสดงตนของพวกเขาอาจไม่ได้มีความสัมพันธ์โดยตรงต่อความสำเร็จของโครงการ .
เช่นเดียวกัน สามโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ เมทริกซ์เมทริกซ์โครงการและสมดุลค่อนข้างเท่าเทียมกันในแง่ของ
โต๊ะ 1 ปัจจัยของความสำเร็จของโครงการ ปัจจัย
ประสิทธิภาพทางเทคนิคและโดยรวมของโครงการพัฒนา ( Larson และ gobeli 1989 ) โดยไม่ต้องสงสัย , โครงสร้างองค์กรเป็น ES - sential เพื่อจัดการโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อน และที่สำคัญสำหรับโครงการ - ผล ; ไม่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพของโครงการและโครงการล้มเหลว แต่การแสดงตนของพวกเขาอาจไม่ได้มีความสัมพันธ์โดยตรงต่อความสำเร็จของโครงการ