[After cutover] I wouldn't say the

[After cutover] I wouldn't say the company hit the wall, but I would say we had major day to day challenges that needed to be solved quickly to avoid significant impact to the company. For example, our ontime ship, shipping on the date we commit to the customer, fell from 95% to about 75%, it was still not miserable but it was not good.
— Pete Solvik
The initial success of Cisco’s cutover to Oracle was, to say the least, something less than what was expected. Overall business performance plummeted as users attempted to deal with a new system that proved to be disturbingly unstable. On average, the system went down nearly once a day. The primary problem, as it turned out, was with the hardware architecture and sizing. Ordinarily correcting the deficiency would have required the purchase of additional hardware, thus increasing the total project expenditure. But Cisco had asked for, and gotten, an unusual contract from the hardware vendor. In their contract Cisco purchased equipment based on a promised capability rather than a specific configuration. As a result, the onus for fixing the hardware performance problems fell completely on the hardware vendor.
A second problem had to do with the ability of the software itself to handle the transaction
volume required in the Cisco environment. The design of the application exacerbated hardware
problems by inefficiently processing common tasks. In retrospect, it was clear where the company
had gone wrong in its final testing of the system. As Pond put it: “Some things were seriously
broken at big data volumes, . . . and we have a huge database. Our mistake was that we did not test
the system with a big enough database attached to it.” In testing the system, Cisco had run
individual processes sequentially rather than at the same time. In addition, only a partially loaded
database was used. After cutover, when all processes were running together over a fully converted database, the system lacked the capacity to process the required load.
The next two months were some of the most trying of the entire implementation. This was particularly true for the IT staff as it tried to grapple with the technical difficulties brought on by bringing the new system up. Fee described what it was like at this time:
It was tough, really stressful. This was a big thing, one of the top company initiatives.
There was a lot of focus on getting it done. We were working really long hours; making
decisions that would affect the company going forward We always knew we would make
it. It was always a “when,” not an “if.” There were [many] things you did not like about [the software].
ERP project status became the number one agenda item for weekly executive staff meetings. Strong vendor commitment from Oracle, the hardware vendor, and KPMG lead to an eventual stabilization of the software and improved performance. Solvik described the environment:
So for about 60 days we were in complete SWAT-team mode, get this thing turned around.
For example the president of the hardware vendor was our executive sponsor. This vendor
probably had 30 people on site at one point. They were all over it. They lost money on this big
time. It was great for them to get such a great reference, but it was a tough experience for
them. Remember we had bought a capability, so everything they did to add capacity was out
of their own pocket.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

[หลังจากเปิด] ไม่ว่า บริษัทตีผนัง แต่ผมจะบอกว่า เรามีความท้าทายวันสำคัญที่ต้องแก้ไขอย่างรวดเร็วเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบสำคัญต่อบริษัท ตัวอย่าง เราจัดส่ง ontime จัดส่งสินค้าในวันเราส่งให้ลูกค้า ลดลงจาก 95% ประมาณ 75% มันยังไม่ต้องกลับ แต่ไม่ดีขึ้น – Solvik พี เริ่มต้นความสำเร็จของซิสโก้เปิดกับ Oracle ได้ จะ บางสิ่งบางอย่างน้อยกว่าที่ถูกต้อง โดยรวม ผลการดำเนินงานลดลงเป็นผู้ใช้ที่พยายามที่จะจัดการกับระบบใหม่ที่พิสูจน์ให้เสถียร disturbingly โดยเฉลี่ย ระบบไปลงเกือบหนึ่งครั้งต่อวัน ปัญหาหลัก เป็นมันเปิดออกมา ขึ้นกับสถาปัตยกรรมฮาร์ดแวร์และการปรับขนาด โดยปกติการแก้ไขการขาดจะได้ต้องซื้อฮาร์ดแวร์เพิ่มเติม การเพิ่มรายจ่ายของโครงการทั้งหมด แต่ซิสโก้ขอ และ อากาศ สัญญาผิดปกติจากผู้จำหน่ายฮาร์ดแวร์ สัญญาซิสโก้ซื้ออุปกรณ์ตามความสามารถตามสัญญาแทนการกำหนดค่าเฉพาะ ดัง ไขข้อสำหรับแก้ไขปัญหาประสิทธิภาพของฮาร์ดแวร์ล้มทั้งหมดของผู้จัดจำหน่ายฮาร์ดแวร์ ปัญหาที่สองได้ทำ ด้วยความสามารถของซอฟต์แวร์เองเพื่อจัดการกับธุรกรรม ไดรฟ์ข้อมูลที่จำเป็นในระบบซิสโก้ การออกแบบของฮาร์ดแวร์ที่เลวร้าย ปัญหา โดยทั่วไปงานการประมวลผลทิ้งไปอย่างสิ้นเปลือง ใน retrospect เป็นชัดเจนซึ่งบริษัท เดินทางไม่ถูกต้องในการการทดสอบขั้นสุดท้ายของระบบ เป็นบ่อนำมัน: "บางสิ่งบางอย่างได้อย่างจริงจัง เสียที่ไดรฟ์ข้อมูลขนาดใหญ่,... และเรามีฐานข้อมูลขนาดใหญ่ ความผิดพลาดของเราได้ว่า เราไม่ได้ทดสอบ ระบบฐานข้อมูลขนาดใหญ่พอกับมัน" ในการทดสอบระบบ Cisco ได้ทำงาน แต่ละกระบวนการตามลำดับมากกว่า ในเวลาเดียวกัน นอกจากนี้ เฉพาะที่บางส่วนโหลด ใช้ฐานข้อมูล หลังจากเปิด เมื่อกระบวนการทั้งหมดเรียกใช้กันผ่านฐานข้อมูลแปลงเต็ม ระบบขาดรองโหลดที่ต้องการ สองเดือนได้บางสุดพยายามดำเนินงานทั้งหมด นี้คือความจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานมันมันพยายามทุกปัญหาทางเทคนิคที่นำ โดยนำระบบใหม่ขึ้นบน ค่าธรรมเนียมอธิบายสิ่งที่มันเป็นเช่นในขณะนี้: มันยาก เครียดจริง ๆ นี้เป็นสิ่งใหญ่ ริเริ่มบริษัทด้านบนอย่างใดอย่างหนึ่งได้ มีมากมายมาทำให้เสร็จ เรากำลังทำงานเวลานานจริง ๆ ทำให้ การตัดสินใจที่จะส่งผลต่อบริษัทก้าวไปข้างหน้าเรามักจะรู้ว่า เราจะทำให้ มัน มันเป็นเสมอ "เมื่อ ไม่มี"ถ้า " มีสิ่งที่คุณไม่ชอบเกี่ยวกับ [ซอฟต์แวร์] [มาก] สถานะโครงการ ERP กลายเป็น วาระหนึ่งหมายเลขสำหรับพนักงานผู้บริหารประชุมประจำสัปดาห์ ความมุ่งมั่นของผู้จัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งจาก Oracle จำหน่ายฮาร์ดแวร์ และเคพีเอ็มจีทำให้เสถียรภาพที่สุดและปรับปรุงประสิทธิภาพการ Solvik อธิบายสิ่งแวดล้อม: ดังนั้น ประมาณ 60 วันเราอยู่ในโหมดหน่วย swat สมบูรณ์ รับสิ่งนี้หันไปรอบ ๆ เช่น ประธานาธิบดีผู้จำหน่ายฮาร์ดแวร์เป็นผู้สนับสนุนของผู้บริหาร ผู้จัดจำหน่ายนี้ คงมี 30 คนในหนึ่งจุด พวกทั่วนั้น พวกเขาหายไปเงินนี้ใหญ่ เวลา มันเป็นที่ดีสำหรับพวกเขาได้รับเช่นการอ้างอิงมาก แต่ก็เป็นประสบการณ์ที่ยากลำบากสำหรับ พวกเขา จำเราได้ซื้อมาความ ดังนั้นทุกสิ่งทุกอย่างที่พวกเขาได้เพิ่มกำลังการผลิตก็ออกมา ของกระเป๋าของตนเอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

[หลังจากการปรับเปลี่ยนระบบ] ฉันจะไม่พูด บริษัท ชนกำแพง แต่ผมจะบอกว่าเรามีวันที่สำคัญกับความท้าทายในวันนั้นจำเป็นต้องได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็วเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญให้กับ บริษัท ฯ ตัวอย่างเช่นเรือออนไทม์ของเราจัดส่งสินค้าในวันที่เรามอบให้ลูกค้าลดลงจาก 95% มาอยู่ที่ประมาณ 75% มันก็ยังไม่ได้มีความสุข แต่มันก็ไม่ดี. - พีท Solvik ความสำเร็จครั้งแรกของซิสโก้ปรับเปลี่ยนระบบไปยัง Oracle เป็น ที่จะบอกว่าอย่างน้อยสิ่งที่น้อยกว่าสิ่งที่คาดหวัง ผลการดำเนินงานโดยรวมลดลงเป็นผู้ใช้ความพยายามที่จะจัดการกับระบบใหม่ที่พิสูจน์แล้วว่าเป็นความไม่แน่นอนรำคาญ โดยเฉลี่ยระบบลงไปเกือบวันละครั้ง ปัญหาหลักที่จะเปิดออกมาอยู่กับสถาปัตยกรรมฮาร์ดแวร์และการปรับขนาด ปกติการแก้ไขข้อบกพร่องที่จะต้องมีการซื้อฮาร์ดแวร์เพิ่มเติมซึ่งจะเป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายทั้งหมดของโครงการ แต่ซิสโก้ได้ถามหาและอากาศ, สัญญาที่ผิดปกติจาก บริษัท ผู้ผลิตฮาร์ดแวร์ ในสัญญาของพวกเขาซิสโก้ซื้ออุปกรณ์ขึ้นอยู่กับความสามารถในสัญญามากกว่าการกำหนดค่าเฉพาะ เป็นผลให้ความรับผิดชอบสำหรับการแก้ไขปัญหาประสิทธิภาพของฮาร์ดแวร์ลดลงอย่างสมบูรณ์ใน บริษัท ผู้ผลิตฮาร์ดแวร์. ปัญหาที่สองมีจะทำอย่างไรกับความสามารถของซอฟต์แวร์ของตัวเองที่จะจัดการกับการทำธุรกรรมปริมาณที่ต้องการในสภาพแวดล้อมของซิสโก้ การออกแบบของแอพลิเคชันที่มาฮาร์ดแวร์ปัญหาโดยการประมวลผลไม่ได้ผลงานทั่วไป ในการหวนกลับมันก็ชัดเจนที่ บริษัทได้หายไปอย่างผิดปกติในการทดสอบครั้งสุดท้ายของระบบ ในฐานะที่เป็นบ่อวาง: "บางสิ่งที่ถูกอย่างจริงจังเสียที่ปริมาณข้อมูลขนาดใหญ่ . . และเรามีฐานข้อมูลขนาดใหญ่ ความผิดพลาดของเราคือการที่เราไม่ได้ทดสอบระบบที่มีฐานข้อมูลขนาดใหญ่พอที่แนบมากับมัน. "ในการทดสอบระบบของซิสโก้ได้ทำงานแต่ละกระบวนการตามลำดับมากกว่าในเวลาเดียวกัน นอกจากนี้เพียงบางส่วนโหลดฐานข้อมูลถูกนำมาใช้ หลังจากการปรับเปลี่ยนระบบเมื่อกระบวนการทั้งหมดได้ทำงานร่วมกันมากกว่าฐานข้อมูลที่แปลงได้อย่างเต็มที่ระบบขาดความสามารถในการประมวลผลความเร็วในการโหลดที่จำเป็น. สองเดือนข้างหน้ามีบางส่วนที่พยายามของการดำเนินงานทั้งหมด นี่คือความจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานไอทีในขณะที่มันพยายามที่จะต่อสู้กับปัญหาทางเทคนิคที่เกิดจากการนำระบบใหม่ขึ้น ค่าธรรมเนียมอธิบายว่ามันเป็นเหมือนในเวลานี้มันก็เป็นเรื่องยากที่เครียดจริงๆ นี่คือสิ่งที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งของความคิดริเริ่มของ บริษัท ด้านบน. มีจำนวนมากของการมุ่งเน้นเกี่ยวกับการสร้างมันขึ้นมาเป็น เรากำลังทำงานจริงๆเป็นเวลานาน; ทำให้การตัดสินใจที่จะส่งผลกระทบต่อ บริษัท ก้าวไปข้างหน้าเรามักจะรู้ว่าเราจะทำให้มัน มันเป็นเสมอ "เมื่อ" ไม่ "ถ้า." มี [หลาย] สิ่งที่คุณไม่ชอบเกี่ยวกับ [ซอฟแวร์]. สถานะโครงการ ERP กลายเป็นหมายเลขหนึ่งของวาระการประชุมสำหรับการประชุมผู้บริหารพนักงานรายสัปดาห์ ความมุ่งมั่นของผู้จัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งจาก Oracle, บริษัท ผู้ผลิตฮาร์ดแวร์และ KPMG นำไปสู่การรักษาเสถียรภาพที่สุดของซอฟแวร์และประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น Solvik อธิบายสภาพแวดล้อม: ดังนั้นประมาณ 60 วันเราอยู่ในโหมดที่สมบูรณ์ SWAT ทีมได้รับสิ่งนี้หันไปรอบ ๆ . ตัวอย่างเช่นประธานของ บริษัท ผู้ผลิตฮาร์ดแวร์ที่เป็นสปอนเซอร์ผู้บริหารของเรา ผู้ขายนี้อาจจะมี 30 คนในสถานที่จุดหนึ่ง พวกเขาทั้งหมดมากกว่านั้น พวกเขาสูญเสียเงินในการนี้ใหญ่เวลา มันเป็นที่ดีสำหรับพวกเขาที่จะได้รับเช่นการอ้างอิงที่ดี แต่มันก็เป็นประสบการณ์ที่ยากลำบากสำหรับพวกเขา จำได้ว่าเราได้ซื้อความสามารถเพื่อให้ทุกอย่างที่พวกเขาได้เพิ่มกำลังการผลิตได้ออกมาจากกระเป๋าของตัวเอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

[ หลังจาก cutover ] ผมไม่ได้บอกว่าบริษัทชนกำแพง แต่ผมจะบอกว่า เรามีหลักวันความท้าทายวัน ที่ต้องได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็วเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบที่สำคัญต่อบริษัท ตัวอย่างเช่นเรือผลิตของเรา จัดส่ง วันที่เรามุ่งมั่นให้กับลูกค้า , ลดลงจาก 95% ถึง 75 เปอร์เซ็นต์ ก็ไม่ทุกข์ แต่ มัน ไม่ ดี solvik - พีทความสำเร็จเริ่มต้นของซิสโก้ cutover Oracle , พูดน้อย , สิ่งที่น้อยกว่าที่คาดไว้ ประสิทธิภาพของธุรกิจโดยรวมลดลงเป็นผู้ใช้พยายามที่จะจัดการกับระบบใหม่ที่พิสูจน์แล้วว่าเป็น disturbingly เสถียร โดยเฉลี่ยระบบลงไปเกือบวันละครั้ง ปัญหาหลัก ขณะที่มันเปิดออก กับสถาปัตยกรรมฮาร์ดแวร์และการปรับขนาดโดยปกติการแก้ไขข้อบกพร่องก็จะต้องซื้อฮาร์ดแวร์เพิ่มเติม ดังนั้น การเพิ่มค่าใช้จ่ายในโครงการทั้งหมด แต่ซิสโก้ได้ถามและได้เป็นสัญญาที่ผิดปกติจากผู้ผลิตฮาร์ดแวร์ ในสัญญาของพวกเขาสามารถซื้ออุปกรณ์ตามสัญญา ความสามารถที่มากกว่าการตั้งค่าที่เฉพาะเจาะจง ผลความรับผิดชอบสำหรับการแก้ไขปัญหาฮาร์ดแวร์ประสิทธิภาพลดลงอย่างสมบูรณ์กับผู้ขายฮาร์ดแวร์ a ปัญหาที่สองที่มีความสามารถของซอฟต์แวร์เองเพื่อจัดการกับธุรกรรม ปริมาณที่จําเป็นในสภาพแวดล้อมของซิสโก้ การออกแบบการ exacerbated ปัญหาฮาร์ดแวร์ โดยไม่ได้ผลงานแปรรูปทั่วไป ในการหวนกลับ , มันชัดเจนว่าบริษัท ได้ไปผิดในการทดสอบขั้นสุดท้ายของระบบ เป็นบ่อที่ใส่มัน : " บางสิ่งอย่างจริงจัง แตกที่ปริมาณข้อมูลขนาดใหญ่ . . . . . . . และเรามีฐานข้อมูลขนาดใหญ่ ความผิดของเราคือ เราไม่ได้ทดสอบ ระบบที่มีขนาดใหญ่พอฐานข้อมูลที่แนบมากับมัน . " ในการทดสอบระบบ ซิสโก้ได้ทำงาน แต่ละกระบวนการพิจารณามากกว่าในเวลาเดียวกัน นอกจากนี้เพียงบางส่วน โหลดฐานข้อมูลที่ใช้ หลังจาก cutover เมื่อกระบวนการทั้งหมด วิ่งกันเต็มแปลงฐานข้อมูลระบบขาดความสามารถในกระบวนการที่ต้องโหลด สองเดือนถัดไปคือบางส่วนของส่วนใหญ่ที่พยายามของการดำเนินงานทั้งหมด นี้เป็นจริงโดยเฉพาะสำหรับพนักงาน มันพยายามที่จะต่อสู้กับเทคนิคปัญหานำโดยนำระบบใหม่ขึ้นค่าธรรมเนียมการอธิบายว่ามันเป็นเหมือนในเวลานี้ : มันก็ลำบาก เครียด จริงๆ นี้เป็นสิ่งที่ใหญ่ หนึ่งในโครงการที่บริษัทชั้นนำ มีโฟกัสในการทำ เราทำงานชั่วโมงยาวๆ ; ตัดสินใจที่จะส่งผลกระทบต่อบริษัทต่อไป เรารู้เสมอว่าเราทำให้ . มันเป็นเสมอ " เมื่อ " ไม่ได้ " ถ้า ." มี [ หลาย ] สิ่งที่คุณไม่ชอบเกี่ยวกับ [ ซอฟต์แวร์ ] สถานะโครงการ ERP เป็นหนึ่งวาระการประชุมสำหรับผู้บริหารพนักงานรายสัปดาห์ . ความมุ่งมั่นของผู้ขายที่แข็งแกร่งจาก Oracle , ผู้ขายฮาร์ดแวร์และ KPMG นำไปสู่เสถียรภาพที่สุดของซอฟต์แวร์และการปรับปรุงประสิทธิภาพ solvik อธิบายสิ่งแวดล้อม : แล้วประมาณ 60 วัน เราอยู่ในโหมดสวาทที่สมบูรณ์ให้มันหันไปรอบ ๆ
ตัวอย่างประธานของผู้ขายฮาร์ดแวร์เป็นสปอนเซอร์ผู้บริหารของเรา ผู้ขายนี้
น่าจะมี 30 คน บนเว็บไซต์ที่จุดใดจุดหนึ่ง พวกมันทั้งหมด พวกเขาสูญเสียเงินครั้งใหญ่
นี้ มันเยี่ยมมากสำหรับพวกเขาที่จะได้รับการอ้างอิงดังกล่าวที่ดี แต่มันเป็นประสบการณ์ที่ยากลำบากสำหรับ
. จำเราได้ซื้อ ความสามารถดังนั้นทุกอย่างที่พวกเขาทำเพื่อเพิ่มความจุได้ออก
กระเป๋าของตนเอง