This section focuses on what happen

This section focuses on what happens inside the company. Figure 3 shows a circle that is divided
into quadrants. These quadrants represent four major organizational elements that mutually
influence each other. We used the same labels for the four elements that Nadler and Tushman
(1989) used in their organization model. However, we located competitive strategy at the center
of our model because of its critical role in giving purpose to the design of the four organizational
elements. A vision guides the overall strategy of the firm and provides the company with a
realistic, credible, and attractive future (Kotter and Cohen, 2002). The strategy is a long-term
plan to bring the company closer to its vision through pursuit and achievement of a set of
coordinated operational goals. The vision should indicate who all of your customers are, what
customers find valuable in your products, which specific customers will be served, and in what
markets. Also, why will sales to these customers lead to sustainable profits? The vision should
inspire and motivate employees even if it is never reached. It should be based on the firm’s
competitive strategy as well as the four organizational elements depicted above. Firms should
beware of writing vision statements that contain only abstract statements of good intentions, but
offer no guidance for action. More attention will be given to forming vision statements in
section 3.6.2.
All four organizational elements should be designed to be aligned with each other and aligned
with the company’s competitive strategy, a point we will come back to in the next section. It’s
easier to get a grasp on changing the formal organization and work, but no matter where you start,
changes in the other elements will likely be required also. The formal organization is shown in
the lower left quadrant in Figure 3. Small companies are likely to be organized by functions.
For example, the first level below top management includes manufacturing, marketing, and
(perhaps) research. These structures tend to emphasize low cost over rapid response. Efficiency
is gained from full utilization of functions across multiple products, but decision-making is
centralized at the top. Function-based structures are probably adequate for most small
companies, but as companies grow, especially if by product or geographical diversification, they

tend to reorganize around products, territories or customers served. Such structures allow more
rapid response to specific customer needs, but at the expense of less efficient utilization of
functions. The timing of a structural change is a matter of judgment. Symptoms of a need to
change are excessive red-tape and delayed decision-making in a function-based structure. As we
shall see, cross-functional teams allow retention of the advantages of function-based structures,
but offset its main disadvantages.
Systems and processes should support structure. Processes include conversion of raw materials
into products (by fabrication and assembly) and organization of data into useful information or
the performance of services. Processes also include movement of materials/information between
departments, and decision-making to coordinate or allocate activities or resources. The
company’s organizational structure influences how many departmental boundaries such
processes must cross. For example, processes must cross more departmental boundaries in
function-based structures than in product-based structures, and generally require more complex
coordination mechanisms. Related boundary management issues apply to companies that
outsource processes or collaborate in performing processes with partners. Systems are designed
to plan (e.g., what and how much to produce) and control (e.g., assure that plans are met or
corrected mid-course). For example, accounting and human resources systems help senior
management to meet its planning and control responsibilities.
Work is shown in the upper left quadrant in Figure 3. Work can be performed by shop-floor and
technical/professional employees as individuals or members of teams. Individual employees
may be members of the same department because they perform similar tasks or perform a
common function. Teams may be a better unit for organizing work if their members perform a
highly interdependent set of tasks or produce a common output. Managers coordinate the work
of individuals or teams through schedules or real-time adjustments and by rewarding employees
for performing tasks according to instructions, such as who does what and when, and for
cooperating with others in achievement of common goals.
People (upper right quadrant on Figure 3) possess varying degrees of knowledge, skills, and
abilities (KSAs) when they are hired. Even with the utmost care in selecting the most qualified
people, companies still need to devote considerable time for education and training and
socialization of employees. Education, training and on-the-job experience, as well as

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่วนนี้เน้นสิ่งที่เกิดขึ้นภายในบริษัท รูปที่ 3 แสดงวงกลมที่แบ่งออกเป็นในส่วนนี้ ส่วนนี้แสดงถึงสี่องค์ประกอบที่สำคัญขององค์กรที่ร่วมกันมีอิทธิพลต่อกัน เราใช้ป้ายชื่อเดียวสำหรับธาตุสี่ที่ Nadler และ Tushman(1989) ใช้ในรูปแบบองค์กรของพวกเขา อย่างไรก็ตาม เราอยู่กลยุทธ์ในการแข่งขันที่ศูนย์รุ่นของเราเนื่องจากมีบทบาทสำคัญในการให้วัตถุประสงค์ของการออกแบบของ 4 องค์กรองค์ประกอบ วิสัยทัศน์แนะนำกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท และให้บริษัทที่มีการจริง เชื่อถือ น่ามีอนาคต (Kotter และโคเฮน 2002) มีความยาวแผนการนำบริษัทเข้าไปวิสัยทัศน์ผ่านการแสวงหาและความสำเร็จของชุดเป้าหมายการดำเนินงานร่วมกัน วิสัยทัศน์ควรระบุที่ลูกค้าของคุณทั้งหมด อะไรค้นหาคุณค่า ใน ผลิตภัณฑ์ของคุณ ให้บริการลูกค้าที่เฉพาะเจาะจง และอะไรตลาด ทำไมจะขายให้ลูกค้าเหล่านี้นำไปสู่ผลกำไรที่ยั่งยืน วิสัยทัศน์ควรสร้างแรงบันดาลใจ และจูงใจพนักงานแม้ว่าจะไม่ถึง มันควรจะใช้กับบริษัทกลยุทธ์ในการแข่งขันตลอดจนองค์ประกอบขององค์กรสี่ที่อธิบายข้างต้น บริษัทควรระวังการเขียนงบวิสัยทัศน์ที่ประกอบด้วยความตั้งใจที่ดี เพียงนามธรรมงบ แต่มีไม่แนะนำสำหรับการดำเนินการ จะได้รับความสนใจมากขึ้นเพื่อสร้างวิสัยทัศน์งบส่วน 3.6.2ทั้งสี่องค์ประกอบองค์กรควรออกแบบให้สอดคล้องกับแต่ละอื่น ๆ และสอดคล้องมีกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท จุดเราจะกลับมาในส่วนถัดไป มีง่ายต่อการได้รับการเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างเป็นทางการ และทำงาน แต่ไม่ว่าคุณเริ่มที่ใดการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่น ๆ อาจจะยัง องค์กรทางแสดงในquadrant ซ้ายล่างในรูปที่ 3 บริษัทขนาดเล็กมักจะจัด โดยฟังก์ชันตัว ระดับแรกด้านล่างจัดการด้านบนรวมถึงการผลิต การตลาด และวิจัย (บางที) โครงสร้างเหล่านี้มักจะ เน้นต้นทุนต่ำกว่าอย่างรวดเร็ว ประสิทธิภาพจะได้รับจากการใช้ประโยชน์ของฟังก์ชันในผลิตภัณฑ์หลาย แต่ตัดสินใจส่วนกลางด้านบน โครงสร้างตามฟังก์ชั่นอาจเพียงพอสำหรับขนาดเล็กสุดบริษัท แต่เป็นบริษัทที่เติบ โต โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าสินค้าหรือกระจายทางภูมิศาสตร์ พวกเขามักจะ จัดระเบียบรอบผลิตภัณฑ์ ดินแดนหรือลูกค้า โครงสร้างดังกล่าวให้มากขึ้นอย่างรวดเร็วลูกค้าระบุความต้องการ แต่ค่าใช้ จ่ายน้อยกว่ามีประสิทธิภาพการใช้ประโยชน์ของฟังก์ชัน ช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเป็นเรื่องของวิจารณญาณ อาการของความต้องการเปลี่ยนมีเทปสีแดงมากเกินไปและการตัดสินใจล่าช้าในโครงสร้างตามฟังก์ชั่น เป็นเราจะดู ทีมข้ามสายงานให้รักษาข้อดีของใช้ฟังก์ชันโครงสร้างแต่ตรงข้ามข้อเสียของหลักระบบและกระบวนการควรสนับสนุนโครงสร้าง กระบวนการรวมถึงการแปลงวัตถุดิบผลิตภัณฑ์ (โดยการผลิตและประกอบ) และองค์กรของข้อมูลเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ หรือประสิทธิภาพของบริการ นอกจากนี้ยังมีกระบวนการเคลื่อนไหวของวัสดุ/ข้อมูลระหว่างแผนก และการตัดสินใจการประสานงาน หรือจัดสรรกิจกรรมหรือทรัพยากร การโครงสร้างองค์กรของบริษัทผลกี่แผนกขอบเขตดังกล่าวต้องข้ามกระบวนการ เช่น กระบวนการต้องข้ามขอบเขตของภาควิชาอื่น ๆ ในโครงสร้างตามฟังก์ชั่นกว่าโครงสร้างที่มีใช้ผลิตภัณฑ์ และโดยทั่วไปต้องยิ่งซับซ้อนกลไกการประสานงาน ขอบเขตที่เกี่ยวข้องการจัดการปัญหากับบริษัทที่จัดหากระบวนการ หรือร่วมมือในการดำเนินกระบวนการกับคู่ค้า ระบบออกแบบการวางแผน (เช่น อะไร และจำนวนการผลิต) และการควบคุม (เช่น มั่นใจว่า เป็นการไปตามแผน หรือแก้ไขหลักสูตรกลาง) ตัว ระบบบัญชีและทรัพยากรมนุษย์ช่วยอาวุโสการจัดการเพื่อตอบสนองความรับผิดชอบการวางแผนและควบคุมทำงานจะแสดงอยู่ใน quadrant ซ้ายบนในภาพที่ 3 สามารถดำเนินงาน โดยร้านค้า และพนักงานเทคนิค/อาชีพบุคคลหรือสมาชิกของทีม พนักงานแต่ละคนอาจเป็นสมาชิกของฝ่ายเดียวกัน เพราะพวกเขาทำงานที่คล้ายกัน หรือดำเนินการฟังก์ชันทั่วไป ทีมอาจเป็นหน่วยดีสำหรับจัดงานหากท่านทำการชุดปากสูงของงานหรือผลิตการแสดงทั่วไป ผู้จัดการประสานงานทีม และ ผ่านตารางหรือปรับแบบเรียลไทม์ให้รางวัลพนักงานหรือบุคคลสำหรับการทำงานตามคำแนะนำ เช่นใครไม่มีอะไร และเมื่อ และความร่วมมือกับผู้อื่นในความสำเร็จของเป้าหมายร่วมคน (ด้านบนขวาควอดร้อนท์ในรูปที่ 3) มีองศาของความรู้ ทักษะ และความสามารถ (KSAs) เมื่อมีการจ้างงาน แม้จะ มีการดูแลที่ดีในการเลือกมากที่สุดมีคุณสมบัติบุคคล บริษัทยังต้องสละเวลามากสำหรับการศึกษาและการฝึกอบรม และขัดเกลาทางสังคมของพนักงาน การศึกษา ฝึกอบรม และทำงานพบ เช่นเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในส่วนนี้จะมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เกิดขึ้นภายใน บริษัท รูปที่ 3 แสดงวงกลมที่ถูกแบ่งออก
เข้าไปในแนวทาง แนวทางเหล่านี้เป็นตัวแทนขององค์กรสี่องค์ประกอบที่สำคัญที่ร่วมกัน
มีอิทธิพลต่อกันและกัน เราใช้ป้ายเดียวกันสำหรับสี่องค์ประกอบที่ Nadler และ Tushman
(1989) ที่ใช้ในรูปแบบองค์กรของพวกเขา แต่เราอยู่กลยุทธ์การแข่งขันที่ศูนย์
ของรูปแบบของเราเพราะบทบาทที่สำคัญในการให้วัตถุประสงค์ในการออกแบบขององค์กรสี่
องค์ประกอบ วิสัยทัศน์แนะนำกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท และให้ บริษัท ที่มี
เหตุผล, ความน่าเชื่อถือและน่าสนใจในอนาคต (Kotter และโคเฮน, 2002) กลยุทธ์ที่เป็นระยะยาว
มีแผนจะนำ บริษัท ใกล้ชิดกับวิสัยทัศน์ผ่านการแสวงหาและความสำเร็จของชุดของ
เป้าหมายการดำเนินงานการประสานงาน วิสัยทัศน์ควรระบุที่ทั้งหมดของลูกค้าของคุณมีสิ่งที่
ลูกค้าหาที่มีคุณค่าในผลิตภัณฑ์ของคุณซึ่งลูกค้าที่เฉพาะเจาะจงจะได้รับบริการและในสิ่งที่
ตลาด นอกจากนี้เหตุผลที่ขายให้กับลูกค้าเหล่านี้จะนำไปสู่ผลกำไรที่ยั่งยืน? วิสัยทัศน์ควร
สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้พนักงานแม้ว่าจะไม่ถึง มันควรจะอยู่บนพื้นฐานของ บริษัท
กลยุทธ์การแข่งขันเช่นเดียวกับองค์ประกอบขององค์กรสี่ภาพดังกล่าวข้างต้น บริษัท ควร
ระวังในการเขียนงบวิสัยทัศน์ที่มีงบเพียงนามธรรมของความตั้งใจที่ดี แต่
มีคำแนะนำสำหรับการดำเนินการใด ๆ ความสนใจมากขึ้นจะได้รับการจัดตั้งงบวิสัยทัศน์ใน
ส่วน 3.6.2.
ธาตุทั้งสี่ขององค์กรควรจะออกแบบมาให้สอดคล้องกับแต่ละอื่น ๆ และสอดคล้อง
กับกลยุทธ์การแข่งขันของ บริษัท ฯ , จุดที่เราจะกลับมาในส่วนถัดไป มันเป็นเรื่อง
ง่ายที่จะได้รับความเข้าใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนองค์กรอย่างเป็นทางการและการทำงาน แต่ไม่ว่าคุณจะเริ่มต้นไม่มี
การเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่น ๆ มีแนวโน้มที่จะต้องยัง องค์กรอย่างเป็นทางการจะแสดงใน
ด้านซ้ายล่างในรูปที่ 3 บริษัท ขนาดเล็กมีแนวโน้มที่จะจัดโดยฟังก์ชั่น.
ยกตัวอย่างเช่นในระดับแรกดังต่อผู้บริหารระดับสูงรวมถึงการผลิตการตลาดและ
(อาจจะ) การวิจัย โครงสร้างเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเน้นต้นทุนต่ำกว่าตอบสนองอย่างรวดเร็ว ประสิทธิภาพ
จะได้รับจากการใช้กำลังการผลิตเต็มรูปแบบของฟังก์ชั่นในผลิตภัณฑ์หลาย แต่การตัดสินใจเป็น
ศูนย์กลางที่ด้านบน โครงสร้างฟังก์ชั่นที่ใช้อาจจะเพียงพอสำหรับการขนาดเล็กที่สุด
บริษัท แต่เป็น บริษัท ที่เติบโตโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ามีผลิตภัณฑ์หรือความหลากหลายทางภูมิศาสตร์ที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะจัดระเบียบรอบผลิตภัณฑ์ดินแดนหรือลูกค้าทำหน้าที่ โครงสร้างดังกล่าวอนุญาตให้ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการของลูกค้าที่เฉพาะเจาะจง แต่ค่าใช้จ่ายของการใช้มีประสิทธิภาพน้อยของฟังก์ชั่น ระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเป็นเรื่องของการตัดสิน อาการที่เกิดจากความต้องการที่จะเปลี่ยนเป็นสีแดงมากเกินไปเทปและความล่าช้าในการตัดสินใจในโครงสร้างฟังก์ชั่นที่ใช้ ในฐานะที่เราจะได้เห็นทีมข้ามสายงานช่วยให้การเก็บรักษาในข้อดีของโครงสร้างฟังก์ชั่นที่ใช้, แต่ชดเชยข้อเสียหลัก. ระบบและกระบวนการควรสนับสนุนโครงสร้าง กระบวนการรวมถึงการเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์ (โดยการผลิตและการประกอบ) และองค์กรของข้อมูลเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์หรือการให้บริการ กระบวนการ ได้แก่ การเคลื่อนไหวของวัสดุ / ข้อมูลระหว่างหน่วยงานและการตัดสินใจในการประสานงานหรือกิจกรรมจัดสรรหรือทรัพยากร โครงสร้างองค์กรของ บริษัท ที่มีอิทธิพลต่อวิธีขอบเขตแผนกหลายอย่างเช่นกระบวนการจะต้องข้าม ยกตัวอย่างเช่นกระบวนการต้องข้ามเขตแดนแผนกอื่น ๆ ในโครงสร้างการทำงานตามโครงสร้างกว่าในผลิตภัณฑ์ที่ใช้และโดยทั่วไปจำเป็นต้องซับซ้อนมากขึ้นกลไกการประสานงาน ปัญหาการจัดการขอบเขตที่เกี่ยวข้องนำไปใช้กับ บริษัท ที่outsource การกระบวนการหรือการทำงานร่วมกันในการปฏิบัติกระบวนการกับคู่ค้า ระบบได้รับการออกแบบในการวางแผน (เช่นสิ่งที่และวิธีการมากในการผลิต) และการควบคุม (เช่นมั่นใจว่าแผนการที่จะพบหรือแก้ไขกลางแน่นอน) ยกตัวอย่างเช่นการบัญชีและทรัพยากรมนุษย์ระบบช่วยอาวุโสการจัดการเพื่อตอบสนองการวางแผนและการควบคุมความรับผิดชอบของตน. ทำงานจะแสดงในด้านซ้ายบนในรูปที่ 3 การทำงานสามารถดำเนินการโดยร้านค้าและพนักงานช่างเทคนิค / มืออาชีพเป็นบุคคลหรือสมาชิกของทีม . พนักงานแต่ละคนอาจจะเป็นสมาชิกของแผนกเดียวกันเพราะพวกเขาดำเนินการที่คล้ายกันหรือดำเนินการการทำงานร่วมกัน ทีมอาจจะเป็นหน่วยที่ดีกว่าสำหรับการจัดงานถ้าสมาชิกของพวกเขาดำเนินการชุดการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างสูงของงานหรือผลิตการส่งออกทั่วไป ผู้จัดการฝ่ายประสานงานการทำงานของบุคคลหรือทีมผ่านตารางเวลาหรือการปรับเปลี่ยนเวลาจริงและโดยพนักงานที่คุ้มค่าสำหรับการปฏิบัติงานตามคำแนะนำเช่นใครทำอะไรและเมื่อและสำหรับความร่วมมือกับผู้อื่นในความสำเร็จของเป้าหมายร่วมกัน. คน (Quadrant บนขวา ในรูปที่ 3) มีองศาที่แตกต่างของความรู้ทักษะและความสามารถ (KSAs) เมื่อพวกเขาได้รับการว่าจ้าง ถึงแม้จะมีการดูแลอย่างเต็มที่ในการเลือกที่เหมาะสมมากที่สุดคน บริษัท ยังคงต้องอุทิศเวลาเพื่อการศึกษาและการฝึกอบรมและการขัดเกลาทางสังคมของพนักงาน การศึกษาการฝึกอบรมและประสบการณ์ในการปฏิบัติงานเช่นเดียวกับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ส่วนนี้เน้นสิ่งที่เกิดขึ้นภายในบริษัท รูปที่ 3 แสดงวงกลมที่ถูกแบ่งในเขต เขตเหล่านี้เป็นตัวแทนของธาตุทั้งสี่องค์กรรายใหญ่ร่วมกันอิทธิพลของแต่ละอื่น ๆ เราใช้ป้ายเดียวกันกับธาตุทั้งสี่นั้น และ tushman แนดเลอร์( 1989 ) ใช้ในรูปแบบขององค์กร อย่างไรก็ตาม เราตั้งอยู่กลยุทธ์การแข่งขันที่ศูนย์ของรูปแบบของเรา เพราะบทบาทสำคัญในการให้มีการออกแบบของ 4 องค์กรองค์ประกอบ วิสัยทัศน์คู่มือการกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท และให้บริษัทด้วยมีเหตุผล น่าเชื่อถือ และอนาคตที่น่าสนใจ ( คอตเตอร์และโคเฮน , 2002 ) กลยุทธ์เป็น ระยะยาววางแผนที่จะนำ บริษัท ที่ใกล้ชิดกับวิสัยทัศน์ ผ่านการแสวงหาและผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของชุดเพื่อเป้าหมายการดำเนินงาน วิสัยทัศน์ควรระบุว่าทั้งหมดของลูกค้าของคุณคืออะไรลูกค้าหาที่มีคุณค่าในผลิตภัณฑ์ ซึ่งลูกค้าที่เฉพาะเจาะจงจะถูกเสิร์ฟแล้วตลาด นอกจากนี้ ทำไมจะขายให้ลูกค้าเหล่านี้นำไปสู่ผลกำไรที่ยั่งยืน วิสัยทัศน์ควรสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้พนักงาน แม้ว่าจะไม่เคยถึง มันควรจะอยู่บนพื้นฐานของบริษัทกลยุทธ์การแข่งขันรวมทั้งสี่องค์กร องค์ประกอบภาพข้างต้น บริษัทควรระวังเขียนงบวิสัยทัศน์ที่มีเพียงนามธรรมงบของความตั้งใจดี แต่ไม่มีการเสนอแนวทางสำหรับการกระทำ ความสนใจมากขึ้นจะได้รับการสร้างวิสัยทัศน์ในส่วน 3.6.2 .ธาตุทั้งสี่ขององค์การควรออกแบบให้สอดคล้องกับแต่ละอื่น ๆและชิดด้วยกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท เป็นจุดที่เราจะกลับมา ในส่วนถัดไป มันคือง่ายที่จะได้รับเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงองค์กร และทำงานอย่างเป็นทางการ แต่ไม่ว่าคุณจะเริ่มการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่น ๆอาจจะต้องยัง องค์กรที่เป็นทางการจะเป็นด้านซ้ายล่างในรูปที่ 3 บริษัทขนาดเล็กมีแนวโน้มที่จะถูกจัดขึ้นโดยฟังก์ชันตัวอย่างเช่น ระดับแรกด้านล่างด้านบนรวมถึงการจัดการการผลิต การตลาด และ( อาจจะ ) การวิจัย โครงสร้างเหล่านี้มักจะเน้นที่ต้นทุนต่ำกว่าการตอบสนองอย่างรวดเร็ว ประสิทธิภาพจะได้รับจากการใช้เต็มรูปแบบของฟังก์ชั่นในผลิตภัณฑ์หลาย แต่การตัดสินใจคือส่วนกลางที่ด้านบน ฟังก์ชันที่ใช้โครงสร้างอาจจะเพียงพอสำหรับขนาดเล็กที่สุดบริษัท แต่เป็นบริษัทที่เติบโต โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าผลิตภัณฑ์หรือการกระจายทางภูมิศาสตร์ของพวกเขามีแนวโน้มที่จะจัดรอบผลิตภัณฑ์ มณฑล หรือลูกค้า เสิร์ฟ โครงสร้างดังกล่าวให้มากขึ้นการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการของลูกค้าที่เฉพาะเจาะจง แต่ที่ค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าการใช้ประโยชน์ของฟังก์ชัน ระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเป็นเรื่องของการตัดสินใจ อาการของต้องเปลี่ยนเป็นสีแดง เทปล่าช้ามากเกินไปและการตัดสินใจในการทำงานตามโครงสร้าง เป็นเราจะเห็นข้ามทีมตามหน้าที่ให้ความคงทนของข้อดีของการทำงานตามโครงสร้างแต่ชดเชยข้อเสียหลักระบบและกระบวนการควรสนับสนุนโครงสร้าง กระบวนการรวมถึงการแปลงวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์ ( โดยการสร้างและการประกอบ ) และองค์กรของข้อมูลเป็นสารสนเทศที่เป็นประโยชน์ หรือประสิทธิภาพของบริการ กระบวนการรวมถึงการเคลื่อนไหวของวัสดุ / ข้อมูลระหว่างแผนกและการตัดสินใจ ประสานงาน หรือจัดสรรกิจกรรมต่างๆหรือทรัพยากร ที่โครงสร้างองค์กรของบริษัทอิทธิพลกี่แผนกต่างกระบวนการจะต้องข้าม ยกตัวอย่างเช่น กระบวนการต้องข้ามขอบเขตมากขึ้นในแผนกฟังก์ชันที่ใช้โครงสร้างมากกว่าผลิตภัณฑ์ตามโครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นและโดยทั่วไปต้องการกลไกการประสานงาน ขอบเขตของการจัดการปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ที่ใช้outsource กระบวนการหรือร่วมมือในการปฏิบัติกระบวนการกับคู่ค้า ระบบออกแบบแผน ( เช่นสิ่งที่และวิธีการผลิตมาก ) และการควบคุม ( เช่นมั่นใจว่าแผนการจะพบหรือการแก้ไขหลักสูตรกลาง ) ตัวอย่างเช่น ระบบบัญชีและทรัพยากรมนุษย์ช่วยอาวุโสการจัดการการตอบสนองของการวางแผนและควบคุมรับผิดชอบงานจะแสดงในด้านซ้ายบนในรูปที่ 3 งานที่สามารถดำเนินการได้ โดยร้านและพนักงานเทคนิค / วิชาชีพ เป็นบุคคลหรือสมาชิกของทีม พนักงานบุคคลอาจเป็นสมาชิกของแผนกเดียวกันเพราะพวกเขาปฏิบัติงานคล้ายคลึงกัน หรือแสดงฟังก์ชันทั่วไป ทีมอาจจะดีขึ้นสำหรับการจัดหน่วยงานว่า สมาชิกของพวกเขาแสดงขอพึ่งพากันชุดของงานหรือผลิตส่งออกทั่วไป ผู้จัดการประสานงานของบุคคลหรือทีม ผ่านตาราง หรือปรับเปลี่ยนแบบเรียลไทม์ และพนักงานถูกสำหรับการปฏิบัติงานตามคำสั่ง เช่น ใคร ทำอะไร เมื่อไหร่ และร่วมมือกับผู้อื่นในการบรรลุเป้าหมายร่วมกันบุคคล ( ด้านขวาบนในรูปที่ 3 ) มีองศาที่แตกต่างของความรู้ ทักษะและความสามารถ ( ksas ) เมื่อพวกเขาถูกว่าจ้าง แม้จะมีการดูแลอย่างเต็มที่ในการเลือกมากที่สุด มีคุณสมบัติคน , บริษัท ยังคงต้องการที่จะอุทิศเวลามากในการศึกษาและการฝึกอบรมและการเรียนรู้ของพนักงาน การศึกษา การฝึกอบรม และประสบการณ์ในงานที่ W