- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
politicized (for example, France an
politicized (for example, France and Germany) or more generally subject to shortterm responsiveness. This relationship has become more ambiguous, and may require that 'communication and facilitation replace unidimensional direction and leadership' (Ingraham, 1998: 181; Halligan, 2001; Heclo, 2000: 229; Pierre and Peters, 2001; Rouban, 1999: 66).
The importance of these trends and issues raises the question about the character of senior services in the long term. The rebalancing of relationships during recent decades was a reaction by political executives to a period in which senior officials were seen as too independent and influential. But is the redistribution of power part of a cyclical process and is it irreversible? Where the result is excessive political influence, a new imbalance may result, and greater ambiguity in the mediation of relationships.
In this regard, another possibility is suggested by Belgium's attempt at reversing historic patterns. The country has traditionally relied on ministerial cabinets, and been characterized by high political penetration of the administrative system and a marginalized role for the civil service in policy formulation. It recently insti¬tuted policy boards at the interface between the minister and department in order to strengthen civil servants' role in producing advice (Brans, 2002).
In a number of contexts, debate has occurred about whether trends mean the loss of fundamental elements that define the senior service. With changes to core relationships, the profes¬sional standing of the.senior service, conceptions of ministerial responsibility and good governance, the survivability of models is threatened (see Campbell and Wilson, 1995 on the Whitehall model). The durability of administra¬tive traditions appears to ensure adherence to core values where there is the prospect of system adaptation.
Debate also continues about different views of the role of the senior service and the importance of state traditions (for example, ranging from guardians of the public interest to political instruments). Fundamental is the conception of what leadership should be and how it relates to the broader conception of the senior service (Denhardt, 1993; Hunt and O'Toole, 1998). Of concern in countries such as the United States has been the lack of institutional leadership that seeks to infuse organizations with value and a sense of the worthiness beyond day today operations. The lament about the lack of a voice to champion higher civil service values has echoes in other systems (Heclo, 2000: 227-8). In these days of responsive servants, the role of the head of the civil service, where such a position exists, may be preoccupied with serving the government's short-term interests rather than the tasks of transmitting and protecting the values of the civil service, and providing a role model (Theakston, 1999).
But perhaps civil service systems have come full circle. A British study on Strengthening Leadership (Performance Innovation Unit, 2001) adopts a balanced approach to the nature of the civil service, while arguing for the generic features of public sector leadership that arise from an operating environment distinguished by political leaders, accountability, public ethos and cooperation in service delivery.' OECD coun¬tries report that there is a missing element between the public interest and public service cultures: 'A common complaint is lack of dedication to the underlying values of public service and the interests of the citizens served.' Enhancing public sector leadership is advanced as the means for promoting institutional change in the public interest, and involves espousing fundamental values depicted as 'public spiritedness' (OECD, 2000: 7, 12).
CONCLUSION
The senior service provides the front line at which major issues have to be confronted, and the key mechanism for the transmission of change and direction in the administrative appa¬ratus. The constitution of the service assumes a spectrum of forms, but two broad patterns assist with explaining basic variations between systems. Despite these differences, systems are exploring the middle ground where senior ser¬vices are more managerial and open, leadership is being reviewed and greater balance is sought between central guidance and decentralized implementation.
Senior servants have experienced changes to their status and roles. The special rights and privileges of a separate and distinctive service, and elite status, have become less common. The incorporation of principles from external influences, such as business management, has promoted similarities (and convergence) between the public and private sectors. At the same time, the combination of decentralization, internal differentiation and outsourcing has often diminished the public service ethos and identity:
Those operating at the interface with the political executive have been subjected to heightened
demands for performance from political leaders under pressure from resource constraints and expanding public expectations. The managing of ambiguity has become a skill of senior executives operating within political administrative arrangements that proclaim allegiance to neutrality and professionalism while not sufficiently supporting these principles in practice.
The interest in leadership reflects management thinking and the need to more effectively deliver change and performance in the public sector. The changing conceptions and approaches to leadership development within senior services have reinforced variations among systems according to their commitment, although the common environments and imperatives have been recognized. The reorientation of leadership has moved the emphasis from an inward focus to the external task of managing intersector boundaries, such as relationships with business and communities.
There is a renewed interest in core values that define the publicness of services, and of expectations for trust and greater inclusiveness and the role of leaders in promoting them. But it remains unclear whether this will lead to greater senior service identity, distinctiveness and professionalism, for its standing remains contingent on a range of factors, in particular, the stance of politicians ultimately determining whether such aspirations can be realized. The golden age of mandarins and civil service elites is unlikely to be revisited in this era of governance and performance.
NOTES
I There continue to be important differences between the academic and practitioner formulations which are more interested in how to cultivate and manage senior officials (e.g. Dawson, 2001; OECD 2001; PSMPC, 2001).
2 But note that New Zealand has been operating one of the most rigorous and systematic performance assessment programs for agency heads, the main function of the central personnel agency, the State Services Commission.
3 Compare an earlier survey of Australian public ser-vants (Korac-Kakabadse and KoracKakabadse, 1998) that drew unfavourable contrasts with the private sector (despite unresolved methodological issues about comparability), and which was used by the government as a lever for further change.
REFERENCES
Aberbach, Joel D. and Rockman, Bert A. (2000) 'Senior Executives in a Changing Political Environment', in James P. Pfiffner and Douglas A. Brook (eds), The
Future of Merit: Twenty Years after the Civil Service Reform Act. Washington, DC: Woodrow Wilson Centre Press. pp. 81-99.
Aberbach, Joel D., Putnam, Robert D. and Rocicman, Bert
A.(1981) Bureaucrats and Politicians in Western Democracies. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Barberis, Peter (1998) 'The Changing Role of Senior Civil Servants Since 1979', in Michael Hunt and Barry J. O'Toole (eds), Reform, Ethics and Leadership in the Public Service: A Festschrift in Honour of Richard A. Chapman. Aldershot: Ashgate.
Bhatta, Gambhir (2001) 'A Cross Jurisdictional Scan of Practices in Senior Public Services: Implications for New Zealand'. Working Paper No. 13, State Services Commission, Wellington.
Brans, Marlene (2002) 'Abolishing Ministerial Cabinets for Re-inventing Them? Comparative Observations on Professional Advice and Political Control'. Paper for 63 Annual Conference of American Society for Public Administration, Phoenix, Arizona, 23-26 March.
Campbell, Colin and Halligan, John (1992) Political Leadership in an Age of Constraint: The Australian Experience. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Campbell, Colin and Wilson, Graham K. (1995) The End of Whitehall: Death of a Paradigm? Oxford and Cambridge, MA: Blackwell.
Campbell, Colin and Wyszomirski, Margaret Jane (eds) (1991) Executive Leadership in Anglo American Systems. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Chapman, Richard (1984) Leadership in the British Civil Service. London: Croom Helm.
Dargie, Charlotte and Locke, Rachel (1998) 'The British Senior Civil Service', in Edward C. Page and Vincent Wright (eds), Bureaucratic Elites in West European States. Oxford: Oxford University Press. pp. 179-204.
Dawson, Malcolm (2001) 'Leadership in the 21st Century in the UK Civil Service', International Review of Administrative Sciences, 67 (2): 263-71.
Denhardt, Robert B. (1993) The Pursuit of Significance: Strategies for Managerial Success in Public Organizations. Belmont, CA: Wadsworth Publishing.
Doig, Jameson W. and Hargrove, Erwin C. (1987) "'Leadership" and Political Analysis', in Jameson W. Doig and Erwin C. Hargrove (eds), Leadership and Innovation: Entrepreneurs in Government. Baltimore, MD and London: Johns Hopkins University Press.
Goetz, Klaus H. (1999) 'Senior Officials in the German Federal Administration: Institutional Change and Position Differentiation', in Edward C. Page and Vincent Wright (eds), Bureaucratic Elites in West European States. Oxford: Oxford University Press. pp. 146-77.
Halligan, John (1992) 'A Comparative Lesson: The Senior Executive Service in Australia', in Patricia W. Ingr
The importance of these trends and issues raises the question about the character of senior services in the long term. The rebalancing of relationships during recent decades was a reaction by political executives to a period in which senior officials were seen as too independent and influential. But is the redistribution of power part of a cyclical process and is it irreversible? Where the result is excessive political influence, a new imbalance may result, and greater ambiguity in the mediation of relationships.
In this regard, another possibility is suggested by Belgium's attempt at reversing historic patterns. The country has traditionally relied on ministerial cabinets, and been characterized by high political penetration of the administrative system and a marginalized role for the civil service in policy formulation. It recently insti¬tuted policy boards at the interface between the minister and department in order to strengthen civil servants' role in producing advice (Brans, 2002).
In a number of contexts, debate has occurred about whether trends mean the loss of fundamental elements that define the senior service. With changes to core relationships, the profes¬sional standing of the.senior service, conceptions of ministerial responsibility and good governance, the survivability of models is threatened (see Campbell and Wilson, 1995 on the Whitehall model). The durability of administra¬tive traditions appears to ensure adherence to core values where there is the prospect of system adaptation.
Debate also continues about different views of the role of the senior service and the importance of state traditions (for example, ranging from guardians of the public interest to political instruments). Fundamental is the conception of what leadership should be and how it relates to the broader conception of the senior service (Denhardt, 1993; Hunt and O'Toole, 1998). Of concern in countries such as the United States has been the lack of institutional leadership that seeks to infuse organizations with value and a sense of the worthiness beyond day today operations. The lament about the lack of a voice to champion higher civil service values has echoes in other systems (Heclo, 2000: 227-8). In these days of responsive servants, the role of the head of the civil service, where such a position exists, may be preoccupied with serving the government's short-term interests rather than the tasks of transmitting and protecting the values of the civil service, and providing a role model (Theakston, 1999).
But perhaps civil service systems have come full circle. A British study on Strengthening Leadership (Performance Innovation Unit, 2001) adopts a balanced approach to the nature of the civil service, while arguing for the generic features of public sector leadership that arise from an operating environment distinguished by political leaders, accountability, public ethos and cooperation in service delivery.' OECD coun¬tries report that there is a missing element between the public interest and public service cultures: 'A common complaint is lack of dedication to the underlying values of public service and the interests of the citizens served.' Enhancing public sector leadership is advanced as the means for promoting institutional change in the public interest, and involves espousing fundamental values depicted as 'public spiritedness' (OECD, 2000: 7, 12).
CONCLUSION
The senior service provides the front line at which major issues have to be confronted, and the key mechanism for the transmission of change and direction in the administrative appa¬ratus. The constitution of the service assumes a spectrum of forms, but two broad patterns assist with explaining basic variations between systems. Despite these differences, systems are exploring the middle ground where senior ser¬vices are more managerial and open, leadership is being reviewed and greater balance is sought between central guidance and decentralized implementation.
Senior servants have experienced changes to their status and roles. The special rights and privileges of a separate and distinctive service, and elite status, have become less common. The incorporation of principles from external influences, such as business management, has promoted similarities (and convergence) between the public and private sectors. At the same time, the combination of decentralization, internal differentiation and outsourcing has often diminished the public service ethos and identity:
Those operating at the interface with the political executive have been subjected to heightened
demands for performance from political leaders under pressure from resource constraints and expanding public expectations. The managing of ambiguity has become a skill of senior executives operating within political administrative arrangements that proclaim allegiance to neutrality and professionalism while not sufficiently supporting these principles in practice.
The interest in leadership reflects management thinking and the need to more effectively deliver change and performance in the public sector. The changing conceptions and approaches to leadership development within senior services have reinforced variations among systems according to their commitment, although the common environments and imperatives have been recognized. The reorientation of leadership has moved the emphasis from an inward focus to the external task of managing intersector boundaries, such as relationships with business and communities.
There is a renewed interest in core values that define the publicness of services, and of expectations for trust and greater inclusiveness and the role of leaders in promoting them. But it remains unclear whether this will lead to greater senior service identity, distinctiveness and professionalism, for its standing remains contingent on a range of factors, in particular, the stance of politicians ultimately determining whether such aspirations can be realized. The golden age of mandarins and civil service elites is unlikely to be revisited in this era of governance and performance.
NOTES
I There continue to be important differences between the academic and practitioner formulations which are more interested in how to cultivate and manage senior officials (e.g. Dawson, 2001; OECD 2001; PSMPC, 2001).
2 But note that New Zealand has been operating one of the most rigorous and systematic performance assessment programs for agency heads, the main function of the central personnel agency, the State Services Commission.
3 Compare an earlier survey of Australian public ser-vants (Korac-Kakabadse and KoracKakabadse, 1998) that drew unfavourable contrasts with the private sector (despite unresolved methodological issues about comparability), and which was used by the government as a lever for further change.
REFERENCES
Aberbach, Joel D. and Rockman, Bert A. (2000) 'Senior Executives in a Changing Political Environment', in James P. Pfiffner and Douglas A. Brook (eds), The
Future of Merit: Twenty Years after the Civil Service Reform Act. Washington, DC: Woodrow Wilson Centre Press. pp. 81-99.
Aberbach, Joel D., Putnam, Robert D. and Rocicman, Bert
A.(1981) Bureaucrats and Politicians in Western Democracies. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Barberis, Peter (1998) 'The Changing Role of Senior Civil Servants Since 1979', in Michael Hunt and Barry J. O'Toole (eds), Reform, Ethics and Leadership in the Public Service: A Festschrift in Honour of Richard A. Chapman. Aldershot: Ashgate.
Bhatta, Gambhir (2001) 'A Cross Jurisdictional Scan of Practices in Senior Public Services: Implications for New Zealand'. Working Paper No. 13, State Services Commission, Wellington.
Brans, Marlene (2002) 'Abolishing Ministerial Cabinets for Re-inventing Them? Comparative Observations on Professional Advice and Political Control'. Paper for 63 Annual Conference of American Society for Public Administration, Phoenix, Arizona, 23-26 March.
Campbell, Colin and Halligan, John (1992) Political Leadership in an Age of Constraint: The Australian Experience. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Campbell, Colin and Wilson, Graham K. (1995) The End of Whitehall: Death of a Paradigm? Oxford and Cambridge, MA: Blackwell.
Campbell, Colin and Wyszomirski, Margaret Jane (eds) (1991) Executive Leadership in Anglo American Systems. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Chapman, Richard (1984) Leadership in the British Civil Service. London: Croom Helm.
Dargie, Charlotte and Locke, Rachel (1998) 'The British Senior Civil Service', in Edward C. Page and Vincent Wright (eds), Bureaucratic Elites in West European States. Oxford: Oxford University Press. pp. 179-204.
Dawson, Malcolm (2001) 'Leadership in the 21st Century in the UK Civil Service', International Review of Administrative Sciences, 67 (2): 263-71.
Denhardt, Robert B. (1993) The Pursuit of Significance: Strategies for Managerial Success in Public Organizations. Belmont, CA: Wadsworth Publishing.
Doig, Jameson W. and Hargrove, Erwin C. (1987) "'Leadership" and Political Analysis', in Jameson W. Doig and Erwin C. Hargrove (eds), Leadership and Innovation: Entrepreneurs in Government. Baltimore, MD and London: Johns Hopkins University Press.
Goetz, Klaus H. (1999) 'Senior Officials in the German Federal Administration: Institutional Change and Position Differentiation', in Edward C. Page and Vincent Wright (eds), Bureaucratic Elites in West European States. Oxford: Oxford University Press. pp. 146-77.
Halligan, John (1992) 'A Comparative Lesson: The Senior Executive Service in Australia', in Patricia W. Ingr
0/5000
politicized (ตัวอย่าง ฝรั่งเศสและเยอรมนี) หรือโดยทั่วไปมากขึ้น อาจตอบสนอง shortterm ความสัมพันธ์นี้ได้กลายเป็นชัดเจนมากขึ้น และอาจทำให้ 'การสื่อสารและอำนวยความสะดวกแทน unidimensional ทิศทางและความเป็นผู้นำ" (Ingraham, 1998:181 Halligan, 2001 Heclo, 2000:229 Pierre และ Peters, 2001 Rouban, 1999:66)ความสำคัญของปัญหาและแนวโน้มเหล่านี้เพิ่มคำถามเกี่ยวกับลักษณะของผู้บริการในระยะยาว การปรับสมดุลของความสัมพันธ์ระหว่างทศวรรษที่ผ่านมาล่าสุดมีปฏิกิริยาทางการเมืองผู้บริหารรอบระยะเวลาที่เจ้าหน้าที่ระดับสูงได้เห็นเป็นอิสระเกินไป และมีอิทธิพล แต่เป็นวงเงินของพลังงานเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวัฏจักร และจะให้ ซึ่งผลที่ได้คือ อิทธิพลทางการเมืองมากเกินไป ความไม่สมดุลใหม่อาจส่งผลให้ และความคลุมเครือมากขึ้นในการเกลี่ยความสัมพันธ์ได้ในการนี้ อีกประการหนึ่งจะแนะนำ โดยความพยายามของเบลเยียมที่กลับรูปแบบประวัติศาสตร์ ประเทศมีประเพณีอาศัยในตู้รัฐมนตรีต่างประเทศ และลักษณะการเจาะสูงทางการเมืองของระบบการดูแลและมีบทบาทในการบริการประชาชนในการกำหนดนโยบาย มันเพิ่ง insti¬tuted นโยบายบอร์ดที่อินเทอร์เฟซระหว่างรัฐมนตรีและภาคเพื่อเสริมสร้างบทบาทของราชการในการผลิตแนะนำ (Brans, 2002)จำนวนบริบท อภิปรายเกิดขึ้นเกี่ยวกับว่าแนวโน้มหมายถึง การสูญเสียองค์ประกอบพื้นฐานที่กำหนดบริการอาวุโส กับการเปลี่ยนแปลงหลักความสัมพันธ์ profes¬sional ยืนบริการ the.senior, conceptions ของรัฐมนตรีที่รับผิดชอบและกำกับดูแลกิจการที่ดี ดันรุ่นถูกคุกคาม (ดู Campbell และ Wilson, 1995 ในรุ่นไวท์ฮอลล์) อายุการใช้งานของ administra¬tive ประเพณีปรากฏให้ติดกับค่านิยมหลักมีโอกาสของการปรับระบบการนอกจากนี้ยังคงอภิปรายเกี่ยวกับมุมมองที่แตกต่างของบทบาทของบริการอาวุโสและความสำคัญของประเพณีรัฐ (ตัวอย่าง ตั้งแต่ผู้ใหญ่ของประโยชน์สาธารณะกับเครื่องมือทางการเมือง) พื้นฐานมีความคิดเป็นผู้นำอะไรควรและวิธีการเกี่ยวข้องกับความคิดกว้างขึ้นของบริการอาวุโส (Denhardt, 1993 ล่าและ O'Toole, 1998) ความกังวลในประเทศเช่นสหรัฐอเมริกามีการขาดของผู้นำสถาบันที่ดององค์กรที่ มีค่าและความรู้สึกของความคุ้มค่านอกเหนือจากการดำเนินงานวันนี้วันนั้น โศกเศร้าเกี่ยวกับการขาดของเสียงเพื่อแชมป์ ค่าราชการสูงมี echoes ในระบบอื่น ๆ (Heclo, 2000:227-8) ในวันเหล่านี้ของข้าราชการสนอง บทบาทของหัวหน้าราชการ ที่ตำแหน่งดังกล่าวอยู่ อาจมัวแต่บริการผลประโยชน์ระยะสั้นของรัฐบาลแทนที่เป็นงานด้านการปกป้องค่าของราชการพลเรือน และให้แบบจำลองบทบาท (Theakston, 1999)แต่บางทีระบบราชการมาเต็ม circle วิธีการสมดุลแบบธรรมชาติของราชการพลเรือน ขณะโต้เถียงคุณลักษณะทั่วไปของผู้นำภาครัฐที่เกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมการปฏิบัติงานแตกต่างไป โดยผู้นำทางการเมือง ความรับผิดชอบ ปัดสาธารณะ และความร่วมมือในการส่งมอบบริการ adopts เข้มแข็งเป็นผู้นำ (ประสิทธิภาพนวัตกรรมหน่วย 2001) การศึกษาภาษาอังกฤษ " OECD coun¬tries รายงานว่า มีองค์ประกอบที่ขาดหายไประหว่างสาธารณประโยชน์กับราชการวัฒนธรรม: 'ร้องเรียนทั่วไปได้ขาดเพื่อค่าพื้นฐานของบริการสาธารณะและผลประโยชน์ของประชาชนให้บริการ' เสริมสร้างภาวะผู้นำภาครัฐขั้นสูงเป็นวิธีการในการส่งเสริมสาธารณประโยชน์สถาบันเปลี่ยนแปลง และเกี่ยวข้องกับค่าพื้นฐานที่แสดงเป็น 'สาธารณะ spiritedness' espousing (OECD, 2000:7, 12)บทสรุปให้บริการผู้ที่ปัญหาหลักต้องสามารถเผชิญหน้ากับทัพหน้า และกลไกสำคัญในการส่งผ่านของการเปลี่ยนแปลงและทิศทางใน appa¬ratus ดูแล รัฐธรรมนูญของบริการสันนิษฐานสเปกตรัมของฟอร์ม แต่รูปสองกว้างช่วยอธิบายความแตกต่างพื้นฐานระหว่างระบบ แม้ มีความแตกต่างเหล่านี้ ระบบมีการสำรวจพื้นดินตรงกลางที่ ser¬vices อาวุโสจะเปิด และบริหารจัดการเพิ่มเติม นำกำลังตรวจทาน และสมดุลมากขึ้นทั้งระหว่างการดำเนินงานแบบกระจายศูนย์และคำแนะนำที่เซ็นทรัลข้าราชการอาวุโสมีประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงสถานะและบทบาทของพวกเขา สิทธิพิเศษและสิทธิพิเศษบริการแยกต่างหาก และที่โดดเด่น และสถานะของชนชั้นสูง มีเป็นน้อยทั่วไป จดทะเบียนของหลักจากอิทธิพลภายนอก เช่นบริหารธุรกิจ ได้ส่งเสริมความเหมือน (และบรรจบกัน) ระหว่างรัฐและภาคเอกชน ในเวลาเดียวกัน การรวมกันของการกระจายอำนาจการแพร่กระจาย สร้างความแตกต่างภายใน และรับเหมาช่วงมีมักลดลงปัดราชการและอัตลักษณ์:ผู้ปฏิบัติงานในส่วนติดต่อกับผู้บริหารทางการเมืองได้ถูกต้องสูงถึง ความต้องการผลการปฏิบัติงานจากผู้นำทางการเมืองภายใต้แรงกดดันจากข้อจำกัดของทรัพยากรและความคาดหวังของสาธารณะขยาย การจัดการย่อได้กลายเป็น ทักษะของผู้บริหารระดับสูงที่ปฏิบัติงานในการจัดการบริหารทางการเมืองที่ประกาศให้สัตยาบันเพื่อความเป็นกลางและความเป็นมืออาชีพไม่เพียงพอสนับสนุนหลักเหล่านี้ในทางปฏิบัติสนใจในความเป็นผู้นำสะท้อนให้เห็นถึงความคิดการจัดการและจำเป็นต้องส่งเปลี่ยนแปลงและประสิทธิภาพการทำงานในภาครัฐได้อย่างมีประสิทธิภาพ Conceptions และแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำอาวุโสบริการเปลี่ยนแปลงได้เสริมความแตกต่างระหว่างระบบตามความมุ่งมั่นของพวกเขา แม้ว่าสภาพแวดล้อมและ imperatives ทั่วไปได้รับรู้ Reorientation ของภาวะผู้นำได้ย้ายเน้นจากการโฟกัสเข้าด้านในไปงานภายนอกการจัดการขอบเขตของ intersector เช่นความสัมพันธ์ทางธุรกิจและชุมชนไม่สนใจต่ออายุในค่านิยมหลักที่กำหนด publicness บริการ และความคาดหวังความน่าเชื่อถือและ inclusiveness มากกว่าและบทบาทของผู้นำในการส่งเสริมให้ แต่มันยังคงไม่ชัดเจนว่านี้จะทำให้มากกว่าบริการอาวุโสประจำ distinctiveness และเป็นมือ อาชีพ สำหรับกองทัพยังคงยืนบนช่วงปัจจัย โดยเฉพาะ ท่าทางของนักการเมืองที่สุด กำหนดว่า สามารถรับรู้ความปรารถนาดังกล่าว ยุคทองของ mandarins และข้าราชการพลเรือนที่ร่ำรวยน่าจะ revisited ในยุคของการกำกับดูแลกิจการและประสิทธิภาพการทำงานนี้ได้หมายเหตุฉันมียังมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างสูตรที่สถาบันการศึกษาและผู้ประกอบการที่มีความสนใจในวิธีการปลูก และจัดการเจ้าหน้าที่อาวุโส (เช่นดอว์สัน 2001 OECD 2001 PSMPC, 2001)2 แต่ทราบว่า นิวซีแลนด์ได้รับการปฏิบัติอย่างเข้มงวดที่สุด และระบบประสิทธิภาพประเมินโปรแกรมใดโปรแกรมหนึ่งสำหรับหัวหน้าหน่วยงาน ฟังก์ชันหลักของหน่วยงานบุคลากรศูนย์กลาง คณะกรรมการบริการของรัฐ3 เปรียบเทียบการสำรวจก่อนหน้านี้ของออสเตรเลียสาธารณะ ser-vants (Korac-Kakabadse และ KoracKakabadse, 1998) ที่วาด unfavourable แตกต่างกับภาคเอกชน (แม้จะยังไม่ได้แก้ไข methodological ประเด็นเกี่ยวกับความ), และถูกใช้ โดยรัฐบาลเป็นคันโยกสำหรับการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมการอ้างอิงAberbach, Joel D. และร็อก แมน ร่วมอ. (2000) 'อาวุโสผู้บริหารในการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง' James P. Pfiffner และดักลาส A. บรู๊ค (eds), การในอนาคตบุญ: ยี่สิบปีหลังจากราชการปฏิรูปพระราชบัญญัติการ วอชิงตัน DC: Woodrow Wilson ศูนย์กด นำ 81-99Aberbach, Joel D., Putnam โรเบิร์ต D. และ Rocicman ร่วมA.(1981) Bureaucrats และนักการเมืองในตะวันตกเหมือน ๆ เคมบริดจ์ MA: มหาวิทยาลัยกดBarberis ปีเตอร์ (1998) 'เปลี่ยนบทบาทของข้าราชการตั้งแต่ปีค.ศ. 1979', Michael ล่า และ Barry J. O'Toole (eds), ปฏิรูป จริยธรรม และความเป็นผู้นำในบริการสาธารณะ: Festschrift A ในเกียรติของริชาร์ด A. แช็ปแมน ท: AshgateBhatta, Gambhir (2001) ' การข้าม Jurisdictional สแกนแนวทางปฏิบัติในการบริการประชาชนอาวุโส: นัยสำหรับนิวซีแลนด์ ' ทำงานเอกสารหมายเลข 13 คณะกรรมการบริการรัฐ เวลลิงตันBrans, Marlene (2002) ' Abolishing ตู้รัฐมนตรีต่างประเทศในการประดิษฐ์คิดค้นเพื่อพวกเขา สังเกตเปรียบเทียบในคำแนะนำระดับมืออาชีพและควบคุมทางการเมือง ' กระดาษสำหรับ 63 ประชุมประจำปีของสมาคมอเมริกันเพื่อราชการ ฟีนิกซ์ อริโซนา 23-26 มีนาคมCampbell โคลิน และ Halligan จอห์น (1992) เป็นผู้นำทางการเมืองในอายุของข้อจำกัด: ประสบการณ์ออสเตรเลีย พิตส์เบิร์ก: วิทยาลัยพิตส์เบิร์กกดCampbell โคลิน และ Wilson คุณเกรแฮม (1995) สิ้นไวท์ฮอลล์: กระบวนทัศน์ความตาย อ๊อกซฟอร์ดและเคมบริดจ์ MA: BlackwellCampbell โคลิน และ Wyszomirski มาร์กาเร็ต Jane (eds) (1991) ผู้บริหารเป็นผู้นำในระบบอเมริกันอังกฤษ พิตส์เบิร์ก: วิทยาลัยพิตส์เบิร์กกดแช็ปแมน ริชาร์ด (1984) เป็นผู้นำในราชการอังกฤษ ลอนดอน: Croom โอกาสDargie ชาร์ลอตต์ และ ล็อก ราเชล (1998) ' เดอะบริติชอาวุโสราชการ ", ในหน้า C. เอ็ดเวิร์ดและ Vincent Wright (eds), ราชการที่ร่ำรวยในอเมริกายุโรปตะวันตก Oxford: มหาวิทยาลัยออกซฟอร์ดกด นำ 179-204ดอว์สัน Malcolm (2001) 'เป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21 ใน UK ราชการ' นานาตรวจทานวิทยาการจัดการ 67 (2): 263-71Denhardt กม. (1993) การแสวงหาของสำคัญ: กลยุทธ์สู่ความสำเร็จบริหารจัดการในองค์กรสาธารณะ เบลมอนท์ CA: วาดส์วอลทช์ประกาศDoig, W. เจมสันและ Hargrove แอร์ C. (1987) "' เป็นผู้นำ" และการเมือง วิเคราะห์ความ ในปริมาณเจมสัน Doig Hargrove C. แอร์ (eds), เป็นผู้นำ และนวัตกรรม: ผู้ประกอบการในรัฐบาล บัลติมอร์ MD และลอนดอน: มหาวิทยาลัยจอห์นฮ็อปกินส์กดGoetz, H. คลัส (1999) ' เจ้าหน้าที่อาวุโสบริหารสหพันธรัฐเยอรมัน: เปลี่ยนแปลงสถาบันและสร้างความแตกต่างของตำแหน่ง ", ในหน้า C. เอ็ดเวิร์ดและ Vincent Wright (eds), ราชการที่ร่ำรวยในอเมริกายุโรปตะวันตก Oxford: มหาวิทยาลัยออกซฟอร์ดกด นำ 146-77Halligan จอห์น (1992) ' บทเรียนเปรียบเทียบ: บริการบริหารอาวุโสในออสเตรเลีย ', ในแพ W. Ingr
การแปล กรุณารอสักครู่..
politicized (for example, France and Germany) or more generally subject to shortterm responsiveness. This relationship has become more ambiguous, and may require that 'communication and facilitation replace unidimensional direction and leadership' (Ingraham, 1998: 181; Halligan, 2001; Heclo, 2000: 229; Pierre and Peters, 2001; Rouban, 1999: 66).
The importance of these trends and issues raises the question about the character of senior services in the long term. The rebalancing of relationships during recent decades was a reaction by political executives to a period in which senior officials were seen as too independent and influential. But is the redistribution of power part of a cyclical process and is it irreversible? Where the result is excessive political influence, a new imbalance may result, and greater ambiguity in the mediation of relationships.
In this regard, another possibility is suggested by Belgium's attempt at reversing historic patterns. The country has traditionally relied on ministerial cabinets, and been characterized by high political penetration of the administrative system and a marginalized role for the civil service in policy formulation. It recently insti¬tuted policy boards at the interface between the minister and department in order to strengthen civil servants' role in producing advice (Brans, 2002).
In a number of contexts, debate has occurred about whether trends mean the loss of fundamental elements that define the senior service. With changes to core relationships, the profes¬sional standing of the.senior service, conceptions of ministerial responsibility and good governance, the survivability of models is threatened (see Campbell and Wilson, 1995 on the Whitehall model). The durability of administra¬tive traditions appears to ensure adherence to core values where there is the prospect of system adaptation.
Debate also continues about different views of the role of the senior service and the importance of state traditions (for example, ranging from guardians of the public interest to political instruments). Fundamental is the conception of what leadership should be and how it relates to the broader conception of the senior service (Denhardt, 1993; Hunt and O'Toole, 1998). Of concern in countries such as the United States has been the lack of institutional leadership that seeks to infuse organizations with value and a sense of the worthiness beyond day today operations. The lament about the lack of a voice to champion higher civil service values has echoes in other systems (Heclo, 2000: 227-8). In these days of responsive servants, the role of the head of the civil service, where such a position exists, may be preoccupied with serving the government's short-term interests rather than the tasks of transmitting and protecting the values of the civil service, and providing a role model (Theakston, 1999).
But perhaps civil service systems have come full circle. A British study on Strengthening Leadership (Performance Innovation Unit, 2001) adopts a balanced approach to the nature of the civil service, while arguing for the generic features of public sector leadership that arise from an operating environment distinguished by political leaders, accountability, public ethos and cooperation in service delivery.' OECD coun¬tries report that there is a missing element between the public interest and public service cultures: 'A common complaint is lack of dedication to the underlying values of public service and the interests of the citizens served.' Enhancing public sector leadership is advanced as the means for promoting institutional change in the public interest, and involves espousing fundamental values depicted as 'public spiritedness' (OECD, 2000: 7, 12).
CONCLUSION
The senior service provides the front line at which major issues have to be confronted, and the key mechanism for the transmission of change and direction in the administrative appa¬ratus. The constitution of the service assumes a spectrum of forms, but two broad patterns assist with explaining basic variations between systems. Despite these differences, systems are exploring the middle ground where senior ser¬vices are more managerial and open, leadership is being reviewed and greater balance is sought between central guidance and decentralized implementation.
Senior servants have experienced changes to their status and roles. The special rights and privileges of a separate and distinctive service, and elite status, have become less common. The incorporation of principles from external influences, such as business management, has promoted similarities (and convergence) between the public and private sectors. At the same time, the combination of decentralization, internal differentiation and outsourcing has often diminished the public service ethos and identity:
Those operating at the interface with the political executive have been subjected to heightened
demands for performance from political leaders under pressure from resource constraints and expanding public expectations. The managing of ambiguity has become a skill of senior executives operating within political administrative arrangements that proclaim allegiance to neutrality and professionalism while not sufficiently supporting these principles in practice.
The interest in leadership reflects management thinking and the need to more effectively deliver change and performance in the public sector. The changing conceptions and approaches to leadership development within senior services have reinforced variations among systems according to their commitment, although the common environments and imperatives have been recognized. The reorientation of leadership has moved the emphasis from an inward focus to the external task of managing intersector boundaries, such as relationships with business and communities.
There is a renewed interest in core values that define the publicness of services, and of expectations for trust and greater inclusiveness and the role of leaders in promoting them. But it remains unclear whether this will lead to greater senior service identity, distinctiveness and professionalism, for its standing remains contingent on a range of factors, in particular, the stance of politicians ultimately determining whether such aspirations can be realized. The golden age of mandarins and civil service elites is unlikely to be revisited in this era of governance and performance.
NOTES
I There continue to be important differences between the academic and practitioner formulations which are more interested in how to cultivate and manage senior officials (e.g. Dawson, 2001; OECD 2001; PSMPC, 2001).
2 But note that New Zealand has been operating one of the most rigorous and systematic performance assessment programs for agency heads, the main function of the central personnel agency, the State Services Commission.
3 Compare an earlier survey of Australian public ser-vants (Korac-Kakabadse and KoracKakabadse, 1998) that drew unfavourable contrasts with the private sector (despite unresolved methodological issues about comparability), and which was used by the government as a lever for further change.
REFERENCES
Aberbach, Joel D. and Rockman, Bert A. (2000) 'Senior Executives in a Changing Political Environment', in James P. Pfiffner and Douglas A. Brook (eds), The
Future of Merit: Twenty Years after the Civil Service Reform Act. Washington, DC: Woodrow Wilson Centre Press. pp. 81-99.
Aberbach, Joel D., Putnam, Robert D. and Rocicman, Bert
A.(1981) Bureaucrats and Politicians in Western Democracies. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Barberis, Peter (1998) 'The Changing Role of Senior Civil Servants Since 1979', in Michael Hunt and Barry J. O'Toole (eds), Reform, Ethics and Leadership in the Public Service: A Festschrift in Honour of Richard A. Chapman. Aldershot: Ashgate.
Bhatta, Gambhir (2001) 'A Cross Jurisdictional Scan of Practices in Senior Public Services: Implications for New Zealand'. Working Paper No. 13, State Services Commission, Wellington.
Brans, Marlene (2002) 'Abolishing Ministerial Cabinets for Re-inventing Them? Comparative Observations on Professional Advice and Political Control'. Paper for 63 Annual Conference of American Society for Public Administration, Phoenix, Arizona, 23-26 March.
Campbell, Colin and Halligan, John (1992) Political Leadership in an Age of Constraint: The Australian Experience. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Campbell, Colin and Wilson, Graham K. (1995) The End of Whitehall: Death of a Paradigm? Oxford and Cambridge, MA: Blackwell.
Campbell, Colin and Wyszomirski, Margaret Jane (eds) (1991) Executive Leadership in Anglo American Systems. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Chapman, Richard (1984) Leadership in the British Civil Service. London: Croom Helm.
Dargie, Charlotte and Locke, Rachel (1998) 'The British Senior Civil Service', in Edward C. Page and Vincent Wright (eds), Bureaucratic Elites in West European States. Oxford: Oxford University Press. pp. 179-204.
Dawson, Malcolm (2001) 'Leadership in the 21st Century in the UK Civil Service', International Review of Administrative Sciences, 67 (2): 263-71.
Denhardt, Robert B. (1993) The Pursuit of Significance: Strategies for Managerial Success in Public Organizations. Belmont, CA: Wadsworth Publishing.
Doig, Jameson W. and Hargrove, Erwin C. (1987) "'Leadership" and Political Analysis', in Jameson W. Doig and Erwin C. Hargrove (eds), Leadership and Innovation: Entrepreneurs in Government. Baltimore, MD and London: Johns Hopkins University Press.
Goetz, Klaus H. (1999) 'Senior Officials in the German Federal Administration: Institutional Change and Position Differentiation', in Edward C. Page and Vincent Wright (eds), Bureaucratic Elites in West European States. Oxford: Oxford University Press. pp. 146-77.
Halligan, John (1992) 'A Comparative Lesson: The Senior Executive Service in Australia', in Patricia W. Ingr
The importance of these trends and issues raises the question about the character of senior services in the long term. The rebalancing of relationships during recent decades was a reaction by political executives to a period in which senior officials were seen as too independent and influential. But is the redistribution of power part of a cyclical process and is it irreversible? Where the result is excessive political influence, a new imbalance may result, and greater ambiguity in the mediation of relationships.
In this regard, another possibility is suggested by Belgium's attempt at reversing historic patterns. The country has traditionally relied on ministerial cabinets, and been characterized by high political penetration of the administrative system and a marginalized role for the civil service in policy formulation. It recently insti¬tuted policy boards at the interface between the minister and department in order to strengthen civil servants' role in producing advice (Brans, 2002).
In a number of contexts, debate has occurred about whether trends mean the loss of fundamental elements that define the senior service. With changes to core relationships, the profes¬sional standing of the.senior service, conceptions of ministerial responsibility and good governance, the survivability of models is threatened (see Campbell and Wilson, 1995 on the Whitehall model). The durability of administra¬tive traditions appears to ensure adherence to core values where there is the prospect of system adaptation.
Debate also continues about different views of the role of the senior service and the importance of state traditions (for example, ranging from guardians of the public interest to political instruments). Fundamental is the conception of what leadership should be and how it relates to the broader conception of the senior service (Denhardt, 1993; Hunt and O'Toole, 1998). Of concern in countries such as the United States has been the lack of institutional leadership that seeks to infuse organizations with value and a sense of the worthiness beyond day today operations. The lament about the lack of a voice to champion higher civil service values has echoes in other systems (Heclo, 2000: 227-8). In these days of responsive servants, the role of the head of the civil service, where such a position exists, may be preoccupied with serving the government's short-term interests rather than the tasks of transmitting and protecting the values of the civil service, and providing a role model (Theakston, 1999).
But perhaps civil service systems have come full circle. A British study on Strengthening Leadership (Performance Innovation Unit, 2001) adopts a balanced approach to the nature of the civil service, while arguing for the generic features of public sector leadership that arise from an operating environment distinguished by political leaders, accountability, public ethos and cooperation in service delivery.' OECD coun¬tries report that there is a missing element between the public interest and public service cultures: 'A common complaint is lack of dedication to the underlying values of public service and the interests of the citizens served.' Enhancing public sector leadership is advanced as the means for promoting institutional change in the public interest, and involves espousing fundamental values depicted as 'public spiritedness' (OECD, 2000: 7, 12).
CONCLUSION
The senior service provides the front line at which major issues have to be confronted, and the key mechanism for the transmission of change and direction in the administrative appa¬ratus. The constitution of the service assumes a spectrum of forms, but two broad patterns assist with explaining basic variations between systems. Despite these differences, systems are exploring the middle ground where senior ser¬vices are more managerial and open, leadership is being reviewed and greater balance is sought between central guidance and decentralized implementation.
Senior servants have experienced changes to their status and roles. The special rights and privileges of a separate and distinctive service, and elite status, have become less common. The incorporation of principles from external influences, such as business management, has promoted similarities (and convergence) between the public and private sectors. At the same time, the combination of decentralization, internal differentiation and outsourcing has often diminished the public service ethos and identity:
Those operating at the interface with the political executive have been subjected to heightened
demands for performance from political leaders under pressure from resource constraints and expanding public expectations. The managing of ambiguity has become a skill of senior executives operating within political administrative arrangements that proclaim allegiance to neutrality and professionalism while not sufficiently supporting these principles in practice.
The interest in leadership reflects management thinking and the need to more effectively deliver change and performance in the public sector. The changing conceptions and approaches to leadership development within senior services have reinforced variations among systems according to their commitment, although the common environments and imperatives have been recognized. The reorientation of leadership has moved the emphasis from an inward focus to the external task of managing intersector boundaries, such as relationships with business and communities.
There is a renewed interest in core values that define the publicness of services, and of expectations for trust and greater inclusiveness and the role of leaders in promoting them. But it remains unclear whether this will lead to greater senior service identity, distinctiveness and professionalism, for its standing remains contingent on a range of factors, in particular, the stance of politicians ultimately determining whether such aspirations can be realized. The golden age of mandarins and civil service elites is unlikely to be revisited in this era of governance and performance.
NOTES
I There continue to be important differences between the academic and practitioner formulations which are more interested in how to cultivate and manage senior officials (e.g. Dawson, 2001; OECD 2001; PSMPC, 2001).
2 But note that New Zealand has been operating one of the most rigorous and systematic performance assessment programs for agency heads, the main function of the central personnel agency, the State Services Commission.
3 Compare an earlier survey of Australian public ser-vants (Korac-Kakabadse and KoracKakabadse, 1998) that drew unfavourable contrasts with the private sector (despite unresolved methodological issues about comparability), and which was used by the government as a lever for further change.
REFERENCES
Aberbach, Joel D. and Rockman, Bert A. (2000) 'Senior Executives in a Changing Political Environment', in James P. Pfiffner and Douglas A. Brook (eds), The
Future of Merit: Twenty Years after the Civil Service Reform Act. Washington, DC: Woodrow Wilson Centre Press. pp. 81-99.
Aberbach, Joel D., Putnam, Robert D. and Rocicman, Bert
A.(1981) Bureaucrats and Politicians in Western Democracies. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Barberis, Peter (1998) 'The Changing Role of Senior Civil Servants Since 1979', in Michael Hunt and Barry J. O'Toole (eds), Reform, Ethics and Leadership in the Public Service: A Festschrift in Honour of Richard A. Chapman. Aldershot: Ashgate.
Bhatta, Gambhir (2001) 'A Cross Jurisdictional Scan of Practices in Senior Public Services: Implications for New Zealand'. Working Paper No. 13, State Services Commission, Wellington.
Brans, Marlene (2002) 'Abolishing Ministerial Cabinets for Re-inventing Them? Comparative Observations on Professional Advice and Political Control'. Paper for 63 Annual Conference of American Society for Public Administration, Phoenix, Arizona, 23-26 March.
Campbell, Colin and Halligan, John (1992) Political Leadership in an Age of Constraint: The Australian Experience. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Campbell, Colin and Wilson, Graham K. (1995) The End of Whitehall: Death of a Paradigm? Oxford and Cambridge, MA: Blackwell.
Campbell, Colin and Wyszomirski, Margaret Jane (eds) (1991) Executive Leadership in Anglo American Systems. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Chapman, Richard (1984) Leadership in the British Civil Service. London: Croom Helm.
Dargie, Charlotte and Locke, Rachel (1998) 'The British Senior Civil Service', in Edward C. Page and Vincent Wright (eds), Bureaucratic Elites in West European States. Oxford: Oxford University Press. pp. 179-204.
Dawson, Malcolm (2001) 'Leadership in the 21st Century in the UK Civil Service', International Review of Administrative Sciences, 67 (2): 263-71.
Denhardt, Robert B. (1993) The Pursuit of Significance: Strategies for Managerial Success in Public Organizations. Belmont, CA: Wadsworth Publishing.
Doig, Jameson W. and Hargrove, Erwin C. (1987) "'Leadership" and Political Analysis', in Jameson W. Doig and Erwin C. Hargrove (eds), Leadership and Innovation: Entrepreneurs in Government. Baltimore, MD and London: Johns Hopkins University Press.
Goetz, Klaus H. (1999) 'Senior Officials in the German Federal Administration: Institutional Change and Position Differentiation', in Edward C. Page and Vincent Wright (eds), Bureaucratic Elites in West European States. Oxford: Oxford University Press. pp. 146-77.
Halligan, John (1992) 'A Comparative Lesson: The Senior Executive Service in Australia', in Patricia W. Ingr
การแปล กรุณารอสักครู่..
อภิปรายเรื่องการเมือง ( ตัวอย่างเช่น , ฝรั่งเศสและเยอรมัน ) หรือมากกว่าโดยทั่วไปภายใต้ความุ . ความสัมพันธ์นี้ได้กลายเป็นที่คลุมเครือมากขึ้น และอาจต้องใช้ " การสื่อสารและอำนวยความสะดวกแทนทิศทาง unidimensional และภาวะผู้นำ ( Ingraham , 2541 : 14 ; แฮลลิเกิ้น , 2001 ; heclo , 2000 : 229 ; ปิแอร์ และ ปีเตอร์ส , 2001 ; rouban , 2542 :
66 )ความสำคัญของแนวโน้มเหล่านี้และประเด็นเพิ่มคำถามเกี่ยวกับตัวละครของบริการอาวุโสใน ระยะยาว การปรับสมดุลของความสัมพันธ์ระหว่าง ทศวรรษที่ผ่านมา ได้รับการตอบรับจากผู้บริหารทางการเมืองเพื่อระยะเวลาที่เจ้าหน้าที่อาวุโสถูกมองว่าด้วยอิสระ และผู้มีอิทธิพล แต่คือการกระจายของพลังส่วนหนึ่งของกระบวนการอื่นและมันไม่ได้ ?ซึ่งผลที่ได้คืออิทธิพลทางการเมืองมากเกินไป ไม่สมดุลใหม่ อาจส่งผล และความคลุมเครือมากขึ้นในการไกล่เกลี่ยความสัมพันธ์
นอกจากนี้ ความเป็นไปได้อื่นที่แนะนำโดยเบลเยียมพยายามย้อนกลับรูปแบบประวัติศาสตร์ ประเทศได้โดยอาศัยกฎกระทรวงตู้ ,และถูก characterized โดยการเจาะทางการเมืองสูงของระบบการบริหารงานและบทบาทชายขอบข้าราชการพลเรือนในการกำหนดนโยบาย มันเพิ่ง insti ¬ tuted นโยบายบอร์ดที่เชื่อมต่อระหว่างแผนกรัฐมนตรี และเพื่อเสริมสร้างบทบาทข้าราชการ ' ในการผลิตคำแนะนำ ( พบว่าเอนไซม์ , 2002 ) .
ในหลายบริบทการอภิปรายเกิดขึ้น ประมาณว่า แนวโน้มค่าเฉลี่ยการสูญเสียพื้นฐานองค์ประกอบที่กำหนดบริการอาวุโส กับการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์หลัก , ¬ profes sional ยืนบริการ the.senior , แนวความคิดของความรับผิดชอบของรัฐมนตรีและธรรมาภิบาล , ความสามารถของโมเดลที่ถูกคุกคาม ( ดูแคมป์เบลวิลสัน พ.ศ. 2538 ในรูปแบบ Whitehall )
66 )ความสำคัญของแนวโน้มเหล่านี้และประเด็นเพิ่มคำถามเกี่ยวกับตัวละครของบริการอาวุโสใน ระยะยาว การปรับสมดุลของความสัมพันธ์ระหว่าง ทศวรรษที่ผ่านมา ได้รับการตอบรับจากผู้บริหารทางการเมืองเพื่อระยะเวลาที่เจ้าหน้าที่อาวุโสถูกมองว่าด้วยอิสระ และผู้มีอิทธิพล แต่คือการกระจายของพลังส่วนหนึ่งของกระบวนการอื่นและมันไม่ได้ ?ซึ่งผลที่ได้คืออิทธิพลทางการเมืองมากเกินไป ไม่สมดุลใหม่ อาจส่งผล และความคลุมเครือมากขึ้นในการไกล่เกลี่ยความสัมพันธ์
นอกจากนี้ ความเป็นไปได้อื่นที่แนะนำโดยเบลเยียมพยายามย้อนกลับรูปแบบประวัติศาสตร์ ประเทศได้โดยอาศัยกฎกระทรวงตู้ ,และถูก characterized โดยการเจาะทางการเมืองสูงของระบบการบริหารงานและบทบาทชายขอบข้าราชการพลเรือนในการกำหนดนโยบาย มันเพิ่ง insti ¬ tuted นโยบายบอร์ดที่เชื่อมต่อระหว่างแผนกรัฐมนตรี และเพื่อเสริมสร้างบทบาทข้าราชการ ' ในการผลิตคำแนะนำ ( พบว่าเอนไซม์ , 2002 ) .
ในหลายบริบทการอภิปรายเกิดขึ้น ประมาณว่า แนวโน้มค่าเฉลี่ยการสูญเสียพื้นฐานองค์ประกอบที่กำหนดบริการอาวุโส กับการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์หลัก , ¬ profes sional ยืนบริการ the.senior , แนวความคิดของความรับผิดชอบของรัฐมนตรีและธรรมาภิบาล , ความสามารถของโมเดลที่ถูกคุกคาม ( ดูแคมป์เบลวิลสัน พ.ศ. 2538 ในรูปแบบ Whitehall )
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- คุณลงทุนทำกับเพื่อนคุณล่ะกันHave you tri
- or to benefit fisheries through protecti
- ดำ
- เราเป็นพี่น้องกัน
- Must
- แอร์
- อาจารย์ให้ดูสติกเกอร์แสดงอารมณ์ แล้วให้ต
- “หรือว่าจะเป็น.....ส่งมา….”
- สนใจ
- Every year we give out the books to the
- ถ้าร่างรัฐธรรมนูณขึ้นมาเพื่อแก้แค้นหรือถ
- เวลาประมาน 14 นาฬิกา พี่โซลก็มาถึงในงาน
- Even the most dull and uninspiring subje
- มองเผินๆ
- แล้วเขาจึงโทรไปหาครู
- WASABI FLAVOURED COATED BROAD BEANS 140G
- “เดี๋ยวก่อน….!
- เขาเป็นคนรูปร่างสมส่วน สูง ตาตี่
- What is the right now?
- If you don't mind. I'll talk to you late
- Reduce the price down a little.?
- พายุรวมกับความเร็วของเรือทำให้น้ำทะลักเข
- กวนตีน
- เราทุกคนในโรงเรียนควรมีความมีระเบียบวินั
