Cost leadership and differentiation

Cost leadership and differentiation are distinct strategic positions. Pursuing them at the
same time results in trade-offs that work against each other. For instance, higher perceived
customer value (e.g., providing leather seats throughout the entire aircraft and free Wi-Fi)
comes with higher costs. JetBlue continues to pursue an integration strategy today, attempting
to be both a cost leader and differentiator. Many firms that attempt such an integration
strategy end up being stuck in the middle; that is, the managers have failed to carve out a
clear strategic position. In their attempt to be everything to everybody, these firms end up
being neither a low-cost leader nor a differentiator. This common strategic failure contributed
to JetBlue’s competitive disadvantage in recent years.
The key to successful strategy is to combine a set of activities to stake out a unique
position within an industry. Competitive advantage has to come from performing different
activities or performing the same activities differently than rivals are doing. Ideally,
these activities reinforce one another rather than create trade-offs. For instance, Walmart’s
strategic activities strengthen its position as cost leader: Big retail stores in rural locations,
extremely high purchasing power, sophisticated IT systems, regional distribution centers,
low corporate overhead, and low base wages and salaries combined with employee profit
sharing reinforce each other, to maintain the company’s cost leadership.
In addition, operational effectiveness, marketing skills, and other functional expertise
all strengthen a unique strategic position. Those capabilities, though, do not substitute
for competitive strategy. Competing to be similar but just a bit better than your competitor
is likely to be a recipe for cut-throat competition and low profit potential. Let’s take
this idea to its extreme in a quick thought experiment: If all firms in the same industry
pursued a low-cost position through application of competitive benchmarking, all firms
would have identical cost structures. None could gain a competitive advantage. Everyone
would be running faster, but nothing would change in terms of relative strategic positions.
There would be little if any value creation for customers because companies would have
no resources to invest in product and process improvements. Moreover, the least-efficient
firms would be driven out, further reducing customer choice.
To gain a deeper understanding of what strategy is, it may be helpful to think about
what strategy is not.11 Be on the lookout for the following major hallmarks of what strategy
is NOT:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ค่าใช้จ่ายในการเป็นผู้นำและความแตกต่างตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ใฝ่หาพวกเขาในผลเวลาเดียวกันในการแลกเปลี่ยนที่ทำงานกับแต่ละอื่น ๆ
ยกตัวอย่างเช่นการรับรู้สูงกว่ามูลค่าของลูกค้า (เช่นเบาะหนังให้ทั่วทั้งเครื่องบินและฟรี Wi-Fi) มาพร้อมกับค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้น เจ็ทบลูยังคงติดตามยุทธศาสตร์บูรณาการวันนี้พยายามที่จะเป็นได้ทั้งผู้นำและความแตกต่างที่ค่าใช้จ่าย หลาย บริษัท ที่พยายามเช่นการรวมกลยุทธ์ท้ายถูกติดอยู่ในกลาง; ว่ามีที่ผู้จัดการจะยังไม่ได้แกะสลักออกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน ในความพยายามของพวกเขาที่จะเป็นทุกอย่างเพื่อให้ทุกคนที่ บริษัท เหล่านี้จะจบลงด้วยการเป็นทั้งผู้นำต้นทุนต่ำหรือความแตกต่าง นี้ความล้มเหลวเชิงกลยุทธ์ร่วมกันมีส่วนร่วมในการเสียเปรียบในการแข่งขันเจ็ทบลูในปีที่ผ่านมา. กุญแจสำคัญในการประสบความสำเร็จกลยุทธ์คือการรวมชุดของกิจกรรมที่จะหุ้นออกที่ไม่ซ้ำกันในตำแหน่งที่อยู่ในอุตสาหกรรม เปรียบในการแข่งขันที่จะมามีการดำเนินการที่แตกต่างกันจากกิจกรรมหรือการปฏิบัติกิจกรรมเดียวกันที่แตกต่างกว่าคู่แข่งกำลังทำ จะเป็นการดีที่กิจกรรมเหล่านี้เสริมสร้างอีกคนหนึ่งมากกว่าสร้างไม่ชอบการค้า ยกตัวอย่างเช่น Walmart ของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เสริมสร้างตำแหน่งความเป็นผู้นำค่าใช้จ่าย: ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ในสถานที่ชนบทกำลังซื้อสูงมากที่มีความซับซ้อนระบบไอทีศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาคค่าใช้จ่ายขององค์กรในระดับต่ำและค่าจ้างฐานที่ต่ำและเงินเดือนรวมกับกำไรของพนักงานร่วมกันเสริมสร้างแต่ละอื่น ๆ ที่จะรักษาความเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายของ บริษัท ฯ . นอกจากนี้ยังมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติทักษะการตลาดและความเชี่ยวชาญในการทำงานอื่น ๆทั้งหมดเสริมสร้างตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ซ้ำกัน ความสามารถเหล่านั้น แต่ไม่ได้ใช้แทนสำหรับกลยุทธ์การแข่งขัน การแข่งขันจะคล้าย แต่เพียงเล็กน้อยดีกว่าคู่แข่งของคุณมีแนวโน้มที่จะเป็นสูตรสำหรับการแข่งขันตัดคอและศักยภาพต่ำกำไร ลองคิดนี้ไปมากในการทดลองทางความคิดอย่างรวดเร็ว: ถ้าทุก บริษัท ในอุตสาหกรรมเดียวกันติดตามตำแหน่งที่ต้นทุนต่ำผ่านการประยุกต์ใช้การเปรียบเทียบการแข่งขันทุกบริษัทจะมีค่าใช้จ่ายเหมือนโครงสร้าง ไม่มีใครสามารถได้รับประโยชน์จากการแข่งขัน ทุกคนจะได้รับการทำงานได้เร็วขึ้น แต่ไม่มีอะไรที่จะเปลี่ยนแปลงในแง่ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ญาติ. จะมีน้อยถ้ามีการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าใด ๆ เพราะ บริษัท จะต้องไม่มีทรัพยากรที่จะลงทุนในผลิตภัณฑ์และการปรับปรุงกระบวนการ นอกจากนี้ยังน้อยอย่างมีประสิทธิภาพบริษัท จะถูกขับออกจากต่อการลดทางเลือกของลูกค้า. เพื่อให้ได้รับความเข้าใจที่ลึกซึ้งของกลยุทธ์สิ่งที่เป็นมันอาจจะเป็นประโยชน์ที่จะคิดเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นกลยุทธ์ not.11 ระวังสำหรับการปฏิบัตที่สำคัญดังต่อไปนี้ของ สิ่งที่กลยุทธ์ไม่ได้:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ต้นทุนความเป็นผู้นำและการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ติดตามไปที่
เวลาเดียวกันผลลัพธ์ใน trade-offs ที่ทำงานกับแต่ละอื่น ๆ ตัวอย่างเช่น ลูกค้ารับรู้ค่า
( เช่น ให้เบาะหนังทั่วเครื่องบินทั้งหมดและฟรี Wi Fi )
มาด้วยต้นทุนที่สูงขึ้น เจ็ตบลู ยังคงไล่ตามกลยุทธ์การบูรณาการความพยายาม
วันนี้เป็นทั้งผู้นำและนอกจากนั้นต้นทุน . หลายบริษัทที่พยายามเช่นกลยุทธ์การบูรณาการ
ท้ายติดอยู่ตรงกลาง นั่นคือ ผู้จัดการได้ล้มเหลวที่จะแกะสลักออก
ตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน ในความพยายามของพวกเขาที่จะเป็นทุกอย่างเพื่อทุกคน บริษัทเหล่านี้สิ้นสุดขึ้นเป็นทั้งผู้นำและต้นทุนต่ำ
นอกจากนั้น . ความล้มเหลวของกลยุทธ์นี้ร่วมกันมีส่วนร่วม
เพื่อการแข่งขันเจ็ตบลู ข้อเสียในที่ผ่านมา .
คีย์กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ คือ การรวมชุดของกิจกรรม ที่จะออกหุ้นที่เป็นเอกลักษณ์
ตำแหน่งภายในอุตสาหกรรม ความได้เปรียบในการแข่งขันได้มาจากการปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆหรือในการปฏิบัติกิจกรรมเดียวกัน
แตกต่างกว่าคู่แข่งที่ทำ นึกคิด
กิจกรรมเหล่านี้เสริมสร้างกันและกัน แทนที่จะสร้าง trade-offsตัวอย่างของ Walmart
กลยุทธ์กิจกรรมเสริมสร้างฐานะผู้นำต้นทุน : ใหญ่ร้านค้าปลีกในสถานที่ชนบท
ซื้อไฟฟ้าสูงมาก ซับซ้อน มันระบบศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค
ค่าใช้จ่ายองค์กรต่ำ และต่ำฐานค่าจ้างและเงินเดือนรวมกับกำไรพนักงาน
ร่วมกันเสริมสร้างซึ่งกันและกัน เพื่อรักษาความเป็นผู้นำด้านต้นทุนของบริษัท .
นอกจากนี้ประสิทธิผลในการทำงานและทักษะการตลาดและความเชี่ยวชาญการทำงานอื่น ๆเสริม
ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ซ้ำกัน ที่ความสามารถ แต่ไม่แทน
สำหรับกลยุทธ์การแข่งขัน การแข่งขันจะคล้ายคลึงกันแต่เพียงเล็กน้อยดีกว่า
คู่แข่งของคุณมีแนวโน้มที่จะเป็นสูตรสำหรับการแข่งขันตัดคอ และศักยภาพกำไรต่ำ เอา
ความคิดนี้มีมากในการทดลองความคิดด่วน : ถ้าบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันไล่ตามตำแหน่ง
ราคาถูกผ่านการเปรียบเทียบแข่งขัน บริษัททั้งหมด
จะมีต้นทุนโครงสร้างเหมือนกัน ไม่สามารถได้รับประโยชน์จากการแข่งขัน ทุกคน
จะวิ่งเร็วขึ้น แต่มันก็ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงในแง่ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
สัมพัทธ์จะมีเพียงเล็กน้อย ถ้าสร้างมูลค่าสำหรับลูกค้า เพราะบริษัทคง
ไม่มีทรัพยากรที่จะลงทุนในผลิตภัณฑ์และกระบวนการปรับปรุง นอกจากนี้ บริษัท ที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุด
จะขับออก เพิ่มเติม ลดทางเลือกของลูกค้า .
เพื่อให้ได้รับความเข้าใจลึกของกลยุทธ์อะไร มันอาจจะเป็นประโยชน์ที่จะคิดเกี่ยวกับ
กลยุทธ์อะไรไม่11 ระวังต่อไปนี้ สาขาการออกแบบสิ่งที่กลยุทธ์
ไม่ :