- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Leadership Conviction Not every la
Leadership Conviction
Not every large company’s leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO’s leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that’s not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it’s also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that’s the kind of stuff we’re getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.
Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team’s project hadn’t even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.
Our mapping of that network in one IDEO office clearly captures leaders’ personal involvement. (See the exhibit “Mapping Help at IDEO.”) In the diagram each person is represented by a circle; the larger the circle, the more times that person was named by someone else as a helper. Notice that the most popular helpers are spread across all levels of the organization. Contrary to common wisdom and even to much of the scholarly literature on helping in organizations, status is no barrier to being asked for help at IDEO. Low-level people are willing to approach those at the top—who, conversely, are not afraid to make themselves vulnerable by asking for help from people several levels down.
The Two Sides of the Helping Coin
It would be easy to assume that to promote helping in your organization, you should focus on increasing your experts’ willingness to offer assistance. Consider the story Jon Gertner shares in The Idea Factory, his history of AT&T’s Bell Labs. At one point AT&T’s patent department wanted to figure out why certain individuals in that famously inventive group were more successful than others at hatching novel ideas. They discerned just “one common thread,” Gertner wrote. “Workers with the most patents often shared lunch or breakfast with a Bell Labs electrical engineer named Harry Nyquist.” Nyquist was particularly skilled, it turned out, at asking good questions.
At first glance Nyquist seems to be the helping hero of that organization. But many of those lunches probably occurred because he was invited by someone who was working on a complex problem and needed a sounding board. There are two sides to every helping encounter, and both must be encouraged and supported.
People in many organizations might well hesitate to extend such an invitation. Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they’ll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague’s input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who’s tried the new quick-loss diet?”
In most cases, however, asking everyone in the organization for help isn’t particularly effective. The help seeker must figure out whom to approach. You might assume that the best helpers in your organization would be the people with the greatest expertise, but that assumption turns out to be flawed. Expertise is of course valuable, but our study of the IDEO helping network shows that it matters less than you might think. Look again at the helping map. The horizontal axis indicates people’s status as experts. (We computed expertise scores by using a separate survey in which several key people in the office listed the primary experts in each of the many disciplines and functions represented there.) On the basis of previous research, we expected that expertise in a field would strongly predict popularity as a helper. But we were wrong. Many popular helpers had two other attributes going for them.
In our survey of the entire office population, people were asked to click on the names of all those who helped them in their work and to rank their top five helpers from first to fifth. (See the exhibit “What Makes an IDEO Colleague Most Helpful?”) Then they were asked to rate their number one helper, their number five helper, and a randomly suggested “nonhelper” (someone whose name they hadn’t selected) on several items. Those items assessed three characteristics: competence (how well the person did his or her job); trust (how comfortable the respondent was sharing thoughts and feelings with the person); and accessibility (how easily the respondent could obtain help from the person).
Here was the surprise: Trust and accessibility mattered much more than competence. That doesn’t mean competence is irrelevant: People did rate their number one and number five helpers as more competent than their nonhelpers. (And IDEO has experts in a wide array of domains, so it’s pretty much guaranteed that the competence to solve any problem exists somewhere within the firm.) But the number one and number five helpers received fairly close scores for competence, whereas people trusted their top-ranked helpers more than they did their fifth-ranked helpers, and they trusted both much more than their nonhelpers. The results for accessibility were similar.
The finding that you have to be trustworthy to get to the top of someone’s helper list at IDEO is consistent with work by Amy Edmondson, of Harvard Business School, and her colleagues. They find that groups work much more effectively when members feel safe discussing mistakes and problems with one another. (See “Speeding Up Team Learning,” HBR October 2001.) Asking for help involves at least some vulnerability, so it stands to reason that people would turn to helpers whom they can trust with their thoughts and feelings. When we talked with the IDEO partner Diego Rodriguez about the firm’s practice of designating helpers to check in on projects, he said, “The situation where I think it works really well just boils down to this: There’s trust in the room that the intention of the person popping in is to help the project.”
Accessibility involves being available, willing, and able to lend a hand. We tracked the day-by-day help seeking and help receiving by four teams during the course of their projects. When a team failed to get help, it was usually because the person needed simply wasn’t available—he or she was out of the office, out of e-mail contact, or simply too overcommitted to devote the time. This happened occasionally even with helpers who’d been assigned to a project. Often a team’s best helper was someone who hadn’t been identified as such at the start of the project.
IDEO’s people know that the way to do their jobs well is to make good use of help and that helping is expected not only of people recognized for their special knowledge or competence in a discipline. IDEO’s leaders know that the relationships between help givers and help receivers—and levels of accessibility and trust—can be heavily influenced by features of the organization.
Not every large company’s leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO’s leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that’s not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it’s also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that’s the kind of stuff we’re getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.
Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team’s project hadn’t even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.
Our mapping of that network in one IDEO office clearly captures leaders’ personal involvement. (See the exhibit “Mapping Help at IDEO.”) In the diagram each person is represented by a circle; the larger the circle, the more times that person was named by someone else as a helper. Notice that the most popular helpers are spread across all levels of the organization. Contrary to common wisdom and even to much of the scholarly literature on helping in organizations, status is no barrier to being asked for help at IDEO. Low-level people are willing to approach those at the top—who, conversely, are not afraid to make themselves vulnerable by asking for help from people several levels down.
The Two Sides of the Helping Coin
It would be easy to assume that to promote helping in your organization, you should focus on increasing your experts’ willingness to offer assistance. Consider the story Jon Gertner shares in The Idea Factory, his history of AT&T’s Bell Labs. At one point AT&T’s patent department wanted to figure out why certain individuals in that famously inventive group were more successful than others at hatching novel ideas. They discerned just “one common thread,” Gertner wrote. “Workers with the most patents often shared lunch or breakfast with a Bell Labs electrical engineer named Harry Nyquist.” Nyquist was particularly skilled, it turned out, at asking good questions.
At first glance Nyquist seems to be the helping hero of that organization. But many of those lunches probably occurred because he was invited by someone who was working on a complex problem and needed a sounding board. There are two sides to every helping encounter, and both must be encouraged and supported.
People in many organizations might well hesitate to extend such an invitation. Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they’ll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague’s input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who’s tried the new quick-loss diet?”
In most cases, however, asking everyone in the organization for help isn’t particularly effective. The help seeker must figure out whom to approach. You might assume that the best helpers in your organization would be the people with the greatest expertise, but that assumption turns out to be flawed. Expertise is of course valuable, but our study of the IDEO helping network shows that it matters less than you might think. Look again at the helping map. The horizontal axis indicates people’s status as experts. (We computed expertise scores by using a separate survey in which several key people in the office listed the primary experts in each of the many disciplines and functions represented there.) On the basis of previous research, we expected that expertise in a field would strongly predict popularity as a helper. But we were wrong. Many popular helpers had two other attributes going for them.
In our survey of the entire office population, people were asked to click on the names of all those who helped them in their work and to rank their top five helpers from first to fifth. (See the exhibit “What Makes an IDEO Colleague Most Helpful?”) Then they were asked to rate their number one helper, their number five helper, and a randomly suggested “nonhelper” (someone whose name they hadn’t selected) on several items. Those items assessed three characteristics: competence (how well the person did his or her job); trust (how comfortable the respondent was sharing thoughts and feelings with the person); and accessibility (how easily the respondent could obtain help from the person).
Here was the surprise: Trust and accessibility mattered much more than competence. That doesn’t mean competence is irrelevant: People did rate their number one and number five helpers as more competent than their nonhelpers. (And IDEO has experts in a wide array of domains, so it’s pretty much guaranteed that the competence to solve any problem exists somewhere within the firm.) But the number one and number five helpers received fairly close scores for competence, whereas people trusted their top-ranked helpers more than they did their fifth-ranked helpers, and they trusted both much more than their nonhelpers. The results for accessibility were similar.
The finding that you have to be trustworthy to get to the top of someone’s helper list at IDEO is consistent with work by Amy Edmondson, of Harvard Business School, and her colleagues. They find that groups work much more effectively when members feel safe discussing mistakes and problems with one another. (See “Speeding Up Team Learning,” HBR October 2001.) Asking for help involves at least some vulnerability, so it stands to reason that people would turn to helpers whom they can trust with their thoughts and feelings. When we talked with the IDEO partner Diego Rodriguez about the firm’s practice of designating helpers to check in on projects, he said, “The situation where I think it works really well just boils down to this: There’s trust in the room that the intention of the person popping in is to help the project.”
Accessibility involves being available, willing, and able to lend a hand. We tracked the day-by-day help seeking and help receiving by four teams during the course of their projects. When a team failed to get help, it was usually because the person needed simply wasn’t available—he or she was out of the office, out of e-mail contact, or simply too overcommitted to devote the time. This happened occasionally even with helpers who’d been assigned to a project. Often a team’s best helper was someone who hadn’t been identified as such at the start of the project.
IDEO’s people know that the way to do their jobs well is to make good use of help and that helping is expected not only of people recognized for their special knowledge or competence in a discipline. IDEO’s leaders know that the relationships between help givers and help receivers—and levels of accessibility and trust—can be heavily influenced by features of the organization.
0/5000
Leadership Conviction
Not every large company’s leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO’s leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that’s not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it’s also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that’s the kind of stuff we’re getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.
Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team’s project hadn’t even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.
Our mapping of that network in one IDEO office clearly captures leaders’ personal involvement. (See the exhibit “Mapping Help at IDEO.”) In the diagram each person is represented by a circle; the larger the circle, the more times that person was named by someone else as a helper. Notice that the most popular helpers are spread across all levels of the organization. Contrary to common wisdom and even to much of the scholarly literature on helping in organizations, status is no barrier to being asked for help at IDEO. Low-level people are willing to approach those at the top—who, conversely, are not afraid to make themselves vulnerable by asking for help from people several levels down.
The Two Sides of the Helping Coin
It would be easy to assume that to promote helping in your organization, you should focus on increasing your experts’ willingness to offer assistance. Consider the story Jon Gertner shares in The Idea Factory, his history of AT&T’s Bell Labs. At one point AT&T’s patent department wanted to figure out why certain individuals in that famously inventive group were more successful than others at hatching novel ideas. They discerned just “one common thread,” Gertner wrote. “Workers with the most patents often shared lunch or breakfast with a Bell Labs electrical engineer named Harry Nyquist.” Nyquist was particularly skilled, it turned out, at asking good questions.
At first glance Nyquist seems to be the helping hero of that organization. But many of those lunches probably occurred because he was invited by someone who was working on a complex problem and needed a sounding board. There are two sides to every helping encounter, and both must be encouraged and supported.
People in many organizations might well hesitate to extend such an invitation. Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they’ll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague’s input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who’s tried the new quick-loss diet?”
In most cases, however, asking everyone in the organization for help isn’t particularly effective. The help seeker must figure out whom to approach. You might assume that the best helpers in your organization would be the people with the greatest expertise, but that assumption turns out to be flawed. Expertise is of course valuable, but our study of the IDEO helping network shows that it matters less than you might think. Look again at the helping map. The horizontal axis indicates people’s status as experts. (We computed expertise scores by using a separate survey in which several key people in the office listed the primary experts in each of the many disciplines and functions represented there.) On the basis of previous research, we expected that expertise in a field would strongly predict popularity as a helper. But we were wrong. Many popular helpers had two other attributes going for them.
In our survey of the entire office population, people were asked to click on the names of all those who helped them in their work and to rank their top five helpers from first to fifth. (See the exhibit “What Makes an IDEO Colleague Most Helpful?”) Then they were asked to rate their number one helper, their number five helper, and a randomly suggested “nonhelper” (someone whose name they hadn’t selected) on several items. Those items assessed three characteristics: competence (how well the person did his or her job); trust (how comfortable the respondent was sharing thoughts and feelings with the person); and accessibility (how easily the respondent could obtain help from the person).
Here was the surprise: Trust and accessibility mattered much more than competence. That doesn’t mean competence is irrelevant: People did rate their number one and number five helpers as more competent than their nonhelpers. (And IDEO has experts in a wide array of domains, so it’s pretty much guaranteed that the competence to solve any problem exists somewhere within the firm.) But the number one and number five helpers received fairly close scores for competence, whereas people trusted their top-ranked helpers more than they did their fifth-ranked helpers, and they trusted both much more than their nonhelpers. The results for accessibility were similar.
The finding that you have to be trustworthy to get to the top of someone’s helper list at IDEO is consistent with work by Amy Edmondson, of Harvard Business School, and her colleagues. They find that groups work much more effectively when members feel safe discussing mistakes and problems with one another. (See “Speeding Up Team Learning,” HBR October 2001.) Asking for help involves at least some vulnerability, so it stands to reason that people would turn to helpers whom they can trust with their thoughts and feelings. When we talked with the IDEO partner Diego Rodriguez about the firm’s practice of designating helpers to check in on projects, he said, “The situation where I think it works really well just boils down to this: There’s trust in the room that the intention of the person popping in is to help the project.”
Accessibility involves being available, willing, and able to lend a hand. We tracked the day-by-day help seeking and help receiving by four teams during the course of their projects. When a team failed to get help, it was usually because the person needed simply wasn’t available—he or she was out of the office, out of e-mail contact, or simply too overcommitted to devote the time. This happened occasionally even with helpers who’d been assigned to a project. Often a team’s best helper was someone who hadn’t been identified as such at the start of the project.
IDEO’s people know that the way to do their jobs well is to make good use of help and that helping is expected not only of people recognized for their special knowledge or competence in a discipline. IDEO’s leaders know that the relationships between help givers and help receivers—and levels of accessibility and trust—can be heavily influenced by features of the organization.
Not every large company’s leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO’s leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that’s not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it’s also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that’s the kind of stuff we’re getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.
Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team’s project hadn’t even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.
Our mapping of that network in one IDEO office clearly captures leaders’ personal involvement. (See the exhibit “Mapping Help at IDEO.”) In the diagram each person is represented by a circle; the larger the circle, the more times that person was named by someone else as a helper. Notice that the most popular helpers are spread across all levels of the organization. Contrary to common wisdom and even to much of the scholarly literature on helping in organizations, status is no barrier to being asked for help at IDEO. Low-level people are willing to approach those at the top—who, conversely, are not afraid to make themselves vulnerable by asking for help from people several levels down.
The Two Sides of the Helping Coin
It would be easy to assume that to promote helping in your organization, you should focus on increasing your experts’ willingness to offer assistance. Consider the story Jon Gertner shares in The Idea Factory, his history of AT&T’s Bell Labs. At one point AT&T’s patent department wanted to figure out why certain individuals in that famously inventive group were more successful than others at hatching novel ideas. They discerned just “one common thread,” Gertner wrote. “Workers with the most patents often shared lunch or breakfast with a Bell Labs electrical engineer named Harry Nyquist.” Nyquist was particularly skilled, it turned out, at asking good questions.
At first glance Nyquist seems to be the helping hero of that organization. But many of those lunches probably occurred because he was invited by someone who was working on a complex problem and needed a sounding board. There are two sides to every helping encounter, and both must be encouraged and supported.
People in many organizations might well hesitate to extend such an invitation. Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they’ll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague’s input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who’s tried the new quick-loss diet?”
In most cases, however, asking everyone in the organization for help isn’t particularly effective. The help seeker must figure out whom to approach. You might assume that the best helpers in your organization would be the people with the greatest expertise, but that assumption turns out to be flawed. Expertise is of course valuable, but our study of the IDEO helping network shows that it matters less than you might think. Look again at the helping map. The horizontal axis indicates people’s status as experts. (We computed expertise scores by using a separate survey in which several key people in the office listed the primary experts in each of the many disciplines and functions represented there.) On the basis of previous research, we expected that expertise in a field would strongly predict popularity as a helper. But we were wrong. Many popular helpers had two other attributes going for them.
In our survey of the entire office population, people were asked to click on the names of all those who helped them in their work and to rank their top five helpers from first to fifth. (See the exhibit “What Makes an IDEO Colleague Most Helpful?”) Then they were asked to rate their number one helper, their number five helper, and a randomly suggested “nonhelper” (someone whose name they hadn’t selected) on several items. Those items assessed three characteristics: competence (how well the person did his or her job); trust (how comfortable the respondent was sharing thoughts and feelings with the person); and accessibility (how easily the respondent could obtain help from the person).
Here was the surprise: Trust and accessibility mattered much more than competence. That doesn’t mean competence is irrelevant: People did rate their number one and number five helpers as more competent than their nonhelpers. (And IDEO has experts in a wide array of domains, so it’s pretty much guaranteed that the competence to solve any problem exists somewhere within the firm.) But the number one and number five helpers received fairly close scores for competence, whereas people trusted their top-ranked helpers more than they did their fifth-ranked helpers, and they trusted both much more than their nonhelpers. The results for accessibility were similar.
The finding that you have to be trustworthy to get to the top of someone’s helper list at IDEO is consistent with work by Amy Edmondson, of Harvard Business School, and her colleagues. They find that groups work much more effectively when members feel safe discussing mistakes and problems with one another. (See “Speeding Up Team Learning,” HBR October 2001.) Asking for help involves at least some vulnerability, so it stands to reason that people would turn to helpers whom they can trust with their thoughts and feelings. When we talked with the IDEO partner Diego Rodriguez about the firm’s practice of designating helpers to check in on projects, he said, “The situation where I think it works really well just boils down to this: There’s trust in the room that the intention of the person popping in is to help the project.”
Accessibility involves being available, willing, and able to lend a hand. We tracked the day-by-day help seeking and help receiving by four teams during the course of their projects. When a team failed to get help, it was usually because the person needed simply wasn’t available—he or she was out of the office, out of e-mail contact, or simply too overcommitted to devote the time. This happened occasionally even with helpers who’d been assigned to a project. Often a team’s best helper was someone who hadn’t been identified as such at the start of the project.
IDEO’s people know that the way to do their jobs well is to make good use of help and that helping is expected not only of people recognized for their special knowledge or competence in a discipline. IDEO’s leaders know that the relationships between help givers and help receivers—and levels of accessibility and trust—can be heavily influenced by features of the organization.
การแปล กรุณารอสักครู่..
Leadership Conviction
Not every large company’s leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO’s leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that’s not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it’s also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that’s the kind of stuff we’re getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.
Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team’s project hadn’t even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.
Our mapping of that network in one IDEO office clearly captures leaders’ personal involvement. (See the exhibit “Mapping Help at IDEO.”) In the diagram each person is represented by a circle; the larger the circle, the more times that person was named by someone else as a helper. Notice that the most popular helpers are spread across all levels of the organization. Contrary to common wisdom and even to much of the scholarly literature on helping in organizations, status is no barrier to being asked for help at IDEO. Low-level people are willing to approach those at the top—who, conversely, are not afraid to make themselves vulnerable by asking for help from people several levels down.
The Two Sides of the Helping Coin
It would be easy to assume that to promote helping in your organization, you should focus on increasing your experts’ willingness to offer assistance. Consider the story Jon Gertner shares in The Idea Factory, his history of AT&T’s Bell Labs. At one point AT&T’s patent department wanted to figure out why certain individuals in that famously inventive group were more successful than others at hatching novel ideas. They discerned just “one common thread,” Gertner wrote. “Workers with the most patents often shared lunch or breakfast with a Bell Labs electrical engineer named Harry Nyquist.” Nyquist was particularly skilled, it turned out, at asking good questions.
At first glance Nyquist seems to be the helping hero of that organization. But many of those lunches probably occurred because he was invited by someone who was working on a complex problem and needed a sounding board. There are two sides to every helping encounter, and both must be encouraged and supported.
People in many organizations might well hesitate to extend such an invitation. Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they’ll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague’s input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who’s tried the new quick-loss diet?”
In most cases, however, asking everyone in the organization for help isn’t particularly effective. The help seeker must figure out whom to approach. You might assume that the best helpers in your organization would be the people with the greatest expertise, but that assumption turns out to be flawed. Expertise is of course valuable, but our study of the IDEO helping network shows that it matters less than you might think. Look again at the helping map. The horizontal axis indicates people’s status as experts. (We computed expertise scores by using a separate survey in which several key people in the office listed the primary experts in each of the many disciplines and functions represented there.) On the basis of previous research, we expected that expertise in a field would strongly predict popularity as a helper. But we were wrong. Many popular helpers had two other attributes going for them.
In our survey of the entire office population, people were asked to click on the names of all those who helped them in their work and to rank their top five helpers from first to fifth. (See the exhibit “What Makes an IDEO Colleague Most Helpful?”) Then they were asked to rate their number one helper, their number five helper, and a randomly suggested “nonhelper” (someone whose name they hadn’t selected) on several items. Those items assessed three characteristics: competence (how well the person did his or her job); trust (how comfortable the respondent was sharing thoughts and feelings with the person); and accessibility (how easily the respondent could obtain help from the person).
Here was the surprise: Trust and accessibility mattered much more than competence. That doesn’t mean competence is irrelevant: People did rate their number one and number five helpers as more competent than their nonhelpers. (And IDEO has experts in a wide array of domains, so it’s pretty much guaranteed that the competence to solve any problem exists somewhere within the firm.) But the number one and number five helpers received fairly close scores for competence, whereas people trusted their top-ranked helpers more than they did their fifth-ranked helpers, and they trusted both much more than their nonhelpers. The results for accessibility were similar.
The finding that you have to be trustworthy to get to the top of someone’s helper list at IDEO is consistent with work by Amy Edmondson, of Harvard Business School, and her colleagues. They find that groups work much more effectively when members feel safe discussing mistakes and problems with one another. (See “Speeding Up Team Learning,” HBR October 2001.) Asking for help involves at least some vulnerability, so it stands to reason that people would turn to helpers whom they can trust with their thoughts and feelings. When we talked with the IDEO partner Diego Rodriguez about the firm’s practice of designating helpers to check in on projects, he said, “The situation where I think it works really well just boils down to this: There’s trust in the room that the intention of the person popping in is to help the project.”
Accessibility involves being available, willing, and able to lend a hand. We tracked the day-by-day help seeking and help receiving by four teams during the course of their projects. When a team failed to get help, it was usually because the person needed simply wasn’t available—he or she was out of the office, out of e-mail contact, or simply too overcommitted to devote the time. This happened occasionally even with helpers who’d been assigned to a project. Often a team’s best helper was someone who hadn’t been identified as such at the start of the project.
IDEO’s people know that the way to do their jobs well is to make good use of help and that helping is expected not only of people recognized for their special knowledge or competence in a discipline. IDEO’s leaders know that the relationships between help givers and help receivers—and levels of accessibility and trust—can be heavily influenced by features of the organization.
Not every large company’s leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO’s leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that’s not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it’s also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that’s the kind of stuff we’re getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.
Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team’s project hadn’t even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.
Our mapping of that network in one IDEO office clearly captures leaders’ personal involvement. (See the exhibit “Mapping Help at IDEO.”) In the diagram each person is represented by a circle; the larger the circle, the more times that person was named by someone else as a helper. Notice that the most popular helpers are spread across all levels of the organization. Contrary to common wisdom and even to much of the scholarly literature on helping in organizations, status is no barrier to being asked for help at IDEO. Low-level people are willing to approach those at the top—who, conversely, are not afraid to make themselves vulnerable by asking for help from people several levels down.
The Two Sides of the Helping Coin
It would be easy to assume that to promote helping in your organization, you should focus on increasing your experts’ willingness to offer assistance. Consider the story Jon Gertner shares in The Idea Factory, his history of AT&T’s Bell Labs. At one point AT&T’s patent department wanted to figure out why certain individuals in that famously inventive group were more successful than others at hatching novel ideas. They discerned just “one common thread,” Gertner wrote. “Workers with the most patents often shared lunch or breakfast with a Bell Labs electrical engineer named Harry Nyquist.” Nyquist was particularly skilled, it turned out, at asking good questions.
At first glance Nyquist seems to be the helping hero of that organization. But many of those lunches probably occurred because he was invited by someone who was working on a complex problem and needed a sounding board. There are two sides to every helping encounter, and both must be encouraged and supported.
People in many organizations might well hesitate to extend such an invitation. Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they’ll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague’s input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who’s tried the new quick-loss diet?”
In most cases, however, asking everyone in the organization for help isn’t particularly effective. The help seeker must figure out whom to approach. You might assume that the best helpers in your organization would be the people with the greatest expertise, but that assumption turns out to be flawed. Expertise is of course valuable, but our study of the IDEO helping network shows that it matters less than you might think. Look again at the helping map. The horizontal axis indicates people’s status as experts. (We computed expertise scores by using a separate survey in which several key people in the office listed the primary experts in each of the many disciplines and functions represented there.) On the basis of previous research, we expected that expertise in a field would strongly predict popularity as a helper. But we were wrong. Many popular helpers had two other attributes going for them.
In our survey of the entire office population, people were asked to click on the names of all those who helped them in their work and to rank their top five helpers from first to fifth. (See the exhibit “What Makes an IDEO Colleague Most Helpful?”) Then they were asked to rate their number one helper, their number five helper, and a randomly suggested “nonhelper” (someone whose name they hadn’t selected) on several items. Those items assessed three characteristics: competence (how well the person did his or her job); trust (how comfortable the respondent was sharing thoughts and feelings with the person); and accessibility (how easily the respondent could obtain help from the person).
Here was the surprise: Trust and accessibility mattered much more than competence. That doesn’t mean competence is irrelevant: People did rate their number one and number five helpers as more competent than their nonhelpers. (And IDEO has experts in a wide array of domains, so it’s pretty much guaranteed that the competence to solve any problem exists somewhere within the firm.) But the number one and number five helpers received fairly close scores for competence, whereas people trusted their top-ranked helpers more than they did their fifth-ranked helpers, and they trusted both much more than their nonhelpers. The results for accessibility were similar.
The finding that you have to be trustworthy to get to the top of someone’s helper list at IDEO is consistent with work by Amy Edmondson, of Harvard Business School, and her colleagues. They find that groups work much more effectively when members feel safe discussing mistakes and problems with one another. (See “Speeding Up Team Learning,” HBR October 2001.) Asking for help involves at least some vulnerability, so it stands to reason that people would turn to helpers whom they can trust with their thoughts and feelings. When we talked with the IDEO partner Diego Rodriguez about the firm’s practice of designating helpers to check in on projects, he said, “The situation where I think it works really well just boils down to this: There’s trust in the room that the intention of the person popping in is to help the project.”
Accessibility involves being available, willing, and able to lend a hand. We tracked the day-by-day help seeking and help receiving by four teams during the course of their projects. When a team failed to get help, it was usually because the person needed simply wasn’t available—he or she was out of the office, out of e-mail contact, or simply too overcommitted to devote the time. This happened occasionally even with helpers who’d been assigned to a project. Often a team’s best helper was someone who hadn’t been identified as such at the start of the project.
IDEO’s people know that the way to do their jobs well is to make good use of help and that helping is expected not only of people recognized for their special knowledge or competence in a discipline. IDEO’s leaders know that the relationships between help givers and help receivers—and levels of accessibility and trust—can be heavily influenced by features of the organization.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาวะผู้นำผู้นำ บริษัท ขนาดใหญ่ทุกความเชื่อมั่น
ไม่ก็ ถ้าถามถึงความสำคัญขององค์การ นำขึ้นหัวข้อของเล็กช่วยงานในตำแหน่ง แต่ความเป็นผู้นำโดยเป็นอย่างชัดเจนเน้นมัน สำหรับ ทิม บราวน์ ซีอีโอนั้นไม่ใช่เพียงเพราะปัญหาโดยให้แก้ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มาก แต่ยังเพราะพวกเขาได้กลายเป็นที่ซับซ้อนมากขึ้นบราวน์ กล่าวว่า " ผมเชื่อว่า ยิ่งซับซ้อน ปัญหา เพิ่มเติม ช่วย ให้ คุณ ต้องการ และนั่นเป็นสิ่งที่เรากำลังจะขอให้แก้ไข ดังนั้นเราต้องหาวิธีที่จะมีวัฒนธรรมที่ช่วยมาก มากแบบฝังตัว " เป็นหลัก นี่คือการลงโทษที่จิตใจของหลายคนให้สดใสงาน
ผู้นำที่ Ideo พิสูจน์ความเชื่อมั่นของพวกเขาโดยการให้และการช่วยตนเอง ตัวอย่างเช่นเราสังเกตเหตุการณ์ที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความคิดใหม่ที่สร้างขึ้น ) เมื่อ c-suite-level ผู้ช่วยเข้าร่วมทีมเป็นชั่วโมงยาวการระดมสมองเซสชัน โครงการของทีมยังไม่ได้เป็นทางการเตะออกเลย ดังนั้นมันก็เป็นสถานการณ์ที่ช่วยเป็นที่ต้องการอย่างมากเลย หรือนี้คือผู้นำเพียงคนเดียวที่เหมาะสมเพื่อให้มันเขามาถึงในห้องพักสัญญาณขอช่วยเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์ในวัฒนธรรม และทุกคนที่เป็นส่วนหนึ่งของการช่วยให้เครือข่าย
แผนที่ของเราที่เครือข่ายในสำนักงานอย่างชัดเจน โดยจับผู้นำความเกี่ยวข้องส่วนบุคคล ( เห็นมี " แผนที่ช่วยให้ที่ไอดีโอ " ) ในแผนภาพแต่ละคน แทนด้วยวงกลม ; ขนาดใหญ่วงกลมครั้ง คนๆนั้นมีชื่อว่า ใครเป็นผู้ช่วย สังเกตเห็นว่า ผู้ช่วยที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือการกระจายทั่วทุกระดับขององค์กร ต่อปัญญาทั่วไป และยังมากของวรรณกรรมวิชาการในการช่วยองค์กร สถานะจะไม่กีดขวางการขอความช่วยเหลือที่ไอดีโอ . คนน้อยยินดีที่จะเข้าหาที่ด้านบนที่ตรงกันข้ามไม่กลัวที่จะทำให้ตัวเองอ่อนแอ โดยขอความช่วยเหลือจากหลายระดับ คน ลง สองข้างทางช่วย
เหรียญ มันง่ายที่จะคิดว่าการช่วยในองค์กรของคุณ คุณควรมุ่งเน้นการเพิ่มผู้เชี่ยวชาญของคุณความเต็มใจที่จะเสนอความช่วยเหลือ พิจารณาเรื่องจอน gertner หุ้นในโรงงานความคิดของเขา ประวัติ ที่& T Bell Labs .ณ จุดหนึ่งที่กรมสิทธิบัตรของ& T ต้องการที่จะคิดออกว่าทำไมบางบุคคลในที่ที่มีชื่อเสียงในกลุ่ม ประสบความสำเร็จมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆที่ฟักความคิดใหม่ พวกเขาเข้าใจเพียงหนึ่งสามัญด้าย " gertner เขียน " แรงงานที่มีสิทธิบัตรส่วนใหญ่มักจะแบ่งอาหารกลางวันหรืออาหารเช้ากับ Bell Labs วิศวกรชื่อแฮร์รี่ไนควิสต์ " Nyquist เป็นผู้เชี่ยวชาญโดยเฉพาะมันเปิดออกที่ถามคำถามที่ดี
ตอนแรกมองไนควิสต์น่าจะช่วยพระเอกขององค์กร แต่หลายของอาหารเหล่านั้นอาจเกิดขึ้นเพราะว่าเขาได้รับเชิญจากคนที่ทำงานในปัญหาที่ซับซ้อน และต้องการเสียงคณะกรรมการ มี 2 ด้านเสมอ ช่วยให้พบ และจะต้องได้รับการส่งเสริมและสนับสนุน
คนในหลายองค์กรอาจลังเลที่จะขยายคำเชิญ . เนื่องจากวัฒนธรรมส่วนใหญ่มีบรรทัดฐานของการแลกเปลี่ยน รับความช่วยเหลือจากคนอื่น ๆสามารถให้คุณในหนี้ของพวกเขา แม้ว่าคุณจะ unfazed โดยโอกาสของความต้องการในอนาคต คุณอาจจะกังวลเกี่ยวกับการทำตัวอ่อนแอหรือไร้ความสามารถถ้าคุณร้องขอความช่วยเหลือ โดยเฉพาะจากคนที่สูงกว่าสถานะซึ่งทำให้ความพยายามมีสติกวาดความลังเลออกไป จากจุดเริ่มต้นของโครงการทุกโครงการ ผู้ออกแบบควรที่จะคิดว่าพวกเขาจะต้องการความช่วยเหลือ ทีมงานโครงการที่มีความต้องการลูกค้าได้เรียนรู้ว่ามันจะขาดความรับผิดชอบไม่ต้องถามเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากมายกับลูกค้าเพื่อตรวจสอบการทำงานของสมาชิกอาจถามเพื่อนร่วมงานก็ใส่ตลอดทั้งโครงการ ในการประชุมที่ยั่งยืนจากทุก 15 นาทีถึงครึ่งวัน ที่ไอดีโอ ไม่มีไม่มีความละอายในการขอความช่วยเหลือและความปลอดภัยนี้จิตขึ้นในหลายระดับ เช่น บาคาร่า รับคนบ่อยอีเมลทั้งหมดที่สำนักงานข่าวตามสายของ " ไม่มีใครมีประสบการณ์กับวิทยุภาษาสเปน ?" หรือ " ที่พยายามใหม่อาหารการสูญเสียอย่างรวดเร็ว ? "
ในกรณีส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม ขอให้ทุกคนในองค์กรเพื่อช่วยไม่ได้มีผลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ช่วยเหลือผู้ต้องหาคนที่จะเข้าใกล้ คุณอาจสมมติว่าผู้ช่วยเหลือที่ดีที่สุดในองค์กรของคุณจะเป็นผู้ที่มีความเชี่ยวชาญมากที่สุด แต่สมมติฐานที่ออกมาจะสมบูรณ์ ความเชี่ยวชาญเป็นหลักสูตรที่มีคุณค่าแต่การศึกษาของไอดีโอ ช่วยให้เครือข่ายแสดงให้เห็นว่ามันสำคัญน้อยกว่าที่คุณคิด ดูอีกครั้งที่ช่วยให้แผนที่ แกนนอนแสดงสถานะของคนเป็นผู้เชี่ยวชาญ ( เราคำนวณคะแนนความเชี่ยวชาญโดยใช้การสำรวจ แยก ซึ่งบุคคลสําคัญต่าง ๆในสำนักงานจดทะเบียนผู้เชี่ยวชาญหลักในแต่ละสาขามากมายและฟังก์ชันแสดงที่นั่น) บนพื้นฐานของการวิจัยก่อนหน้า เราคาดว่าความเชี่ยวชาญในเขตข้อมูลจะขอทำนายความนิยมในฐานะผู้ช่วย แต่เราคิดผิด ผู้ช่วยที่เป็นที่นิยมมากมีคุณลักษณะสองอื่น ๆไปสำหรับพวกเขา
ในการสำรวจของเราของประชากรสำนักงานทั้งหมด คนถูกถามให้คลิกที่ชื่อของผู้ที่ช่วยให้พวกเขาในการทำงานของพวกเขา และผู้ช่วยของพวกเขาจากด้านบนห้าอันดับแรก 5( เห็นมี " สิ่งที่ทําให้ไอดีโอ เพื่อนร่วมงานเป็นประโยชน์มากที่สุด " ) ก็ขอให้คะแนนผู้ช่วยเบอร์หนึ่งของพวกเขา , หมายเลขผู้ช่วยของเขา และสุ่มแนะนำ " nonhelper " ( คนที่ชื่อพวกเขาไม่ได้เลือก ) ในรายการหลาย รายการที่ 3 ลักษณะ : ประเมินความสามารถ ( วิธีที่ดีที่คนของเขาหรือเธองาน )ความไว้วางใจ ( วิธีการที่สะดวกสบายที่ผู้ถูกกล่าวหาได้แบ่งปันความคิดและความรู้สึกกับคน ) ; และการ ( วิธีง่ายที่จำเลยจะได้รับการช่วยเหลือจากบุคคล ) .
ที่นี่แปลกใจ : ความน่าเชื่อถือและการเข้าถึงที่สำคัญมากกว่าความสามารถ นั่นไม่ได้หมายความว่า ความสามารถไม่ได้เป็นคน ทำคะแนนของเบอร์ 1 และเบอร์ห้าผู้ช่วยที่เชี่ยวชาญมากกว่า nonhelpers ของพวกเขา( และโดยมีผู้เชี่ยวชาญในหลากหลายของโดเมน มันสวยมาก รับประกัน ว่า ความสามารถที่จะแก้ปัญหาใด ๆที่มีอยู่ที่ใดที่หนึ่งภายในบริษัท ) แต่หนึ่งหมายเลข และผู้ช่วยเลขห้าที่ได้รับค่อนข้างปิดคะแนนความสามารถ และเชื่อถือของคนด้านบนการจัดอันดับผู้ช่วยมากขึ้นกว่าที่พวกเขาของพวกเขาห้าอันดับ และผู้ช่วย พวกเขาไว้ใจทั้งสองมากขึ้นกว่า nonhelpers ของพวกเขาผลลัพธ์สำหรับการเข้าถึงตามลำดับ
ผลที่คุณจะต้องเป็นที่เชื่อถือได้ที่จะได้รับไปด้านบนของรายการเป็นใครซึ่งสอดคล้องกับการทำงาน โดยเอมี่เอดเมิ่นด์สันของ Harvard Business School และเพื่อนร่วมงานของเธอ พวกเขาพบว่า กลุ่มงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อมีสมาชิก รู้สึกปลอดภัย พูดถึงความผิดพลาดและปัญหากับคนอื่น ( ดูที่ " การเร่งการเรียนรู้ของทีม" ของเดือนตุลาคม 2544 ) เพื่อขอความช่วยเหลือจาก เกี่ยวข้องกับ อย่างน้อยก็มีช่องโหว่ ดังนั้นมันยืนเพื่อเหตุผลที่ผู้คนจะกลายเป็นผู้ช่วยที่พวกเขาสามารถเชื่อถือได้ มีความคิดและความรู้สึกของพวกเขา เมื่อเราพูดคุยกับไอดีโอ คู่ ดีเอโก้ โรดริเกซ เรื่องของการปฏิบัติของการออกแบบผู้ช่วยตรวจสอบในโครงการ , เขากล่าวว่า , " สถานการณ์ที่ฉันคิดว่ามันทำงานได้ดีจริง ๆแค่เดือดลงไปนี้ :มีความไว้วางใจในห้องว่าเจตนาของคน popping ในจะช่วยให้โครงการ "
การเกี่ยวข้องกับการใช้ได้ , เต็มใจและสามารถที่จะยืมมือ เราติดตามทุกวัน ช่วยค้นหาและช่วยรับด้วยสี่ทีม ในระหว่างหลักสูตรของโครงการ เมื่อทีมล้มเหลวในการช่วยมันเป็นปกติเพราะคนต้องการเพียงแค่ไม่ได้มีเขาหรือเธอออกจากสำนักงาน , ออกจากอีเมลติดต่อหรือเพียงด้วย overcommitted อุทิศเวลา นี้เกิดขึ้นในบางครั้งแม้แต่กับผู้ช่วยที่ถูกกำหนดให้กับโครงการ มักจะเป็นทีมที่ดีที่สุดช่วยเหลือใครไม่ได้ระบุเช่นกันที่เริ่มต้นของโครงการ
โอ คนรู้วิธีที่จะทำงานดี คือใช้ดีช่วยนั่นช่วยคาดว่าไม่ใช่แค่คนรู้จักของความรู้พิเศษหรือความสามารถในวินัย ความคิดของผู้นำว่า ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้และผู้รับและช่วยให้ระดับของการเข้าถึงและไว้วางใจได้ถูกอิทธิพลอย่างมากจากคุณสมบัติขององค์กร
ไม่ก็ ถ้าถามถึงความสำคัญขององค์การ นำขึ้นหัวข้อของเล็กช่วยงานในตำแหน่ง แต่ความเป็นผู้นำโดยเป็นอย่างชัดเจนเน้นมัน สำหรับ ทิม บราวน์ ซีอีโอนั้นไม่ใช่เพียงเพราะปัญหาโดยให้แก้ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มาก แต่ยังเพราะพวกเขาได้กลายเป็นที่ซับซ้อนมากขึ้นบราวน์ กล่าวว่า " ผมเชื่อว่า ยิ่งซับซ้อน ปัญหา เพิ่มเติม ช่วย ให้ คุณ ต้องการ และนั่นเป็นสิ่งที่เรากำลังจะขอให้แก้ไข ดังนั้นเราต้องหาวิธีที่จะมีวัฒนธรรมที่ช่วยมาก มากแบบฝังตัว " เป็นหลัก นี่คือการลงโทษที่จิตใจของหลายคนให้สดใสงาน
ผู้นำที่ Ideo พิสูจน์ความเชื่อมั่นของพวกเขาโดยการให้และการช่วยตนเอง ตัวอย่างเช่นเราสังเกตเหตุการณ์ที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความคิดใหม่ที่สร้างขึ้น ) เมื่อ c-suite-level ผู้ช่วยเข้าร่วมทีมเป็นชั่วโมงยาวการระดมสมองเซสชัน โครงการของทีมยังไม่ได้เป็นทางการเตะออกเลย ดังนั้นมันก็เป็นสถานการณ์ที่ช่วยเป็นที่ต้องการอย่างมากเลย หรือนี้คือผู้นำเพียงคนเดียวที่เหมาะสมเพื่อให้มันเขามาถึงในห้องพักสัญญาณขอช่วยเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์ในวัฒนธรรม และทุกคนที่เป็นส่วนหนึ่งของการช่วยให้เครือข่าย
แผนที่ของเราที่เครือข่ายในสำนักงานอย่างชัดเจน โดยจับผู้นำความเกี่ยวข้องส่วนบุคคล ( เห็นมี " แผนที่ช่วยให้ที่ไอดีโอ " ) ในแผนภาพแต่ละคน แทนด้วยวงกลม ; ขนาดใหญ่วงกลมครั้ง คนๆนั้นมีชื่อว่า ใครเป็นผู้ช่วย สังเกตเห็นว่า ผู้ช่วยที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือการกระจายทั่วทุกระดับขององค์กร ต่อปัญญาทั่วไป และยังมากของวรรณกรรมวิชาการในการช่วยองค์กร สถานะจะไม่กีดขวางการขอความช่วยเหลือที่ไอดีโอ . คนน้อยยินดีที่จะเข้าหาที่ด้านบนที่ตรงกันข้ามไม่กลัวที่จะทำให้ตัวเองอ่อนแอ โดยขอความช่วยเหลือจากหลายระดับ คน ลง สองข้างทางช่วย
เหรียญ มันง่ายที่จะคิดว่าการช่วยในองค์กรของคุณ คุณควรมุ่งเน้นการเพิ่มผู้เชี่ยวชาญของคุณความเต็มใจที่จะเสนอความช่วยเหลือ พิจารณาเรื่องจอน gertner หุ้นในโรงงานความคิดของเขา ประวัติ ที่& T Bell Labs .ณ จุดหนึ่งที่กรมสิทธิบัตรของ& T ต้องการที่จะคิดออกว่าทำไมบางบุคคลในที่ที่มีชื่อเสียงในกลุ่ม ประสบความสำเร็จมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆที่ฟักความคิดใหม่ พวกเขาเข้าใจเพียงหนึ่งสามัญด้าย " gertner เขียน " แรงงานที่มีสิทธิบัตรส่วนใหญ่มักจะแบ่งอาหารกลางวันหรืออาหารเช้ากับ Bell Labs วิศวกรชื่อแฮร์รี่ไนควิสต์ " Nyquist เป็นผู้เชี่ยวชาญโดยเฉพาะมันเปิดออกที่ถามคำถามที่ดี
ตอนแรกมองไนควิสต์น่าจะช่วยพระเอกขององค์กร แต่หลายของอาหารเหล่านั้นอาจเกิดขึ้นเพราะว่าเขาได้รับเชิญจากคนที่ทำงานในปัญหาที่ซับซ้อน และต้องการเสียงคณะกรรมการ มี 2 ด้านเสมอ ช่วยให้พบ และจะต้องได้รับการส่งเสริมและสนับสนุน
คนในหลายองค์กรอาจลังเลที่จะขยายคำเชิญ . เนื่องจากวัฒนธรรมส่วนใหญ่มีบรรทัดฐานของการแลกเปลี่ยน รับความช่วยเหลือจากคนอื่น ๆสามารถให้คุณในหนี้ของพวกเขา แม้ว่าคุณจะ unfazed โดยโอกาสของความต้องการในอนาคต คุณอาจจะกังวลเกี่ยวกับการทำตัวอ่อนแอหรือไร้ความสามารถถ้าคุณร้องขอความช่วยเหลือ โดยเฉพาะจากคนที่สูงกว่าสถานะซึ่งทำให้ความพยายามมีสติกวาดความลังเลออกไป จากจุดเริ่มต้นของโครงการทุกโครงการ ผู้ออกแบบควรที่จะคิดว่าพวกเขาจะต้องการความช่วยเหลือ ทีมงานโครงการที่มีความต้องการลูกค้าได้เรียนรู้ว่ามันจะขาดความรับผิดชอบไม่ต้องถามเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากมายกับลูกค้าเพื่อตรวจสอบการทำงานของสมาชิกอาจถามเพื่อนร่วมงานก็ใส่ตลอดทั้งโครงการ ในการประชุมที่ยั่งยืนจากทุก 15 นาทีถึงครึ่งวัน ที่ไอดีโอ ไม่มีไม่มีความละอายในการขอความช่วยเหลือและความปลอดภัยนี้จิตขึ้นในหลายระดับ เช่น บาคาร่า รับคนบ่อยอีเมลทั้งหมดที่สำนักงานข่าวตามสายของ " ไม่มีใครมีประสบการณ์กับวิทยุภาษาสเปน ?" หรือ " ที่พยายามใหม่อาหารการสูญเสียอย่างรวดเร็ว ? "
ในกรณีส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม ขอให้ทุกคนในองค์กรเพื่อช่วยไม่ได้มีผลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ช่วยเหลือผู้ต้องหาคนที่จะเข้าใกล้ คุณอาจสมมติว่าผู้ช่วยเหลือที่ดีที่สุดในองค์กรของคุณจะเป็นผู้ที่มีความเชี่ยวชาญมากที่สุด แต่สมมติฐานที่ออกมาจะสมบูรณ์ ความเชี่ยวชาญเป็นหลักสูตรที่มีคุณค่าแต่การศึกษาของไอดีโอ ช่วยให้เครือข่ายแสดงให้เห็นว่ามันสำคัญน้อยกว่าที่คุณคิด ดูอีกครั้งที่ช่วยให้แผนที่ แกนนอนแสดงสถานะของคนเป็นผู้เชี่ยวชาญ ( เราคำนวณคะแนนความเชี่ยวชาญโดยใช้การสำรวจ แยก ซึ่งบุคคลสําคัญต่าง ๆในสำนักงานจดทะเบียนผู้เชี่ยวชาญหลักในแต่ละสาขามากมายและฟังก์ชันแสดงที่นั่น) บนพื้นฐานของการวิจัยก่อนหน้า เราคาดว่าความเชี่ยวชาญในเขตข้อมูลจะขอทำนายความนิยมในฐานะผู้ช่วย แต่เราคิดผิด ผู้ช่วยที่เป็นที่นิยมมากมีคุณลักษณะสองอื่น ๆไปสำหรับพวกเขา
ในการสำรวจของเราของประชากรสำนักงานทั้งหมด คนถูกถามให้คลิกที่ชื่อของผู้ที่ช่วยให้พวกเขาในการทำงานของพวกเขา และผู้ช่วยของพวกเขาจากด้านบนห้าอันดับแรก 5( เห็นมี " สิ่งที่ทําให้ไอดีโอ เพื่อนร่วมงานเป็นประโยชน์มากที่สุด " ) ก็ขอให้คะแนนผู้ช่วยเบอร์หนึ่งของพวกเขา , หมายเลขผู้ช่วยของเขา และสุ่มแนะนำ " nonhelper " ( คนที่ชื่อพวกเขาไม่ได้เลือก ) ในรายการหลาย รายการที่ 3 ลักษณะ : ประเมินความสามารถ ( วิธีที่ดีที่คนของเขาหรือเธองาน )ความไว้วางใจ ( วิธีการที่สะดวกสบายที่ผู้ถูกกล่าวหาได้แบ่งปันความคิดและความรู้สึกกับคน ) ; และการ ( วิธีง่ายที่จำเลยจะได้รับการช่วยเหลือจากบุคคล ) .
ที่นี่แปลกใจ : ความน่าเชื่อถือและการเข้าถึงที่สำคัญมากกว่าความสามารถ นั่นไม่ได้หมายความว่า ความสามารถไม่ได้เป็นคน ทำคะแนนของเบอร์ 1 และเบอร์ห้าผู้ช่วยที่เชี่ยวชาญมากกว่า nonhelpers ของพวกเขา( และโดยมีผู้เชี่ยวชาญในหลากหลายของโดเมน มันสวยมาก รับประกัน ว่า ความสามารถที่จะแก้ปัญหาใด ๆที่มีอยู่ที่ใดที่หนึ่งภายในบริษัท ) แต่หนึ่งหมายเลข และผู้ช่วยเลขห้าที่ได้รับค่อนข้างปิดคะแนนความสามารถ และเชื่อถือของคนด้านบนการจัดอันดับผู้ช่วยมากขึ้นกว่าที่พวกเขาของพวกเขาห้าอันดับ และผู้ช่วย พวกเขาไว้ใจทั้งสองมากขึ้นกว่า nonhelpers ของพวกเขาผลลัพธ์สำหรับการเข้าถึงตามลำดับ
ผลที่คุณจะต้องเป็นที่เชื่อถือได้ที่จะได้รับไปด้านบนของรายการเป็นใครซึ่งสอดคล้องกับการทำงาน โดยเอมี่เอดเมิ่นด์สันของ Harvard Business School และเพื่อนร่วมงานของเธอ พวกเขาพบว่า กลุ่มงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อมีสมาชิก รู้สึกปลอดภัย พูดถึงความผิดพลาดและปัญหากับคนอื่น ( ดูที่ " การเร่งการเรียนรู้ของทีม" ของเดือนตุลาคม 2544 ) เพื่อขอความช่วยเหลือจาก เกี่ยวข้องกับ อย่างน้อยก็มีช่องโหว่ ดังนั้นมันยืนเพื่อเหตุผลที่ผู้คนจะกลายเป็นผู้ช่วยที่พวกเขาสามารถเชื่อถือได้ มีความคิดและความรู้สึกของพวกเขา เมื่อเราพูดคุยกับไอดีโอ คู่ ดีเอโก้ โรดริเกซ เรื่องของการปฏิบัติของการออกแบบผู้ช่วยตรวจสอบในโครงการ , เขากล่าวว่า , " สถานการณ์ที่ฉันคิดว่ามันทำงานได้ดีจริง ๆแค่เดือดลงไปนี้ :มีความไว้วางใจในห้องว่าเจตนาของคน popping ในจะช่วยให้โครงการ "
การเกี่ยวข้องกับการใช้ได้ , เต็มใจและสามารถที่จะยืมมือ เราติดตามทุกวัน ช่วยค้นหาและช่วยรับด้วยสี่ทีม ในระหว่างหลักสูตรของโครงการ เมื่อทีมล้มเหลวในการช่วยมันเป็นปกติเพราะคนต้องการเพียงแค่ไม่ได้มีเขาหรือเธอออกจากสำนักงาน , ออกจากอีเมลติดต่อหรือเพียงด้วย overcommitted อุทิศเวลา นี้เกิดขึ้นในบางครั้งแม้แต่กับผู้ช่วยที่ถูกกำหนดให้กับโครงการ มักจะเป็นทีมที่ดีที่สุดช่วยเหลือใครไม่ได้ระบุเช่นกันที่เริ่มต้นของโครงการ
โอ คนรู้วิธีที่จะทำงานดี คือใช้ดีช่วยนั่นช่วยคาดว่าไม่ใช่แค่คนรู้จักของความรู้พิเศษหรือความสามารถในวินัย ความคิดของผู้นำว่า ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้และผู้รับและช่วยให้ระดับของการเข้าถึงและไว้วางใจได้ถูกอิทธิพลอย่างมากจากคุณสมบัติขององค์กร
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ยกเว้นว่าเธอจะอคติ และเธอไม่เปิดใจยอมรับ
- Provision
- Featured Image :
- ไปตรวจสุขภาพประจำปี
- ขอให้คุณความสุขกับการทำงานนะ
- Yes i understand you my dear.now you hav
- Love is real
- คุณเคยมาเมืองไทยไหม
- Monoclonal antibody
- They Calico
- มนุษย์เงินเดือน
- รู้สึกผิดหวังในตัวเอง
- Asking for guest's information
- Helloo!!! Who's birthday na kub.Haha Hap
- เธอหลงรักลูกน้องของเธอ
- please don't tell me. I don't want to he
- เราหยุดยาวที่ผ่านมา
- Learnt that today our KRC stock reachs t
- คุณต้องการทดสอบกี่วัน
- สามร้อยหกสิบสามบาทแปดสินสตางค์
- ฉันสบายดี ,ช่วงนี้ เมืองของฉันเริ่มมีอาก
- เมื่อคุณมาที่นี่คุณไม่ต้องกังวล
- นุ้ย
- Compare
