Authority and responsibility. Fayol

Authority and responsibility. Fayol defined authority as the right to give orders and the
power to exact obedience. He made distinction between formal authority due to rank or
position and personal authority due to the respect the manager has from workers
because of his intelligence, experience, moral worth, ability to lead, past services, etc.
“Responsibility is a corollary of authority, it is its natural consequence and essential
counterpart, and wheresoever authority is exercised responsibility arises” (Fayol, 1949,
p. 21). Thus, according to Fayol, managers require formal and informal authority to
carry out their managerial responsibilities and, thus, to achieve high performance.
Intensive control of labor is a commonly required skill for successful
implementation of cost leadership strategy (Porter, 1980). The principle of authority
thus is considered to be well applicable to the implementation of cost leadership
strategy because authority is a critical factor to facilitate formal organizational
controls. In other words, strict lines of authority and distinct areas of assigned
responsibility is advantageous to a firm using a cost leadership strategy because of the
efficiencies they can generate by using standard procedures to perform specialized
works of the different tasks and jobs that employees do (Parker and Lewis, 1995).
In contrast, strict application of the principle of authority can adversely impact job
performance and the ability of workers to contribute via participation (Cotton et al.,
1988; Shashkin, 1984; Cole, 1990; Semler, 1989). A strategy of differentiation relies on
rapid identification and response of firms to the changes of customer needs. Thus, in
order to implement a differentiation strategy successfully, firms must encourage
employees to be proactive and contribute to its mission through increased involvement
(Vroom and Yetton, 1973). With participative management, firms assume that
employees doing the work have unique insights for solving job problems, and places
new expectations on them to apply and share their knowledge, expertise, and
problem-solving skills. They attempt to harness the intelligence and creativity of
employees by encouraging open communication, building trust and cooperation, and
engaging in consultation. They also have a tendency to have lateral communication.
Therefore:
JMH
12,4
358
Downloaded

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อำนาจและความรับผิดชอบ Fayol กำหนดอำนาจสิทธิให้ใบสั่ง และการอำนาจในการเชื่อฟังแน่นอน เขาทำให้ความแตกต่างระหว่างอำนาจที่เป็นทางการเนื่องจากลำดับ หรือตำแหน่งและอำนาจส่วนบุคคลเนื่องจากการเคารพผู้จัดการได้จากแรงงานเพราะของเขาปัญญา ประสบการณ์ คุณค่าทางศีลธรรม ความสามารถในการนำไป บริการ ฯลฯ ที่ผ่านมา"ความรับผิดชอบเป็น corollary ของผู้มีอำนาจ เป็นธรรมชาติผลความจำเป็นคู่ และ wheresoever ใชสิทธิอำนาจความรับผิดชอบที่เกิดขึ้น " (Fayol, 1949หนา 21) ดังนั้น ตาม Fayol ผู้จัดการต้องใช้อำนาจอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการมีความรับผิดชอบบริหาร และ จึง จะบรรลุประสิทธิภาพสูงเร่งรัดควบคุมแรงงานเป็นทักษะทั่วไปที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จการดำเนินงานของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุน (พนักงานยกกระเป๋า 1980) หลักการของหน่วยงานจึง ถือว่าจะใช้ดีกับการใช้งานของผู้นำต้นทุนกลยุทธ์เนื่องจากหน่วยงานเป็นปัจจัยสำคัญเพื่ออำนวยความสะดวกอย่างเป็นทางการขององค์กรการควบคุม ในคำอื่น ๆ กำหนดบรรทัดที่เข้มงวดของหน่วยงานและส่วนของเป็นประโยชน์กับบริษัทใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนเนื่องจากการรับผิดชอบการประสิทธิภาพที่พวกเขาสามารถสร้าง โดยใช้มาตรฐานกระบวนการดำเนินการเฉพาะการทำงานของงานต่าง ๆ และงานที่พนักงานทำ (ปาร์คเกอร์และลูอิส 1995)ตรงกันข้าม การประยุกต์ใช้หลักการของหน่วยงานเข้มงวดสามารถส่งผลกระทบงานประสิทธิภาพและความสามารถของผู้ปฏิบัติงานที่ผ่านการเข้าร่วม (ฝ้าย et al.,1988 Shashkin, 1984 โคล 1990 Semler, 1989) อาศัยกลยุทธ์สร้างความแตกต่างรหัสอย่างรวดเร็วและตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้าของบริษัท ดังนั้น ในเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์สร้างความแตกต่างเรียบร้อยแล้ว ต้องการสนับสนุนให้บริษัทพนักงานจะเป็นเชิงรุก และนำไปสู่ภารกิจผ่านการมีส่วนร่วมเพิ่มขึ้น(Vroom และ Yetton, 1973) มีการจัดการประชาธิปไตย บริษัทสมมติว่าพนักงานที่ทำงานมีข้อมูลเชิงลึกที่ไม่ซ้ำกันสำหรับการแก้ปัญหางาน และสถานความคาดหวังเพื่อใช้ และแบ่งปันความรู้ ความชำนาญ และทักษะการแก้ปัญหา พวกเขาพยายามใช้ประโยชน์จากปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน โดยส่งเสริมเปิดการสื่อสาร สร้างความเชื่อถือ และความร่วม มือ และส่วนร่วมในการให้คำปรึกษา มีแนวโน้มที่จะมีการสื่อสารด้านข้างดังนั้น:JMH12,4358ดาวน์โหลด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อำนาจและความรับผิดชอบ Fayol กำหนดผู้มีอำนาจเป็นสิทธิที่จะให้คำสั่งซื้อและ
อำนาจในการสั่งการเชื่อฟังคำสั่ง เขาทำให้ความแตกต่างระหว่างผู้มีอำนาจอย่างเป็นทางการเนื่องจากยศหรือ
ตำแหน่งและอำนาจส่วนบุคคลเนื่องจากการเคารพผู้จัดการมีคนงานจาก
เพราะความฉลาดของเขามีประสบการณ์ที่คุ้มค่าคุณธรรมความสามารถเพื่อนำไปสู่การให้บริการที่ผ่านมา ฯลฯ
"ความรับผิดชอบเป็นข้อพิสูจน์ของผู้มีอำนาจ มันเป็นผลมาจากธรรมชาติของมันและที่สำคัญ
คู่และอำนาจที่ใดจะใช้สิทธิความรับผิดชอบที่เกิดขึ้น "(Fayol 1949
พี. 21) ดังนั้นตาม Fayol ผู้จัดการต้องมีอำนาจอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการที่จะ
ทำหน้าที่ในการบริหารจัดการของพวกเขาและดังนั้นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูง.
ควบคุมเร่งรัดของการใช้แรงงานเป็นทักษะที่จำเป็นต้องประสบความสำเร็จโดยทั่วไปสำหรับ
ดำเนินการตามกลยุทธ์ผู้นำต้นทุน (Porter, 1980) หลักการของผู้มีอำนาจ
จึงจะถือเป็นที่ดีที่ใช้บังคับกับการดำเนินงานของการเป็นผู้นำค่าใช้จ่าย
กลยุทธ์เพราะอำนาจเป็นปัจจัยสำคัญในการอำนวยความสะดวกในองค์กรอย่างเป็นทางการ
ควบคุม ในคำอื่น ๆ สายที่เข้มงวดของผู้มีอำนาจและพื้นที่ที่แตกต่างกันของการได้รับมอบหมายให้
รับผิดชอบเป็นประโยชน์กับ บริษัท ใช้กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านราคาเนื่องจากการที่
มีประสิทธิภาพที่พวกเขาสามารถสร้างโดยใช้ขั้นตอนมาตรฐานในการดำเนินการเฉพาะ
งานของงานที่แตกต่างกันและการจ้างงานที่พนักงานทำ (ปาร์กเกอร์ และลูอิส, 1995).
ในทางตรงกันข้ามการประยุกต์ใช้อย่างเข้มงวดของหลักการของผู้มีอำนาจสามารถมีผลงานที่ส่งผลกระทบต่อ
ประสิทธิภาพการทำงานและความสามารถของคนงานที่จะนำไปผ่านการมีส่วนร่วม (ผ้าฝ้าย, et al.,
1988; Shashkin 1984; โคล 1990; Semler, 1989) . กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างขึ้นอยู่กับการ
ระบุตัวตนได้อย่างรวดเร็วและตอบสนองของ บริษัท ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า ดังนั้นใน
การสั่งซื้อที่จะใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างประสบความสำเร็จใน บริษัท จะต้องส่งเสริมให้
พนักงานที่จะเป็นเชิงรุกและมีส่วนร่วมในการปฏิบัติภารกิจของตนผ่านการมีส่วนร่วมเพิ่มขึ้น
(Vroom และ Yetton, 1973) ด้วยการจัดการแบบมีส่วนร่วมที่ บริษัท คิดว่า
พนักงานทำงานมีข้อมูลเชิงลึกที่ไม่ซ้ำกันในการแก้ปัญหางานและสถานที่
ความคาดหวังใหม่ที่พวกเขาจะนำมาใช้และแบ่งปันความรู้และความเชี่ยวชาญของพวกเขาและ
ทักษะการแก้ปัญหา พวกเขาพยายามที่จะควบคุมความฉลาดและความคิดสร้างสรรค์ของ
พนักงานโดยการสนับสนุนการสื่อสารที่เปิดกว้างสร้างความไว้วางใจและความร่วมมือและ
การมีส่วนร่วมในการปรึกษาหารือ พวกเขายังมีแนวโน้มที่จะมีการสื่อสารด้านข้าง.
ดังนั้น:
JMH
12,4
358
ดาวน์โหลด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อำนาจและความรับผิดชอบ เกี่ยวกับนิยามสิทธิ เช่น สิทธิในการสั่ง และพลังมันเชื่อฟัง เขาทำให้ความแตกต่างระหว่างอำนาจอย่างเป็นทางการ เนื่องจากตำแหน่ง หรือตำแหน่งและอำนาจส่วนบุคคลเนื่องจากการเคารพผู้จัดการจากคนงานเพราะปัญญา ประสบการณ์ ของเขามีค่าคุณธรรม ความสามารถที่จะนำบริการในอดีต ฯลฯ" ความรับผิดชอบเป็นข้อพิสูจน์ของอำนาจ มันคือธรรมชาติที่จำเป็นและผลที่ตามมาคู่ และอำนาจเป็นสิทธิความรับผิดชอบเกิดขึ้นที่ใด " ( เกี่ยวกับ 194921 หน้า ) ดังนั้นตามฟาโยล ผู้จัดการต้องใช้อำนาจที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ เพื่อรับผิดชอบบริหารและ , จึง , เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงคุมเข้มแรงงานมีทักษะที่ต้องประสบความสำเร็จการใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ( Porter , 1980 ) หลักการของอำนาจจึงถือว่าเป็นอย่างดีสามารถใช้ได้ที่จะใช้ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนกลยุทธ์เพราะอำนาจเป็นปัจจัยสําคัญที่จะช่วยองค์กรที่เป็นทางการการควบคุม ในคำอื่น ๆที่เข้มงวดสายของอำนาจและพื้นที่ที่แตกต่างของมอบหมายความรับผิดชอบ เป็นประโยชน์ต่อ บริษัท ที่ใช้กลยุทธ์การลดต้นทุน เพราะของประสิทธิภาพที่พวกเขาสามารถสร้างโดยใช้กระบวนการมาตรฐานแสดงเฉพาะงานงานต่าง ๆ และงานที่พนักงานทำ ( ปาร์คเกอร์ กับ ลูอิส , 1995 )ในทางตรงกันข้าม การเข้มงวดของหลักการของผู้มีอำนาจสามารถส่งผลกระทบต่ออาชีพประสิทธิภาพและความสามารถของพนักงานให้มีส่วนร่วมผ่านการมีส่วนร่วม ( ฝ้าย et al . ,1988 ; shashkin , 1984 ; โคล , 1990 ; เซมเลอร์ , 1989 ) กลยุทธ์ความแตกต่างขึ้นอยู่กับการระบุอย่างรวดเร็วและการตอบสนองของ บริษัท การเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้า ดังนั้นการใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง บริษัท ต้องสนับสนุนให้ประสบความสำเร็จพนักงานที่เป็นเชิงรุกและสนับสนุนพันธกิจของ บริษัท ผ่านการมีส่วนร่วมที่เพิ่มขึ้น( วูม และ yetton , 1973 ) ด้วยการบริหารแบบมีส่วนร่วม บริษัท สมมติว่าพนักงานทำงานได้ข้อมูลเชิงลึกที่ไม่ซ้ำกันสำหรับการแก้ปัญหางานและสถานที่ใหม่หวังนั้นไปใช้ และแลกเปลี่ยนความรู้ ความเชี่ยวชาญ และทักษะการแก้ปัญหา พวกเขาพยายามที่จะควบคุม ความฉลาดและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานโดยส่งเสริมการสื่อสารที่เปิด สร้างความเชื่อมั่นและความร่วมมือ และมีส่วนร่วมในการปรึกษาหารือ พวกเขายังมีแนวโน้มที่จะมีการสื่อสารที่ด้านข้างดังนั้น :jmh12,4358ดาวน์โหลด