Development of PM and HRM the HR fu

Development of PM and HRM the HR function and profession
Until the 1990s, most companies still had so-called traditional PM, which was basically perceived as the payroll function

Bechter, 2004: Siengthai et al., 2005), With industrialisation and the inflow of FDI, foreign management concepts were brought into Thailand. The development of PM into HRM is reflected in the dif ferent nature and development of firms. The development of HRM has been faster in MNC subsidiaries and joint venture 0V) firms. However, in the early period of economic development, which was based on labour-intensive manufacturing, the concern of HR was mainly about operational unskilled and skilled workers and a neces sity for the promotion and maintenance of an unorganised work force weak trade unions and dominant employer authority (Siengthai et al.. 2005










The increasingly significant role for HRM in achieving management objectives is reflected in the transformation of the PM function (Silva, 2002). This function was often marginalised in terms of its importance in management activities and hierarchy. PM has evolved from a concentration on employee welfare. The former role had been emphasised in the Buddhist context as it seems to be embedded in family values and some Buddhist values for management, such a compassion, kindness and some others (Siengthai et al, 2005). The changing management approach can be through methods that provide employees with both intrinsic and extrinsic rewards. These initia tives are associated with a tendency to shift from a more collective orientation to workforce management towards a more individualistic one. Accordingly, management looks for labour flexibility and seeks to reward differential performance. Communication of managerial objectives and aspirations takes on a new importance.

Indigenous Thai firms fall into different categories with respect to HRM policies. Most private sector firms began as family-owned enterprises closely tied to the Sino-Thai community (Lawler et al 1997). There are a number of large firms that continue to be managed in that manner and their employment and personnel practices ar typically distinct from those with a broad base of investors, especially publicly traded corporations. Another indigenous group consists of soEs. Most of these firms tend to follow the PM practised in the public sector proper. In fact, many of their personnel managers gradu- ated with a degree in political science and hence the area tended to be influenced by public administration concepts (Siengthai and Bechter 2004). Other types of firms include JVs and MNCs. These firms prac tise systematic HRM and prefer to hire foreign-educated graduates.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

พัฒนาของ PM และ HRM HR ทำงานและอาชีพ จนถึงปี 1990 บริษัทส่วนใหญ่ยังคงมี PM ดั้งเดิมเรียกว่า ซึ่งโดยทั่วไปถูกมองว่าเป็นการทำงานค่าจ้างBechter, 2004: Siengthai et al. 2005), อุตสาหกรรมและการไหลเข้าของจากต่างประเทศ ต่างประเทศการจัดการแนวคิดถูกนำเข้ามาในประเทศไทย การพัฒนาของ PM ใน HRM ที่ยอด dif ferent ธรรมชาติและพัฒนาของบริษัท การพัฒนา HRM ได้เร็วใน MNC บริษัทย่อยและกิจการร่วมค้า 0V) บริษัท อย่างไรก็ตาม ในช่วงยุคแรกของการพัฒนาเศรษฐกิจ ซึ่งการผลิตแรงงานมาก การชมกังวลส่วนใหญ่เกี่ยวกับแรงงานไร้ฝีมือ และทักษะในการดำเนินงานและความจาเป็นเมืองสำหรับส่งเสริมและบำรุงรักษาของการทำงาน unorganised บังคับให้สหภาพแรงงานอ่อนแอและนายจ้างหลักหน่วย (Siengthai et al. 2005The increasingly significant role for HRM in achieving management objectives is reflected in the transformation of the PM function (Silva, 2002). This function was often marginalised in terms of its importance in management activities and hierarchy. PM has evolved from a concentration on employee welfare. The former role had been emphasised in the Buddhist context as it seems to be embedded in family values and some Buddhist values for management, such a compassion, kindness and some others (Siengthai et al, 2005). The changing management approach can be through methods that provide employees with both intrinsic and extrinsic rewards. These initia tives are associated with a tendency to shift from a more collective orientation to workforce management towards a more individualistic one. Accordingly, management looks for labour flexibility and seeks to reward differential performance. Communication of managerial objectives and aspirations takes on a new importance.Indigenous Thai firms fall into different categories with respect to HRM policies. Most private sector firms began as family-owned enterprises closely tied to the Sino-Thai community (Lawler et al 1997). There are a number of large firms that continue to be managed in that manner and their employment and personnel practices ar typically distinct from those with a broad base of investors, especially publicly traded corporations. Another indigenous group consists of soEs. Most of these firms tend to follow the PM practised in the public sector proper. In fact, many of their personnel managers gradu- ated with a degree in political science and hence the area tended to be influenced by public administration concepts (Siengthai and Bechter 2004). Other types of firms include JVs and MNCs. These firms prac tise systematic HRM and prefer to hire foreign-educated graduates.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การพัฒนาทรัพยากรบุคคล HR PM และการทำงานและอาชีพจนถึงปี 1990 บริษัทส่วนใหญ่ยังคงมี PM แบบดั้งเดิมที่เรียกว่าซึ่งโดยทั่วไปมองว่าเป็นหน้าที่ เงินเดือนเบชเตอร์ , 2004 : สารากร et al . , 2005 ) , อุตสาหกรรมและการไหลเข้าของการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ แนวคิดการจัดการถูกนำเข้ามาในประเทศไทย การพัฒนาของ PM ใน HRM จะสะท้อนให้เห็นใน ferent dif ธรรมชาติและการพัฒนาของบริษัท การพัฒนาทรัพยากรบุคคลได้เร็วขึ้นใน MNC บริษัทย่อยและกิจการร่วมค้า 0v ) บริษัท อย่างไรก็ตาม ในช่วงแรกของการพัฒนาเศรษฐกิจ ซึ่งใช้แรงงานผลิตอย่างเข้มข้น , ความกังวลของ HR คือส่วนใหญ่เกี่ยวกับด้านแรงงานไร้ฝีมือและแรงงานมีฝีมือและทั้งหลาย sity เพื่อส่งเสริมและบำรุงรักษาของ unorganised แรงงานอ่อนแอ สหภาพแรงงาน และเด่น นายจ้าง ผู้มีอำนาจ ( สารากร et al . . . . . . . 2005อย่างมีนัยสำคัญมากขึ้นบทบาท HRM ในการบรรลุวัตถุประสงค์การจัดการสะท้อนให้เห็นการเปลี่ยนแปลงของการทำงาน PM ( ซิลวา , 2002 ) ฟังก์ชันนี้มักจะถูกละเลยในเรื่องของความสำคัญในกิจกรรมและลำดับชั้นการจัดการ PM มีวิวัฒนาการมาจากสมาธิ สวัสดิการพนักงาน บทบาทของอดีตได้รับการเน้นในพุทธบริบทที่ดูเหมือนจะฝังอยู่ในคุณค่าของครอบครัวและบางพุทธค่าการจัดการ เช่น ความเมตตา ความกรุณา และบางคนอื่น ๆ ( สารากร et al , 2005 ) การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการที่สามารถผ่านวิธีการที่จัดให้กับพนักงาน รางวัลทั้งภายในและภายนอก . tives ในประเทศไทย โดยเลือกจากชานอ้อยเหล่านี้เกี่ยวข้องกับแนวโน้มที่จะเปลี่ยนจากการปฐมนิเทศร่วมกันมากขึ้นในการจัดการแรงงานต่อปัจเจกมากกว่าหนึ่ง ดังนั้นการจัดการลักษณะความยืดหยุ่นแรงงานและพยายามตอบแทนการปฏิบัติงานแตกต่างกัน การสื่อสารเพื่อการบริหารและแรงบันดาลใจที่จะใช้ในความสำคัญใหม่ท้องถิ่น บริษัท ไทยตกอยู่ในประเภทที่แตกต่างกันเกี่ยวกับนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ . บริษัทเอกชนส่วนใหญ่เริ่มเป็นครอบครัวเป็นเจ้าของ บริษัท เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับชุมชนชิโนไทย ( ลอว์เลอร์ et al , 1997 ) มีจำนวนของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่ยังคงถูกจัดการในลักษณะของการจ้างงานและการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ AR มักจะแตกต่างจากผู้ที่มีฐานกว้างของนักลงทุน โดยเฉพาะการซื้อขายแก่สาธารณชน บริษัท อื่นพื้นเมืองกลุ่มประกอบด้วยคอร์ป . ส่วนใหญ่ของ บริษัท เหล่านี้มีแนวโน้มที่จะปฏิบัติตามน. ฝึกในภาคสาธารณะที่เหมาะสม ในความเป็นจริงมากของบุคลากรผู้จัดการ gradu - ated กับสาขารัฐศาสตร์และด้วยเหตุนี้พื้นที่มีแนวโน้มที่จะได้รับอิทธิพลจากแนวคิดการบริหาร ( สารากร และ เบชเตอร์ 2004 ) ประเภทอื่น ๆของ บริษัท และรวมถึง JVs ข้ามชาติ . บริษัท เหล่านี้ปฏิบัติ tise ระบบ HRM และชอบจ้างต่างชาติศึกษาบัณฑิต