- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
The more CFOs contribute to strateg
The more CFOs contribute to strategy, the more relevant their perceptions of growth may become. That’s a key finding from a recent McKinsey Global Survey,1 which asked C-level and senior managers to identify their companies’ biggest strategic challenges—and how effective their CFOs are at driving growth.
Respondents largely agree that achieving sustainable growth is the most pressing strategic challenge their companies face (Exhibit 1). Among CFOs, 86 percent report finding new sources of growth (both organic and inorganic) is a challenge, while 77 percent cite balancing long-term growth with short-term investor pressures as a challenge. Other executives agree: 72 percent and 70 percent of them cite these, respectively, as their companies’ strategic challenges. When asked what the most important drivers of this growth might be over the next five years, the largest share of CFOs (45 percent) cite organic growth, compared with 36 percent of non-CFO respondents; CFOs are also less likely to see shifting of resources within the portfolio as the most important driver. These results indicate no real consensus on a single best path to growth or on the actual value of organic growth relative to M&A. They do, however, characterize the perception of CFOs relative to other executives at a time when the influence of CFOs may increase along with their role in strategy. The differences among them suggest at least the likelihood of healthy debate on the sources and sustainability of growth.
Respondents largely agree that achieving sustainable growth is the most pressing strategic challenge their companies face (Exhibit 1). Among CFOs, 86 percent report finding new sources of growth (both organic and inorganic) is a challenge, while 77 percent cite balancing long-term growth with short-term investor pressures as a challenge. Other executives agree: 72 percent and 70 percent of them cite these, respectively, as their companies’ strategic challenges. When asked what the most important drivers of this growth might be over the next five years, the largest share of CFOs (45 percent) cite organic growth, compared with 36 percent of non-CFO respondents; CFOs are also less likely to see shifting of resources within the portfolio as the most important driver. These results indicate no real consensus on a single best path to growth or on the actual value of organic growth relative to M&A. They do, however, characterize the perception of CFOs relative to other executives at a time when the influence of CFOs may increase along with their role in strategy. The differences among them suggest at least the likelihood of healthy debate on the sources and sustainability of growth.
0/5000
ยิ่ง CFOs ช่วยให้กลยุทธ์ ที่เกี่ยวข้องเข้าใจการเจริญเติบโตอาจ เป็นคีย์ในการค้นหาจากการล่า McKinsey สากลสำรวจ 1 ที่ถามผู้จัดการ ระดับ C และระดับสูงเพื่อระบุความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่ใหญ่ที่สุดของบริษัทของพวกเขา — และวิธีที่มีประสิทธิภาพของ CFOs ขับรถเจริญเติบโต
ผู้ตอบส่วนใหญ่ยอมรับว่า เติบโตอย่างยั่งยืนคือ กดกลยุทธ์ที่ท้าทายของพวกเขาหน้าบริษัท (แสดง 1) ระหว่าง CFOs ร้อยละ 86 รายงานหาของ (ทั้งอินทรีย์ และอนินทรีย์) เป็นสิ่งที่ท้าทาย ในขณะที่ร้อยละ 77 อ้างอิงสมดุลการเจริญเติบโตระยะยาว ด้วยแรงกดดันนักลงทุนระยะสั้นเป็นความท้าทาย ผู้บริหารอื่น ๆ ยอมรับ: ร้อยละ 72 และ 70 เปอร์เซ็นต์ของพวกเขาอ้างอิงเหล่านี้ ตามลำดับ เป็นความท้าทายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทของพวกเขา เมื่อถามว่า โปรแกรมควบคุมที่สำคัญของการเติบโตนี้อาจจะถัดไปห้าปี ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดของ CFOs (ร้อยละ 45) อ้างอิงเติบโตอินทรีย์ เปรียบเทียบกับร้อยละ 36 ของผู้ตอบไม่ใช่ของ CFO CFOs ก็น้อยน่าจะเห็นการขยับของทรัพยากรภายในผลงานเป็นโปรแกรมควบคุมที่สำคัญ ผลลัพธ์เหล่านี้บ่งชี้มติไม่จริงเดียวสุดเส้นทางการเติบโต หรือค่าจริงของเกษตรอินทรีย์เติบโตสัมพันธ์ M&A พวกเขาทำ อย่างไรก็ตาม ลักษณะการรับรู้ของ CFOs สัมพันธ์ผู้บริหารอื่น ๆ ที่เมื่ออิทธิพลของ CFOs อาจเพิ่มพร้อมกับบทบาทของตนในกลยุทธ์ ความแตกต่างระหว่างพวกเขาแนะนำน้อยโอกาสอภิปรายสุขภาพบนแหล่งมาและความยั่งยืนของการเจริญเติบโต
ผู้ตอบส่วนใหญ่ยอมรับว่า เติบโตอย่างยั่งยืนคือ กดกลยุทธ์ที่ท้าทายของพวกเขาหน้าบริษัท (แสดง 1) ระหว่าง CFOs ร้อยละ 86 รายงานหาของ (ทั้งอินทรีย์ และอนินทรีย์) เป็นสิ่งที่ท้าทาย ในขณะที่ร้อยละ 77 อ้างอิงสมดุลการเจริญเติบโตระยะยาว ด้วยแรงกดดันนักลงทุนระยะสั้นเป็นความท้าทาย ผู้บริหารอื่น ๆ ยอมรับ: ร้อยละ 72 และ 70 เปอร์เซ็นต์ของพวกเขาอ้างอิงเหล่านี้ ตามลำดับ เป็นความท้าทายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทของพวกเขา เมื่อถามว่า โปรแกรมควบคุมที่สำคัญของการเติบโตนี้อาจจะถัดไปห้าปี ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดของ CFOs (ร้อยละ 45) อ้างอิงเติบโตอินทรีย์ เปรียบเทียบกับร้อยละ 36 ของผู้ตอบไม่ใช่ของ CFO CFOs ก็น้อยน่าจะเห็นการขยับของทรัพยากรภายในผลงานเป็นโปรแกรมควบคุมที่สำคัญ ผลลัพธ์เหล่านี้บ่งชี้มติไม่จริงเดียวสุดเส้นทางการเติบโต หรือค่าจริงของเกษตรอินทรีย์เติบโตสัมพันธ์ M&A พวกเขาทำ อย่างไรก็ตาม ลักษณะการรับรู้ของ CFOs สัมพันธ์ผู้บริหารอื่น ๆ ที่เมื่ออิทธิพลของ CFOs อาจเพิ่มพร้อมกับบทบาทของตนในกลยุทธ์ ความแตกต่างระหว่างพวกเขาแนะนำน้อยโอกาสอภิปรายสุขภาพบนแหล่งมาและความยั่งยืนของการเจริญเติบโต
การแปล กรุณารอสักครู่..
The more CFOs contribute to strategy, the more relevant their perceptions of growth may become. That’s a key finding from a recent McKinsey Global Survey,1 which asked C-level and senior managers to identify their companies’ biggest strategic challenges—and how effective their CFOs are at driving growth.
Respondents largely agree that achieving sustainable growth is the most pressing strategic challenge their companies face (Exhibit 1). Among CFOs, 86 percent report finding new sources of growth (both organic and inorganic) is a challenge, while 77 percent cite balancing long-term growth with short-term investor pressures as a challenge. Other executives agree: 72 percent and 70 percent of them cite these, respectively, as their companies’ strategic challenges. When asked what the most important drivers of this growth might be over the next five years, the largest share of CFOs (45 percent) cite organic growth, compared with 36 percent of non-CFO respondents; CFOs are also less likely to see shifting of resources within the portfolio as the most important driver. These results indicate no real consensus on a single best path to growth or on the actual value of organic growth relative to M&A. They do, however, characterize the perception of CFOs relative to other executives at a time when the influence of CFOs may increase along with their role in strategy. The differences among them suggest at least the likelihood of healthy debate on the sources and sustainability of growth.
Respondents largely agree that achieving sustainable growth is the most pressing strategic challenge their companies face (Exhibit 1). Among CFOs, 86 percent report finding new sources of growth (both organic and inorganic) is a challenge, while 77 percent cite balancing long-term growth with short-term investor pressures as a challenge. Other executives agree: 72 percent and 70 percent of them cite these, respectively, as their companies’ strategic challenges. When asked what the most important drivers of this growth might be over the next five years, the largest share of CFOs (45 percent) cite organic growth, compared with 36 percent of non-CFO respondents; CFOs are also less likely to see shifting of resources within the portfolio as the most important driver. These results indicate no real consensus on a single best path to growth or on the actual value of organic growth relative to M&A. They do, however, characterize the perception of CFOs relative to other executives at a time when the influence of CFOs may increase along with their role in strategy. The differences among them suggest at least the likelihood of healthy debate on the sources and sustainability of growth.
การแปล กรุณารอสักครู่..
CFOs เพิ่มเติมสนับสนุนกลยุทธ์ ที่เกี่ยวข้องของพวกเขาที่มีต่อการเติบโต อาจเป็น นั่นคือการหาคีย์จาก McKinsey ล่าสุดทั่วโลกการสำรวจ 1 ซึ่งขอให้รายงานและผู้จัดการอาวุโส บริษัท ของพวกเขา ' เพื่อระบุความท้าทายที่ใหญ่ที่สุด กลยุทธ์และวิธีการที่มีประสิทธิภาพของพวกเขาที่ cFos
ขับรถการเจริญเติบโตผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ยอมรับว่า บรรลุเป้าหมายการเติบโตอย่างยั่งยืนเป็นสิ่งสำคัญที่สุดของความท้าทายเชิงกลยุทธ์ บริษัท หน้า ( มี 1 ) ของ cFos , 86 เปอร์เซ็นต์รายงานการหาแหล่งใหม่ของการเจริญเติบโต ( ทั้งอินทรีย์ และอนินทรีย์ ) คือ ความท้าทาย ในขณะที่ร้อยละ 77 ไม่สมดุลการเติบโตในระยะยาว ด้วยแรงดันนักลงทุนระยะสั้นเป็นสิ่งที่ท้าทาย ผู้บริหารอื่น ๆยอมรับ :72 เปอร์เซ็นต์ และ 70 เปอร์เซ็นต์ของพวกเขาอ้างถึงเหล่านี้ตามลำดับ ในฐานะที่เป็น บริษัท ของพวกเขา ' กลยุทธ์ความท้าทาย เมื่อถามว่า ไดรเวอร์ที่สำคัญที่สุดของการเจริญเติบโตนี้อาจจะมีมากกว่าห้าปีถัดไป , หุ้นใหญ่ที่สุดของ cFos ( ร้อยละ 45 ) อ้างอิงการเจริญเติบโตอินทรีย์เมื่อเทียบกับร้อยละ 36 ของ CFO ไม่แตกต่างกันcFos นอกจากนี้ยังมีโอกาสน้อยที่จะเห็นการขยับของทรัพยากรในผลงานเป็นไดรเวอร์ที่สำคัญที่สุด ผลลัพธ์เหล่านี้บ่งชี้ไม่เป็นเอกฉันท์ในเดียวที่ดีที่สุดเส้นทางการเจริญเติบโต หรือมูลค่าที่แท้จริงของการเจริญเติบโตอินทรีย์เมื่อเทียบกับ M & . พวกเขาทำ อย่างไรก็ตามลักษณะของการรับรู้ของ cFos เทียบกับผู้บริหารอื่น ๆในเวลาเมื่ออิทธิพลของ cFos อาจเพิ่มขึ้นตามบทบาทของพวกเขาในกลยุทธ์ ความแตกต่างระหว่างพวกเขาให้อย่างน้อย โอกาสของการอภิปรายสุขภาพแหล่งข้อมูลและความยั่งยืนของการเติบโต
ขับรถการเจริญเติบโตผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ยอมรับว่า บรรลุเป้าหมายการเติบโตอย่างยั่งยืนเป็นสิ่งสำคัญที่สุดของความท้าทายเชิงกลยุทธ์ บริษัท หน้า ( มี 1 ) ของ cFos , 86 เปอร์เซ็นต์รายงานการหาแหล่งใหม่ของการเจริญเติบโต ( ทั้งอินทรีย์ และอนินทรีย์ ) คือ ความท้าทาย ในขณะที่ร้อยละ 77 ไม่สมดุลการเติบโตในระยะยาว ด้วยแรงดันนักลงทุนระยะสั้นเป็นสิ่งที่ท้าทาย ผู้บริหารอื่น ๆยอมรับ :72 เปอร์เซ็นต์ และ 70 เปอร์เซ็นต์ของพวกเขาอ้างถึงเหล่านี้ตามลำดับ ในฐานะที่เป็น บริษัท ของพวกเขา ' กลยุทธ์ความท้าทาย เมื่อถามว่า ไดรเวอร์ที่สำคัญที่สุดของการเจริญเติบโตนี้อาจจะมีมากกว่าห้าปีถัดไป , หุ้นใหญ่ที่สุดของ cFos ( ร้อยละ 45 ) อ้างอิงการเจริญเติบโตอินทรีย์เมื่อเทียบกับร้อยละ 36 ของ CFO ไม่แตกต่างกันcFos นอกจากนี้ยังมีโอกาสน้อยที่จะเห็นการขยับของทรัพยากรในผลงานเป็นไดรเวอร์ที่สำคัญที่สุด ผลลัพธ์เหล่านี้บ่งชี้ไม่เป็นเอกฉันท์ในเดียวที่ดีที่สุดเส้นทางการเจริญเติบโต หรือมูลค่าที่แท้จริงของการเจริญเติบโตอินทรีย์เมื่อเทียบกับ M & . พวกเขาทำ อย่างไรก็ตามลักษณะของการรับรู้ของ cFos เทียบกับผู้บริหารอื่น ๆในเวลาเมื่ออิทธิพลของ cFos อาจเพิ่มขึ้นตามบทบาทของพวกเขาในกลยุทธ์ ความแตกต่างระหว่างพวกเขาให้อย่างน้อย โอกาสของการอภิปรายสุขภาพแหล่งข้อมูลและความยั่งยืนของการเติบโต
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- สมัยเรียนมหาวิทยาลัย ฉันมีเพื่อนสนิทมาก
- แบบนี้กับทุกคน
- ของเหลว
- Innsbruck
- คำนำ
- จังหวัด ชัยภูมิ
- After I have discussed with QA engineer
- ค่ากำจัดขยะติดเชื้อที่เกิดชึ้นจากการให้บ
- เป็นคนพูดตรงไปตรงมา
- Nicholas Vogel
- ถูตัว
- บางคนซื้อของฝากแล้วโดนขโมย
- ฉันจะไม่ส่งเงินให้ใคร ทั้งๆที่ยังไม่เคยพ
- While the intentions may have been good,
- คุณรักฉันมัยคุณต้องมาหาฉันที่นี่หรือคุณร
- จำนวนพื้นที่ห้องสมุด
- เปลี่ยนโช๊คแก็สเก้าอี้
- 30 Tax Worlds
- รหัสไปรษณี
- จำนวน
- ปัดฝุ่น
- Serious
- I'm so pround
- วันที่เท่าไหร่
