To reduce development time and cost

To reduce development time and cost for the
Dreamliner, Boeing fostered strategic partnerships with
approximately 50 tier-1 suppliers who will design and
build entire sections of the plane and ship them to
Boeing. By reducing its direct supply base, Boeing could
focus more of its attention and resources on working
with tier-1 suppliers (pre-integration stages) rather than
with raw material procurement and early component
subassembly. However, unless the supplier relationship
is managed correctly, reducing the supply base can
increase supply risks because of the reduced bargaining
power of the manufacturer (Tang, 1999). The rationale
behind this shift is to empower its strategic suppliers to
develop and produce different sections in parallel so as
to reduce the development time. Also, by shifting more
assembly operations to its strategic partners located in
different countries, there is a potential savings in
development cost as well (Figure 6).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การลดเวลาในการพัฒนา และต้นทุนสำหรับการดรีมไลเนอร์ โบอิ้งส่งเสริมร่วมด้วยประมาณ 50 ชั้นที่ 1 ผู้ที่จะออก และสร้างทั้งส่วนของเครื่องบิน และจัดส่งให้โบอิ้ง โดยการลดฐานจัด โบอิ้งอาจเน้นการเพิ่มเติมความสนใจและทรัพยากรทำงานกับซัพพลายเออร์ชั้นที่ 1 (ก่อนรวมระยะ) แทนจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบต้นย่อย อย่างไรก็ตาม เว้นแต่ความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่ายมีจัดการอย่างถูกต้อง ลดสามารถฐานซัพพลายเสี่ยงอุปทานเพิ่มขึ้นเนื่องจากการต่อราคาลดลงไฟฟ้าของผู้ผลิต (ถัง 1999) เหตุผลหลังที่เปลี่ยนไปนี้จะช่วยให้ซัพพลายเออร์ของกลยุทธ์การพัฒนา และผลิตส่วนต่าง ๆ ในแบบขนานเพื่อเป็นเพื่อลดเวลาในการพัฒนา ด้วย โดยขยับเพิ่มเติมการดำเนินการแอสเซมบลีของพันธมิตรที่อยู่ในประเทศต่าง ๆ มีเงินออมที่มีศักยภาพในการพัฒนาค่า (6 รูป)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพื่อลดเวลาในการพัฒนาและค่าใช้จ่ายสำหรับ
Dreamliner
โบอิ้งเสริมสร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ที่มีประมาณ50 ชั้น 1
ซัพพลายเออร์ที่จะออกแบบและสร้างทั้งในส่วนของเครื่องบินและเรือพวกเขาไปยัง
บริษัท โบอิ้ง โดยการลดฐานการผลิตโดยตรงของโบอิ้งจะมุ่งเน้นความสนใจและทรัพยากรที่เกี่ยวกับการทำงานกับซัพพลายเออร์ชั้น1 (ขั้นตอนก่อนการรวม) มากกว่าที่มีการจัดซื้อวัตถุดิบและส่วนประกอบในช่วงต้นย่อย แต่ถ้าผู้ผลิตมีความสัมพันธ์ที่มีการจัดการอย่างถูกต้องลดฐานการผลิตสามารถเพิ่มความเสี่ยงอุปทานเนื่องจากการเจรจาต่อรองลดอำนาจของผู้ผลิต(Tang, 1999) เหตุผลที่อยู่เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงนี้คือการช่วยให้ซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาและผลิตส่วนที่แตกต่างกันในแบบคู่ขนานเพื่อให้เป็นเพื่อลดเวลาในการพัฒนา นอกจากนี้โดยขยับมากขึ้นการดำเนินงานประกอบกับคู่ค้าเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งอยู่ในประเทศที่แตกต่างกันมีการออมที่มีศักยภาพในค่าใช้จ่ายในการพัฒนาเช่นกัน(รูปที่ 6)