5. THE PROJECT MANAGEMENT APPROACHT

5. THE PROJECT MANAGEMENT APPROACH
The project management approach or project life cycle represents the linear progression of a project from defining the project
through making a plan, executing the work, and closing out the project (Verzuh, 2008). Verzuh (2008) noted that at a first
glance, the project life cycle might seem like the project management functions. Define, plan, execute correspond directly to
definition, planning and control. However, Verzuh (2008) stated that the difference is that the life cycle is linear and the phase
boundaries represent decision points. It is then crucial to look at the project management approach and discuss how it could
provide tangible benefits to organisations.
1. Project Definition and Initiation: The project need to be properly defined at this stage. This can be a short phase but
is important for proper understanding of the project context. The project initiation stage according to Cobb (2012)
is the stage in which a project’s key stakeholders first come together to define the broad outlines of a project. A
Key objective of this stage is to come to a common understanding of what the project is supposed to produce and
estimate what it will take to do so (Cobb, 2012). Critically, initiation stage can provide information to organisations
and results in an assessment of whether a project fits with the organisation’s profit goals or business model (Cobb,
2012). The RO1 airship (1922-1930) project is a good example here. Therefore, employing this approach in the
management of organisation could yield tangible benefits to such organisations.
2. Project Planning: Building the plan for the project is arguably the next step once the project has been defined and
the context of the project understood by the stakeholders. The planning stage involves the formulation and revision
of statements of intended activity, whether formalised or otherwise (Maylor, 1999). Organisations need to examine
the timing of the project, undergo a critical appraisal of both the project output as well as developing strategy to
implement them. In another context Cobb (2012) further noted that this stage take notice of how project tasks will
be arranged across the project’s life cycle will be determined and mapped onto a project schedule. The Jersey
Airport project is a good example of proper planning (Maylor, 1999)
The plans need to be approved by the major stakeholders before any work can actually begin. In view of this, it is
argued that if organisation employs this approach in managing the organisation it can enhance effective and
efficient utilisations of resources within the organisation. As Lock (2007) revealed planning promote efficient
working and operation when it is done sensibly and logically. Thus a well-planned project stands a far greater
chance of being completed within time and budget (Lock, 2007). It is argued that planning could contribute largely
to cost effectiveness and profitability. The Millennium Dome is a good example here.
3. Project Launch: The project launch is done once the planning is complete and initial resources are committed
(Cobb, 2012). Experts and academics have revealed that beginning the actual work on a project is a critical juncture
in any project’s life and demands a great deal of leader attention (Maylor, 1999; Lock, 2007; Cobb, 2012). This
approach could help organisations in paying attention to details and ensure that business operations went on
smoothly without any form of disturbances. This stage is crucial. For example, the Tunnel Channel projects when it
was launched face several difficulties.
4. Project Execution: This is the stage in which tasks are delegated to project team members and most of the project’s
work is done – is to keep the project on track once it has been launched (Cobb, 2012). However, working with the
project team, leaders need to monitor and control the pace of project work, its costs, and performance quality
(Lock, 2007; Cobb, 2012). It is important to state that using this approach could help in working with external
stakeholders and maintain supports; ensure flow of project resources; minimise but adapt to project pressures,
disruptions, and changes (Cobb, 2012; Wellman, 2011, Aven, 2003).
5. Project Closing: This is the stage at which the final products, services, and other project outcomes are delivered to
the client (Cobb, 2012). This stage requires proper managerial and leadership attention and commitment. The
organisations need to examine again the cost, time and quality of the project. Does this reflect the initial plans of
the project? Critical reflection on the scope and management of the entire project is important. This will probably
guide management in managing future projects. It is therefore important that organisations always incorporate this
into the overall organisational goals and strategies. Again, organisations can learn from the Jersey Airport project
experience (M

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

5. การบริหารโครงการแนวทางการจัดการโครงการหรือวงจรชีวิตของโครงการแสดงถึงความก้าวหน้าของโครงการเชิงเส้นจากการกำหนดโครงการโดยทำการวางแผน ดำเนินงาน และการปิดโครงการ (Verzuh, 2008) Verzuh (2008) ที่บันทึกไว้ที่ที่เป็นครั้งแรกเหลือบมอง วงจรชีวิตของโครงการอาจเหมือนการทำงานการจัดการโครงการ กำหนด วางแผน ดำเนินการสอดคล้องโดยตรงกับความหมาย การวางแผน และการควบคุม อย่างไรก็ตาม Verzuh (2008) กล่าวว่า ความแตกต่างคือ ว่า วงจรชีวิตของการเป็นเชิงเส้น และขั้นตอนการขอบเขตที่แสดงถึงจุดตัดสินใจ แล้วมันเป็นสิ่งสำคัญให้ดูที่วิธีการจัดการโครงการ และหารือเกี่ยวกับวิธีที่สามารถให้ผลประโยชน์ต่อองค์กร1. นิยามและการเริ่มต้นโครงการ: โครงการต้องถูกกำหนดในขั้นตอนนี้ ซึ่งอาจเป็นระยะสั้น แต่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับความเข้าใจที่เหมาะสมของบริบทของโครงการ ระยะเริ่มต้นโครงการตามคด (2012)เป็นขั้นตอนที่มีส่วนได้เสียของโครงการครั้งแรกมารวมกันเพื่อกำหนดเค้าร่างสิ่งของโครงการ Aวัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้จะมาจากความเข้าใจทั่วไปของโครงการควรจะผลิตอะไร และประมาณมันจะทำเช่นนั้น (Cobb, 2012) วิกฤต ระยะเริ่มต้นสามารถให้ข้อมูลกับองค์กรต่าง ๆและผลลัพธ์ในการประเมินว่าโครงการเหมาะสมกับเป้าหมายกำไรขององค์กรหรือรูปแบบธุรกิจ (Cobb2012) . โครงการ RO1 เรือเหาะ (1922-1930) เป็นตัวอย่างที่ดีที่นี่ ดังนั้น ใช้วิธีนี้ในการการบริหารจัดการขององค์กรสามารถให้ผลประโยชน์ต่อองค์กรดังกล่าว2. โครงการการวางแผน: สร้างแผนสำหรับโครงการเป็นขั้นตอนต่อไปเมื่อมีการกำหนดโครงการ และบริบทของโครงการเข้าใจ โดยผู้ถือหุ้น ขั้นตอนการวางแผนเกี่ยวข้องกับการกำหนดและ revisionงบของวัตถุประสงค์กิจกรรม ว่า formalised หรืออย่างอื่น (Maylor, 1999) องค์กรต้องตรวจสอบระยะเวลาของโครงการ ได้รับการประเมินที่สำคัญทั้งผลผลิตของโครงการตลอดจนพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้พวกเขา ในบริบทอื่นคด (2012) ตั้งข้อสังเกตเพิ่มเติม ว่า ขั้นตอนนี้ใช้แจ้งว่าโครงการงานจะต่าง ๆ ของโครงการจัดวงจรชีวิตจะถูกกำหนด และแมปไปยังกำหนดการของโครงการ เสื้อทีมโครงการสนามบินเป็นตัวอย่างที่ดีของการวางแผน (Maylor, 1999)แผนการต้องได้รับอนุมัติจากผู้ถือหุ้นใหญ่ก่อนงานจะเริ่มจริง ๆ มุมมองนี้ มันเป็นโต้เถียงว่า ถ้าองค์กรใช้วิธีการนี้ในการจัดการองค์กร นั้นสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ และutilisations ที่มีประสิทธิภาพของทรัพยากรภายในองค์กร (2007) ได้เปิดเผยแผนส่งเสริมประสิทธิภาพทำงานและการดำเนินงานเมื่อเสร็จเลย และมีเหตุผล จึง เป็นโครงการที่ดีวางแผนยืนไกลมากขึ้นโอกาสของการแล้วเสร็จภายในเวลาและงบประมาณ (ล็อค 2007) มันจะโต้เถียงว่า การวางแผนสามารถนำไปเป็นส่วนใหญ่ต้นทุนประสิทธิผลและผลกำไร มิลเลนเนียมโดมเป็นตัวอย่างที่ดีที่นี่3 เปิดตัวโครงการ: เปิดตัวโครงการเสร็จเมื่อวางแผนเสร็จสมบูรณ์ และเริ่มต้นทรัพยากรมีความมุ่งมั่น(Cobb, 2012) ผู้เชี่ยวชาญและนักวิชาการได้เปิดเผยว่า เริ่มทำงานจริงในโครงการเป็นยานยนต์ที่สำคัญในชีวิตและความต้องการของโครงการใดๆ ดีของผู้นำความสนใจ (Maylor, 1999 ล็อค 2007 คด 2012) นี้วิธีสามารถช่วยองค์กรในการให้ความสนใจกับรายละเอียด และให้แน่ใจว่า การดำเนินธุรกิจไปในได้อย่างราบรื่น โดยไม่มีแบบฟอร์มใด ๆ ของการรบกวน ระยะนี้เป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่น ช่องอุโมงค์โครงการเมื่อมันเปิดตัวเผชิญความยากลำบากต่าง ๆ4. โครงการการดำเนินการ: นี้เป็นเวทีที่มอบหมายงานให้สมาชิกของทีมโครงการและส่วนใหญ่ของโครงการทำงานเสร็จสมบูรณ์ – คือการ ทำให้โครงการในการติดตามเมื่อได้รับการเปิดตัว (Cobb, 2012) อย่างไรก็ตาม ทำงานกับการทีมงานโครงการ ผู้นำต้องตรวจสอบ และควบคุมจังหวะของคุณภาพงาน ต้นทุน และประสิทธิภาพของโครงการ(ล็อค 2007 คด 2012) จำเป็นต้องระบุว่าใช้วิธีการนี้สามารถช่วยในการทำงานกับภายนอกส่วนได้ส่วนเสีย และรักษาสนับสนุน ทำให้การไหลของทรัพยากรโครงการ ลด แต่ปรับให้เข้ากับแรงดันโครงการจังหวะ และการเปลี่ยนแปลง (Cobb, 2012 Wellman, 2011, Aven, 2003)5. โครงการปิด: เป็นระยะที่ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย บริการ และอื่น ๆ ผลลัพธ์โครงการส่งไปไคลเอ็นต์ (Cobb, 2012) ขั้นตอนนี้ต้องการความสนใจเหมาะสมบริหารจัดการและเป็นผู้นำและความมุ่งมั่น การองค์กรต้องตรวจสอบอีกครั้งต้นทุน เวลา และคุณภาพของโครงการ นี้ไม่สะท้อนถึงแผนเริ่มต้นของโครงการหรือไม่ สะท้อนสำคัญในขอบเขตและการจัดการโครงการทั้งหมดเป็นสิ่งสำคัญ นี้จะคงคู่มือการจัดการในการจัดการโครงการในอนาคต มันจึงเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรมักจะรวมนี้ในองค์กรโดยรวมเป้าหมายและกลยุทธ์ อีกครั้ง องค์กรสามารถเรียนรู้จากโครงการสนามบินเจอร์ซีย์ประสบการณ์ (ม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

5. การบริหารจัดการโครงการวิธีการ
แนวทางการบริหารจัดการโครงการหรือวงจรชีวิตของโครงการหมายถึงความก้าวหน้าเชิงเส้นของโครงการจากการกำหนดโครงการ
ผ่านการทำแผนดำเนินงานและปิดโครงการ (Verzuh 2008) เดอะ Verzuh (2008) ตั้งข้อสังเกตว่าในครั้งแรก
ได้อย่างรวดเร็ว, วงจรชีวิตของโครงการอาจจะดูเหมือนเป็นฟังก์ชั่นการบริหารจัดการโครงการ กำหนดแผนดำเนินการสอดคล้องโดยตรงกับ
นิยามการวางแผนและการควบคุม อย่างไรก็ตาม Verzuh (2008) ระบุว่าความแตกต่างคือวงจรชีวิตเป็นเส้นตรงและเฟส
ขอบเขตแทนจุดตัดสินใจ แล้วมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะมองไปที่วิธีการบริหารจัดการโครงการและหารือเกี่ยวกับวิธีการที่จะสามารถ
อำนวยประโยชน์ให้กับองค์กร.
1 ความหมายและการเริ่มต้นโครงการ: โครงการจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างถูกต้องในขั้นตอนนี้ นี้อาจจะเป็นระยะเวลาสั้น ๆ แต่
เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำความเข้าใจที่เหมาะสมของบริบทโครงการ ขั้นตอนการเริ่มต้นโครงการตามที่คอบบ์ (2012)
เป็นขั้นตอนที่มีส่วนได้เสียสำคัญของโครงการเป็นครั้งแรกมาร่วมกันเพื่อกำหนดแนวทางในวงกว้างของโครงการ
วัตถุประสงค์ที่สำคัญของขั้นตอนนี้คือการมาถึงความเข้าใจร่วมกันของสิ่งที่โครงการควรจะผลิตและ
ประเมินสิ่งที่มันจะใช้เวลาในการทำเช่นนั้น (Cobb, 2012) วิกฤตขั้นตอนการเริ่มต้นสามารถให้ข้อมูลกับองค์กร
และผลในการประเมินผลของการไม่ว่าจะเป็นโครงการที่เหมาะกับเป้าหมายกำไรขององค์กรหรือรูปแบบธุรกิจ (Cobb,
2012) RO1 เรือเหาะ (1922-1930) โครงการเป็นตัวอย่างที่ดีที่นี่ ดังนั้นการจ้างวิธีการนี้ใน
การบริหารจัดการขององค์กรที่ได้ผลประโยชน์ให้กับองค์กรต่าง ๆ เช่น.
2 การวางแผนโครงการ: การสร้างแผนสำหรับโครงการเป็น arguably ขั้นตอนต่อไปเมื่อโครงการได้รับการกำหนดและ
บริบทของโครงการที่เข้าใจกันโดยผู้มีส่วนได้เสีย ขั้นตอนการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดและการแก้ไข
ของงบของกิจกรรมที่ตั้งใจไว้ไม่ว่าจะเป็นทางการหรืออื่น ๆ (Maylor, 1999) องค์กรจำเป็นต้องตรวจสอบ
ระยะเวลาของโครงการที่ได้รับการประเมินที่สำคัญของทั้งการส่งออกโครงการเช่นเดียวกับการพัฒนากลยุทธ์ที่จะ
ใช้พวกเขา ในบริบทอื่น Cobb (2012) ตั้งข้อสังเกตว่าต่อไปนี้ขั้นตอนที่จะแจ้งให้ทราบว่างานโครงการจะ
จัดทั่ววงจรชีวิตของโครงการจะได้รับการพิจารณาและแมปบนกำหนดการของโครงการ ย์
โครงการ Airport เป็นตัวอย่างที่ดีของการวางแผนที่เหมาะสม (Maylor, 1999)
มีแผนจะต้องได้รับอนุมัติจากผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญก่อนที่จะทำงานใด ๆ ที่จริงสามารถเริ่มต้น ในมุมมองนี้ก็เป็นที่
ถกเถียงกันอยู่ว่าถ้าองค์กรมีพนักงานวิธีการนี้ในการบริหารจัดการองค์กรที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและ
utilisations ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพภายในองค์กร ล็อค (2007) เปิดเผยว่าการวางแผนการส่งเสริมประสิทธิภาพ
การทำงานและการดำเนินงานเมื่อมีการกระทำอย่างสมเหตุสมผลและมีเหตุผล ดังนั้นโครงการดีวางแผนยืนไกลมากขึ้น
โอกาสที่จะถูกแล้วเสร็จภายในเวลาและงบประมาณ (ล็อค, 2007) มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการวางแผนจะทำให้เกิดส่วนใหญ่
จะเสียค่าใช้จ่ายมีประสิทธิภาพและการทำกำไร มิลเลนเนียมโดมเป็นตัวอย่างที่ดีที่นี่.
3 เปิดตัวโครงการ: การเปิดตัวโครงการทำครั้งเดียววางแผนจะเสร็จสมบูรณ์และทรัพยากรเริ่มต้นมีความมุ่งมั่น
(Cobb, 2012) ผู้เชี่ยวชาญและนักวิชาการได้เปิดเผยว่าจุดเริ่มต้นของการทำงานจริงในโครงการที่เป็นช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญ
ในชีวิตของโครงการใด ๆ และความต้องการการจัดการที่ดีของความสนใจของผู้นำ (Maylor 1999; ล็อค 2007; Cobb, 2012) นี้
วิธีการที่จะช่วยให้องค์กรในการให้ความสนใจกับรายละเอียดและให้แน่ใจว่าการดำเนินธุรกิจไปในการ
ได้อย่างราบรื่นโดยไม่มีรูปแบบของการรบกวนใด ๆ ขั้นตอนนี้เป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่นโครงการช่องอุโมงค์เมื่อมัน
ถูกเปิดตัวประสบปัญหาหลาย.
4 การดำเนินการโครงการนี้เป็นเวทีในการที่จะได้รับมอบหมายงานโครงการสมาชิกในทีมและที่สุดของโครงการของ
การทำงานจะทำ - คือการให้โครงการในการติดตามหลังจากที่ได้รับการเปิดตัว (Cobb, 2012) อย่างไรก็ตามการทำงานร่วมกับ
ทีมงานโครงการผู้นำจะต้องตรวจสอบและควบคุมจังหวะการทำงานโครงการค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงาน
(ล็อค 2007; Cobb, 2012) มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะระบุว่าการใช้วิธีการนี้จะช่วยในการทำงานกับภายนอก
ผู้มีส่วนได้เสียและรักษาสนับสนุน; ให้แน่ใจว่าการไหลของทรัพยากรในโครงการ; ลด แต่ปรับให้เข้ากับโครงการความกดดัน
การหยุดชะงักและการเปลี่ยนแปลง (Cobb, 2012; Wellman 2011 Aven, 2003).
5 ปิดโครงการ: นี่คือขั้นตอนที่ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย, บริการและผลลัพธ์ของโครงการอื่น ๆ จะถูกส่งมอบให้กับ
ลูกค้า (Cobb, 2012) ขั้นตอนนี้ต้องใช้การบริหารจัดการที่เหมาะสมและความเป็นผู้นำความสนใจและความมุ่งมั่น
องค์กรจำเป็นต้องตรวจสอบอีกครั้งค่าใช้จ่ายเวลาและคุณภาพของโครงการ สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึงแผนการเริ่มต้นของ
โครงการหรือไม่ สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญในขอบเขตและการจัดการของโครงการทั้งหมดเป็นสิ่งสำคัญ นี้อาจจะ
เป็นแนวทางในการบริหารจัดการในการบริหารจัดการโครงการในอนาคต ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่องค์กรเสมอรวมนี้
เข้าสู่เป้าหมายขององค์กรโดยรวมและกลยุทธ์ อีกครั้งองค์กรสามารถเรียนรู้จากโครงการย์สนามบิน
ประสบการณ์ (M

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

5 . โครงการแนวทางการจัดการโครงการแนวทางการจัดการหรือวงจรชีวิตของโครงการเป็นแบบเชิงเส้นของโครงการ จากการกำหนดโครงการผ่านการวางแผน การปฏิบัติงาน และปิดโครงการ ( verzuh , 2008 ) verzuh ( 2551 ) กล่าวว่า ที่แรกรวดเร็ว , โครงการวัฏจักรชีวิตอาจดูเหมือนโครงการการจัดการหน้าที่ กำหนดแผนปฏิบัติการที่สอดคล้อง โดยตรงความหมาย การวางแผนและการควบคุม อย่างไรก็ตาม verzuh ( 2551 ) ระบุว่า ความแตกต่างคือว่าวงจรชีวิตเป็นเชิงเส้นและเฟสขอบเขตของจุดในการตัดสินใจ แล้วที่สำคัญดูโครงการแนวทางการจัดการและหารือเกี่ยวกับมันได้ให้ประโยชน์ที่จับต้องได้เพื่อองค์กร1 . คำนิยามและการริเริ่มโครงการ : โครงการจะต้องถูกกำหนดไว้ในขั้นตอนนี้ นี้จะเป็นขั้นตอนสั้นๆ แต่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับความเข้าใจที่เหมาะสมของบริบทของโครงการ . โครงการริเริ่มตามคอบบ์ ( 2012 )เป็นเวทีที่เป็นคีย์โครงการผู้มีส่วนได้เสียก่อนมาร่วมกันเพื่อกำหนดความกว้างของโครงการ เป็นวัตถุประสงค์หลักของเวทีนี้มาเพื่อความเข้าใจร่วมกันของสิ่งที่โครงการควรที่จะผลิตประเมินสิ่งที่มันจะใช้เวลาที่จะทำเช่นนั้น Cobb ( 2012 ) วิกฤตขั้นเริ่มต้นสามารถให้ข้อมูลแก่องค์กรและผลลัพธ์ในการประเมินว่าโครงการที่เหมาะกับองค์กรธุรกิจหรือกำไรเป้าหมายแบบคอบบ์2012 ) การ ro1 เรือเหาะ ( 1922-1930 ) เป็นโครงการตัวอย่างที่ดีที่นี่ จึงใช้วิธีนี้ในการจัดการขององค์กรที่สามารถให้ผลประโยชน์ที่จับต้องได้ขององค์กรเช่น2 . โครงการ : ก่อสร้างอาคารสำหรับโครงการเป็น arguably ขั้นตอนต่อไปเมื่อโครงการได้รับการกำหนดและบริบทของโครงการเข้าใจ โดยผู้มีส่วนได้เสีย ขั้นตอนการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดและแก้ไขรายงานของกิจกรรมที่ตั้งใจไว้ว่า formalised หรืออย่างอื่น maylor , 1999 ) องค์กรที่ต้องตรวจสอบระยะเวลาของโครงการที่ผ่านการประเมินการวิจารณ์ของทั้งโครงการ ผลผลิต ตลอดจนการพัฒนากลยุทธ์ใช้พวกเขา ในอีกบริบท คอบบ์ ( 2012 ) ยังตั้งข้อสังเกตว่า ขั้นตอนนี้ต้องแจ้งโครงการงาน จะอย่างไรจะจัดในวงจรชีวิตของโครงการจะได้รับการพิจารณาและแมปไปยังตารางโครงการ เจอร์ซีย์โครงการสนามบิน คือตัวอย่างที่ดีของการวางแผนที่เหมาะสม ( maylor , 1999 )แผนจะต้องได้รับการอนุมัติจากผู้ถือหุ้นรายใหญ่ ก่อนงานจะเริ่ม ในมุมมองของนี้มันคือถกเถียงกันอยู่ว่าถ้าองค์กรใช้วิธีการนี้ในการจัดการองค์กรสามารถเพิ่มประสิทธิภาพและที่มีประสิทธิภาพ utilisations ทรัพยากรภายในองค์กร เป็นล็อค ( 2007 ) เปิดเผยแผนงานส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงานและการดำเนินงานเมื่อมันเสร็จแล้ว เป็นตุเป็นตะ และมีเหตุมีผล ดังนั้น โครงการที่วางแผนไว้อย่างดี ยืนไกลมากขึ้นโอกาสของการเสร็จสิ้นภายในเวลาและงบประมาณ ( ล็อค , 2007 ) มันแย้งว่า การวางแผนจะช่วยไปเพื่อลดค่าใช้จ่ายและผลกำไร มิลเลนเนียมโดมเป็นตัวอย่างที่ดีที่นี่3 . โครงการ : โครงการเปิดตัวเสร็จ เมื่อวางแผนเสร็จสมบูรณ์และทรัพยากรเบื้องต้น มีความมุ่งมั่นCobb ( 2012 ) ผู้เชี่ยวชาญและนักวิชาการ ได้เปิดเผยว่า เริ่มงานจริงในโครงการเป็นจุดวิกฤตในชีวิตของโครงการใด ๆและความต้องการการจัดการที่ดีของผู้นำความสนใจ ( maylor , 1999 ; ล็อค , 2007 ; Cobb , 2012 ) นี้วิธีการที่สามารถช่วยให้องค์กรในการใส่ใจกับรายละเอียด และมั่นใจว่า การดำเนินธุรกิจไปในราบรื่นโดยไม่มีรูปแบบใด ๆของการรบกวน ขั้นตอนนี้สำคัญมาก ตัวอย่างเช่น อุโมงค์โครงการเมื่อเปิดตัวใบหน้าความยากลำบากหลาย4 . โครงการ : นี้เป็นขั้นตอนในที่งานจะมอบหมายให้สมาชิกในทีมงานโครงการและส่วนใหญ่ของโครงการทำงานเสร็จ และเพื่อให้โครงการในการติดตามเมื่อมีการเปิดตัวของ Cobb ( 2012 ) อย่างไรก็ตาม การทำงานกับทีมงานโครงการ ผู้นำต้องตรวจสอบและควบคุมจังหวะของงานโครงการ , ค่าใช้จ่ายและประสิทธิภาพการทำงานที่มีคุณภาพ( ล็อค , 2007 ; Cobb , 2012 ) มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะระบุว่า การใช้วิธีการนี้ สามารถช่วยในการทำงานกับภายนอกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและรักษาสนับสนุน เพื่อให้การไหลของทรัพยากรโครงการ ลดแรงกดดัน แต่ปรับให้เข้ากับโครงการการหยุดชะงักและการเปลี่ยนแปลง ( Cobb , 2012 ; WELLMAN 2011 อะเวน , 2003 )5 . ปิดโครงการ : นี้เป็นขั้นตอนสุดท้ายที่ผลิตภัณฑ์ บริการ และผลลัพธ์ของโครงการอื่น ๆ ส่งไปไคลเอ็นต์ Cobb ( 2012 ) เวทีนี้ต้องมีการบริหารจัดการ และภาวะผู้นำที่เหมาะสมความสนใจและความมุ่งมั่น ที่องค์กรต้องตรวจอีกครั้ง ต้นทุน เวลา และคุณภาพของโครงการ มันสะท้อนให้เห็นถึงแผนการของเริ่มต้นโครงการ ? โยนิโสมนสิการในขอบเขตและการจัดการของโครงการทั้งหมดเป็นสิ่งสำคัญ นี้อาจคู่มือในการบริหารจัดการโครงการในอนาคต มันจึงเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรอยู่เสมอรวมนี้โดยรวมในองค์กรเป้าหมายและกลยุทธ์ อีกครั้ง , องค์กรสามารถเรียนรู้จากเจอร์ซีย์สนามบิน โครงการประสบการณ์ ( ม.