PERSPECTIVES Performance by instinc

PERSPECTIVES Performance by instinct
Sinclair Knight Merz Group is a professional services consulting firm with 4500 employees, and offices in Australasia, Asia, the Pacific, Europe and South America. It provides services in areas such as engi¬neering, scientific studies, geotechnical engineering, planning, economics, logistics, project management, spatial information and architecture. The company has an innovative management phil¬osophy based on 'natural' ways to manage the organisation and its people by accommodating 'basic instincts'. This includes a values-based cul¬ture; an organisational structure based on 'families' and 'tribes', an organisational learning and devel¬opment orientation, stable leadership, and an open approach to performance management.

Rewarding performance
Rewarding performance is one of the most important roles and functions for both human resource professionals and managers within organisations. Reward manage¬ment systems are directly concerned with eliciting and reinforcing desired behaviours and work outcomes and are commonly used to generate and leverage change.153 Any reward initiative should support both the needs and considerations of the organisation — that is, its business and change objectives, desired organisational culture, and control costs — and an individual’s concerns — including equity, purchasing power and the satisfaction of personal needs such as recognition, appreciation, influence and partici¬pation, skills development, opportunities for learning and new challenges, and career development.154 Like the other key human resource processes we have discussed, an organisation’s reward strategy is not developed in isolation, but is influenced by the organisation’s culture, its mission, the values of its managers, power coalitions in the organisation, business strategy and the broader human resource strategy.
Financial rewards — remuneration and benefits — are a major determinant of the quality of people drawn to an organisation, the level of employee performance at work and whether that performance complements the goals of the organisation. Apart from encouraging employees with the appropriate skills and knowledge to join and remain with the organisation, they also operate as a mechanism for change by rewarding specific outputs, behaviours and values required to deliver the organisation’s strategy, promoting the desired culture, and motivating employees to embrace change.
The design and operation of any reward system requires a strong understanding of performance and the application of motivation theory, particularly goal-setting theory155 and expectancy theory, which suggests that a person’s motivation to perform a task is a result of the value that the person places on the likely outcome (such as the reward) and the probability of that outcome.156 There must be a clear link between the effort required by the employee and the level of performance, and between the perfor¬mance and rewards; that is, there must be a strong likelihood that if the employee expends the effort, the desired performance will result and that performance will result in the rewards. These connections also must be understood by managers, particularly line managers and employees, because they need to know what work behaviours, atti tudes and outputs are expected, how the performance will be measured, and how that performance will be recognised with appropriate rewards.
Part of this is an awareness of the differing motivations and needs of employee groups in the specific industry and workplace. They must determine the particular motivations of their workforce — which relates hack to understanding the business, as discussed earlier and address these to meet employee needs more effectively. There is great variation in the value that people place on specific rewards. For some employees, money is a primary motivator, although organisations frequently overestimate.the value to employees of financial rewards. For other groups, different aspects of the employ¬ment relationship — such as quality of work life, increased responsibility or power, new challenges and opportunities to learn — may provide the primary motivation. Man¬agers must be conversant with both financial and non-financial aspects of rewards, using them in the most effective combination for every organisational situation and individual employee to meet the organisation’s objectives and sustain particular organ¬isational change efforts. The criteria for the effectiveness of a reward system are similar to those of performance appraisal, because these two systems are interconnected. It is essential to have employee consultation during both the design and implementation phases.157 Lockyer warns that reward systems must be easy for employees to under¬stand and consideration must be given to the cost and time spent in administering these systems, because these may be considered to be excessive and influence the success of the systems.158

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มุมมองประสิทธิภาพ โดยสัญชาตญาณกลุ่มนแคลร์ไนท์ Merz เป็นบริการระดับมืออาชีพที่ปรึกษาบริษัทพนักงาน 4500 และสำนักงานใน Australasia เอเชีย แปซิฟิก ยุโรป และอเมริกาใต้ ให้บริการในพื้นที่ต่าง ๆ เช่น engi¬neering วิทยาศาสตร์ศึกษา ธรณีวิศวกรรม วางแผน เศรษฐศาสตร์ โลจิสติกส์ บริหารโครงการ ข้อมูลปริภูมิ และสถาปัตยกรรม บริษัทมี phil¬osophy การจัดการนวัตกรรมตามวิธี 'ธรรมชาติ' ในการจัดการองค์กรและบุคลากรของท่านรองรับ 'สัญชาตญาณพื้นฐาน' ซึ่งรวมถึง cul¬ture ที่ใช้ค่า โครงสร้าง organisational การตาม 'ครอบครัว' และ 'เผ่า' การปฐมนิเทศเรียนและ devel¬opment organisational ภาวะผู้นำที่มีเสถียรภาพ และวิธีการเปิดการจัดการประสิทธิภาพประสิทธิภาพคุ้มค่าคุ้มค่าประสิทธิภาพเป็นหนึ่งในบทบาทสำคัญที่สุดและฟังก์ชันสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการภายในองค์กร รางวัล manage¬ment ระบบอยู่โดยตรงเกี่ยวข้องกับ eliciting และหน้าที่ระบุพฤติกรรม และผลการทำงาน และโดยทั่วไปใช้ในการสร้าง และใช้ change.153 ริเริ่มรางวัลใด ๆ ควรสนับสนุนความต้องการและข้อควรพิจารณาขององค์กร — คือ ธุรกิจและเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ ความต้องการวัฒนธรรม organisational ควบคุมต้นทุนและ — และความกังวลของแต่ละตัวหุ้น กำลังซื้อ และความพึงพอใจของความต้องการส่วนบุคคลเช่นการรับรู้ ขึ้นราคา partici¬pation การพัฒนาทักษะ และอิทธิพลที่มีต่อโอกาสความท้าทายใหม่ และเรียน และ development.154 อาชีพเช่นอื่น ๆ กระบวนการทรัพยากรบุคคลที่สำคัญเราได้กล่าวถึง กลยุทธ์รางวัลขององค์การไม่ได้พัฒนาในการแยก แต่ได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมขององค์กร ภารกิจ ค่าของของผู้จัดการ coalitions พลังงานในองค์กร กลยุทธ์ธุรกิจ และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์กว้างขึ้นรางวัลเงิน — ตอบแทนและสวัสดิการซึ่งเป็นดีเทอร์มิแนนต์หลักของคุณภาพของคนวาด กับองค์การ ระดับของประสิทธิภาพการทำงานพนักงานที่ทำงานว่าประสิทธิภาพที่เพิ่มเป้าหมายขององค์กร นอกจากส่งเสริมให้พนักงาน มีทักษะที่เหมาะสมและความรู้การเข้าร่วม และยังคงอยู่กับองค์กร พวกเขายังมีเป็นกลไกสำหรับการเปลี่ยนแปลง โดยการให้รางวัลการแสดงผล วิญญาณและต้องนำกลยุทธ์ขององค์กร ส่งเสริมวัฒนธรรมระบุ ค่า และเปลี่ยนแปลงให้โอบกอดจูงใจพนักงานการออกแบบและการดำเนินงานของระบบรางวัลใด ๆ ก็ตามต้องเข้าใจแข็งแรงประสิทธิภาพการทำงานและการประยุกต์ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจ การตั้งเป้าหมายโดยเฉพาะอย่างยิ่ง theory155 และทฤษฎีเสถียรภาพ เห็นว่า แรงจูงใจของบุคคลจะทำงานเป็นผลของค่าที่ผู้ทำผลแนวโน้ม (เช่นรางวัล) และความน่าเป็นของ outcome.156 ที่มี ต้องการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างความพยายามที่ต้องใช้พนักงานและระดับของประสิทธิภาพ และ ระหว่าง perfor¬mance และรางวัล นั่นคือ ต้องมีโอกาสแข็งแรงว่า ถ้าพนักงาน expends ความพยายาม ประสิทธิภาพการทำงานที่ต้องจะทำ และให้ประสิทธิภาพการทำงานจะส่งผลให้ได้รับการ เชื่อมต่อเหล่านี้ยังต้องเข้าใจผู้จัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งรายการผู้จัดการ และ พนักงาน เนื่องจากพวกเขาต้องการรู้พฤติกรรมทำงานอะไร atti tudes และผลคาดว่า วิธีจะวัดประสิทธิภาพการทำงาน และการแสดงที่จะรับกับรางวัลที่เหมาะสมส่วนนี้เป็นการรับรู้ของโต่งแตกต่างและความต้องการของกลุ่มพนักงานในอุตสาหกรรมเฉพาะและทำงาน ต้องกำหนดโต่งเฉพาะของแรงงานของพวกเขา — ซึ่งเกี่ยวข้องกับเจาะเพื่อธุรกิจ การทำความเข้าใจตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ และที่อยู่เหล่านี้เพื่อตอบสนองความต้องการพนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น มีความผันแปรมากในค่าที่คนวางบนรางวัลเฉพาะ พนักงานบางคน เงินเป็น motivator หลัก แม้ว่าองค์กรมัก overestimate.the ค่าพนักงานเงินรางวัล สำหรับอื่น ๆ กลุ่ม ด้านต่าง ๆ ของความสัมพันธ์ employ¬ment — เช่นคุณภาพชีวิตการทำงาน เพิ่มความรับผิดชอบ หรืออำนาจ ความท้าทายใหม่ ๆ และโอกาสในการเรียนรู้ซึ่งอาจมีแรงจูงใจหลักการ Man¬agers ต้องเคยชินกับทั้งเงิน และความพยายามเปลี่ยนแปลงด้านการเงินไม่ใช่ของรางวัล ใช้ในชุดที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับทุกสถานการณ์ organisational และพนักงานเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กร และรักษาเฉพาะ organ¬isational เงื่อนไขสำหรับประสิทธิภาพของระบบรางวัลจะคล้ายกับที่ประเมินประสิทธิภาพการทำงาน เนื่องจากสองระบบเหล่านี้จะเข้าใจ จำเป็นต้องมีพนักงานให้คำปรึกษาระหว่างทั้งสองแบบ และใช้งาน phases.157 Lockyer เตือนว่า รางวัลระบบต้องง่ายสำหรับพนักงาน under¬stand และต้องได้รับการพิจารณาต้นทุนและเวลาที่ใช้ในการจัดการระบบเหล่านี้ เนื่องจากนี้อาจจะถือว่ามากเกินไป และมีอิทธิพลต่อความสำเร็จของ systems.158

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

PERSPECTIVES ประสิทธิภาพโดยสัญชาตญาณของ
ซินแคลอัศวิน Merz Group เป็น บริษัท บริการมืออาชีพให้คำปรึกษากับพนักงาน 4500 และสำนักงานใน Australasia เอเชียแปซิฟิกยุโรปและอเมริกาใต้ จะให้บริการในด้านต่างๆเช่นengi¬neeringการศึกษาทางวิทยาศาสตร์วิศวกรรมปฐพีวางแผนเศรษฐศาสตร์จิสติกส์, การจัดการโครงการข้อมูลเชิงพื้นที่และสถาปัตยกรรม บริษัท มีการจัดการนวัตกรรมphil¬osophyขึ้นอยู่กับวิธีธรรมชาติในการจัดการองค์กรและประชาชนโดยรองรับ 'สัญชาตญาณพื้นฐาน ซึ่งรวมถึงการcul¬tureค่าตาม; โครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับ 'ครอบครัว' และ 'ชนเผ่า' เรียนรู้ขององค์กรและการวางแนวdevel¬opmentความเป็นผู้นำที่มีความเสถียรและวิธีการที่เปิดให้การจัดการประสิทธิภาพ. รางวัลผลการดำเนินงานผลการดำเนินงานรางวัลเป็นหนึ่งในบทบาทที่สำคัญที่สุดและฟังก์ชั่นสำหรับทั้งทรัพยากรมนุษย์ มืออาชีพและผู้บริหารภายในองค์กร ระบบmanage¬mentรางวัลมีความกังวลโดยตรงกับทึ่งและเสริมแรงพฤติกรรมที่ต้องการและผลการทำงานและเป็นที่นิยมใช้ในการสร้างและการใช้ประโยชน์จากความคิดริเริ่ม change.153 รางวัลใด ๆ ควรสนับสนุนทั้งความต้องการและการพิจารณาขององค์กร - นั่นคือธุรกิจและวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง , ต้องการวัฒนธรรมองค์กรและควบคุมค่าใช้จ่าย - และความกังวลของแต่ละคน - รวมทั้งส่วนของกำลังซื้อและความพึงพอใจของความต้องการส่วนบุคคลเช่นการรับรู้ชื่นชมอิทธิพลและpartici¬pationการพัฒนาทักษะการเรียนรู้โอกาสและความท้าทายใหม่และการพัฒนาอาชีพ 0.154 เช่นเดียวกับกระบวนการทรัพยากรมนุษย์อื่น ๆ ที่สำคัญเราได้กล่าวถึงกลยุทธ์รางวัลองค์กรที่ไม่ได้รับการพัฒนาในการแยก แต่ได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กรพันธกิจค่านิยมของผู้บริหารของพันธมิตรพลังงานในองค์กรกลยุทธ์ทางธุรกิจและ กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ในวงกว้าง. ผลตอบแทนทางการเงิน - การจ่ายค่าตอบแทนและผลประโยชน์ - เป็นปัจจัยสำคัญของคุณภาพของคนที่วาดให้กับองค์กรระดับของการปฏิบัติงานของพนักงานที่ทำงานและไม่ว่าผลการดำเนินงานที่เติมเต็มเป้าหมายขององค์กร นอกเหนือจากการส่งเสริมให้พนักงานที่มีทักษะที่เหมาะสมและความรู้ที่จะเข้าร่วมและยังคงอยู่กับองค์กรที่พวกเขายังทำงานเป็นกลไกสำหรับการเปลี่ยนแปลงโดยการให้รางวัลผลเฉพาะพฤติกรรมและค่านิยมที่จำเป็นในการส่งมอบกลยุทธ์ขององค์กรส่งเสริมวัฒนธรรมที่ต้องการและสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน โอบกอดการเปลี่ยนแปลง. การออกแบบและการทำงานของระบบการให้รางวัลใด ๆ ต้องมีความเข้าใจที่ดีของการทำงานและการประยุกต์ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าหมายการตั้งค่า theory155 และทฤษฎีความคาดหวังซึ่งแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจของบุคคลในการดำเนินงานที่เป็นผลมาจากค่าที่ สถานที่ที่คนในผลส่วน (เช่นรางวัล) และน่าจะเป็นของ outcome.156 ว่าจะต้องมีการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างความจำเป็นโดยพนักงานและระดับของการปฏิบัติงานและระหว่างperfor¬manceและผลตอบแทน; นั่นคือจะต้องมีโอกาสดีว่าถ้าพนักงาน expends ความพยายามที่ต้องการประสิทธิภาพการทำงานที่จะส่งผลและประสิทธิภาพการทำงานที่จะทำให้ผลตอบแทน การเชื่อมต่อเหล่านี้ยังต้องเข้าใจโดยผู้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการสายงานและพนักงานเพราะพวกเขาต้องการที่จะรู้ว่าพฤติกรรมการทำงาน Atti tudes และผลที่คาดว่าวิธีการที่ผลการดำเนินงานจะมีการวัดและวิธีการปฏิบัติงานที่จะได้รับการยอมรับกับผลตอบแทนที่เหมาะสม. ส่วนหนึ่ง นี้คือการรับรู้ของแรงจูงใจที่แตกต่างกันและความต้องการของกลุ่มพนักงานในอุตสาหกรรมที่เฉพาะเจาะจงและสถานที่ทำงาน พวกเขาจะต้องตรวจสอบแรงจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งของพนักงานของพวกเขา - ตัดที่เกี่ยวข้องในการทำความเข้าใจธุรกิจตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้และที่อยู่เหล่านี้เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีการเปลี่ยนแปลงที่ดีในมูลค่าที่คนวางบนผลตอบแทนเฉพาะคือ สำหรับพนักงานบางส่วนเงินเป็นแรงผลักดันหลักแม้ว่าองค์กรมูลค่าบ่อย overestimate.the ให้แก่พนักงานของผลตอบแทนทางการเงิน สำหรับกลุ่มอื่น ๆ ด้านที่แตกต่างกันของความสัมพันธ์employ¬ment - เช่นคุณภาพชีวิตการทำงานความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นหรือพลังงานความท้าทายใหม่และโอกาสที่จะเรียนรู้ - อาจให้แรงจูงใจหลัก Man¬agersจะต้องคุ้นเคยกับด้านทั้งทางการเงินและไม่ใช่การเงินของรางวัลใช้พวกเขาในการผสมผสานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับสถานการณ์ขององค์กรทุกคนและพนักงานแต่ละเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรและรักษาโดยเฉพาะอย่างยิ่งความพยายามเปลี่ยนแปลงorgan¬isational เกณฑ์ประสิทธิภาพของระบบการให้รางวัลมีความคล้ายคลึงกับการประเมินผลการปฏิบัติงานเพราะทั้งสองระบบจะเชื่อมโยง มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีการให้คำปรึกษาการทำงานของพนักงานในช่วงทั้งออกแบบและการดำเนิน phases.157 อคเยอร์เตือนว่าระบบการให้รางวัลจะต้องง่ายสำหรับพนักงานที่จะunder¬standและการพิจารณาจะต้องได้รับค่าใช้จ่ายและเวลาที่ใช้ในการบริหารระบบเหล่านี้เพราะสิ่งเหล่านี้อาจจะเป็น ถือว่าเป็นมากเกินไปและมีผลต่อความสำเร็จของ systems.158

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แสดงมุมมองโดยสัญชาตญาณ
ซินแคลร์อัศวินแมร์ซกลุ่มเป็น บริษัท มืออาชีพบริการให้คำปรึกษากับ 4 , 500 พนักงานและสำนักงานในออสเตรเลีย เอเชีย แปซิฟิก ยุโรป และอเมริกาใต้ ให้บริการในด้านต่างๆ เช่น ¬ neering Engi , ศึกษา , วิศวกรรมธรณี , การวางแผน , เศรษฐศาสตร์ , โลจิสติกส์ , การจัดการโครงงานวิทยาศาสตร์ , ข้อมูลเชิงพื้นที่ และงานสถาปัตยกรรมบริษัท มีการจัดการนวัตกรรมฟิล¬ osophy บนพื้นฐานของวิธีธรรมชาติในการจัดการองค์กร และประชาชน โดยรองรับขั้นพื้นฐาน ' สัญชาตญาณ ' นี้รวมถึงค่า CUL ¬ ture ตาม ; องค์กรโครงสร้างยึด ' ครอบครัว ' และ ' ตระกูล ' เป็นองค์กรการเรียนรู้และการพัฒนา¬ opment ปฐมนิเทศ มีภาวะผู้นำ และวิธีการแบบเปิดเพื่อการจัดการ

)ประสิทธิภาพการทำงาน
คุ้มค่าคุ้มค่าเป็นหนึ่งในที่สำคัญที่สุดและบทบาทหน้าที่ทั้งมืออาชีพและผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กร รางวัลการจัดการ¬ ment ระบบโดยตรงเกี่ยวข้องกับ eliciting เสริมพฤติกรรมที่ต้องการและผลการทำงาน และมักใช้ในการสร้างและใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงแต่รางวัลความคิดริเริ่มควรสนับสนุนทั้งความต้องการและการพิจารณาขององค์กร - นั่นคือธุรกิจของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรและวัตถุประสงค์ที่ต้องการ และควบคุมต้นทุนและความกังวลของแต่ละบุคคลรวมถึงหุ้น - อำนาจการซื้อและความพึงพอใจของความต้องการส่วนบุคคล เช่น การรับรู้คุณค่า การพัฒนาทักษะของอิทธิพลและเข้าร่วม¬หวัง , ,โอกาสการเรียนรู้และความท้าทายใหม่ และชอบอาชีพ development.154 คีย์อื่นๆ ทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการที่เราได้กล่าวถึง กลยุทธ์ขององค์กร รางวัลยังไม่พัฒนาในการแยก แต่เป็นอิทธิพลจากวัฒนธรรมขององค์กรพันธกิจ ค่านิยมของผู้จัดการของ พันธมิตรพลังงานในองค์กร กลยุทธ์ธุรกิจ และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ที่กว้างขึ้น .
รางวัล - การเงิน ค่าตอบแทนและประโยชน์ - เป็นหลักกำหนดคุณภาพของคนวาดจะเป็นองค์กร ระดับการปฏิบัติงานของพนักงานที่ทำงานและว่าประสิทธิภาพกับเป้าหมายขององค์กร นอกจากส่งเสริมให้พนักงานที่เหมาะสมกับทักษะและความรู้ที่จะเข้าร่วมและคงอยู่กับองค์กรพวกเขายังใช้เป็นกลไกสำหรับการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะผลผลิตที่คุ้มค่า พฤติกรรมและค่านิยมที่จำเป็นเพื่อให้กลยุทธ์ขององค์กร ที่ต้องการส่งเสริมวัฒนธรรมและสร้างแรงจูงใจพนักงานที่จะโอบกอดเปลี่ยน .
ออกแบบและการทำงานของระบบรางวัลใด ๆต้องมีความเข้าใจที่แข็งแกร่งของการทำงานและการประยุกต์ทฤษฎีแรงจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งทฤษฎีการวางเป้าหมาย และความคาดหวัง theory155 ซึ่งบ่งบอกว่าแรงจูงใจของบุคคลในการดําเนินงานคือผล คุณค่าของบุคคลสถานที่บนผล ( เช่นรางวัล ) และความน่าจะเป็นที่ outcome.156 ต้องมีความเชื่อมโยงชัดเจนระหว่างความพยายามบังคับใช้โดยพนักงานและระดับของสมรรถนะ และระหว่าง perfor ¬แมนส์และรางวัล ;นั่นคือ ต้องมีความเป็นไปได้ที่แข็งแกร่งที่ถ้าพนักงาน expends ความพยายามที่ต้องการประสิทธิภาพจะมีผลและประสิทธิภาพจะส่งผลในการรับรางวัล การเชื่อมต่อเหล่านี้ยังต้องมีความเข้าใจโดยผู้จัดการโดยผู้จัดการและพนักงาน เพราะพวกเขาต้องการที่จะรู้ว่าสิ่งที่งานพฤติกรรม atti tudes และผลผลิต มีความคาดหวังว่าประสิทธิภาพจะสามารถวัดและวิธีการที่ประสิทธิภาพจะยอมรับกับผลตอบแทนที่เหมาะสม .
ส่วนนี้คือการรับรู้ของความแตกต่างของแรงจูงใจและความต้องการของอุตสาหกรรมที่เฉพาะเจาะจงและกลุ่มลูกจ้างในสถานประกอบการ พวกเขาจะต้องตรวจสอบแรงจูงใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะ - สับที่เข้าใจธุรกิจ , ตามที่กล่าวก่อนหน้านี้และที่อยู่เหล่านี้เพื่อตอบสนองความต้องการของบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพมีรูปแบบที่ดีในมูลค่า คนสถานที่รางวัลที่เฉพาะเจาะจง สำหรับพนักงานบางคน เงินเป็นแรงจูงใจหลัก แม้ว่าองค์กรบ่อย overestimate.the มูลค่าให้กับพนักงานของผลตอบแทนทางการเงิน สำหรับกลุ่มอื่น ๆ ลักษณะที่แตกต่างกันของการจ้าง¬ความสัมพันธ์ เช่น คุณภาพของงานเพิ่มขึ้น ความรับผิดชอบ หรืออำนาจความท้าทายใหม่และโอกาสที่จะเรียนรู้ - อาจมีแรงจูงใจปฐมภูมิ ผู้ชาย¬ agers ต้องคุ้นกับทั้งทางการเงินและที่ไม่ใช่ด้านรางวัล ใช้พวกเขาในการรวมกันที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับทุกองค์กร และพนักงานแต่ละสถานการณ์เพื่อให้ตรงกับวัตถุประสงค์ขององค์กร และรักษา โดยเฉพาะอวัยวะ¬ isational เปลี่ยนความพยายามเกณฑ์ประสิทธิผลของระบบการให้รางวัลจะคล้ายกับบรรดาของการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพราะทั้งสองระบบจะเชื่อมต่อกัน . มันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องปรึกษาพนักงาน ทั้งในระหว่างการออกแบบและขั้นตอนการปฏิบัติ157 Lockyer วัลเตือนว่า ระบบการให้รางวัลจะต้องง่ายสำหรับพนักงานที่จะยืนภายใต้¬และการพิจารณาจะต้องได้รับค่าใช้จ่ายและเวลาที่ใช้ในการดูแลระบบเหล่านี้เพราะเหล่านี้อาจจะถือว่ามากเกินไป และมีผลต่อความสำเร็จของระบบ 158
.