Executive SummaryThis report aims t

Executive Summary

This report aims to study the supply chain management and logistics of fashion retailer, Zara, to boost customer value. The concept of sustainability and competitive advantage is considered with other business models and compared with successful and unsuccessful company. The study is compared with the supply chain management and business strategies of Zara with Dell and Zara with Myers.

Introduction

Zara was founded and established 1975 by Spanish born Amancio Ortega Gaona. The actual store dealt with the products of the manufacturing company Zara, was an outlet for cancelled orders of women’s night wears and lingerie. These have made a strong foundation for realizing the association between producer and retail trade (Ferdows et al, 2003). Major priority of Zara and its parent group Inditex, is customer and a demand centric supply management (O’Marah & Hofman, 2010). Though Zara is a global multi-national company, but it is a subsidiary of Inditex which is world’s biggest apparel retailer. The Inditex group owns more than 100 textile companies. Zara is the flagship brand of Inditex, captivating maximum sales (Gallaugher, 2008).

PESTEL Analysis of Zara

PESTEL analysis and Five Forces Model analysis made to determine internal and external environment and its competitive advantage. Detailed analysis has revealed tough competition with Zara and its main contenders are Gap, Benetton, and H&M battling for market stake. In 2008, Inditex paved its way to reach the top of success and became world’s biggest fashion retailer (Hall, 2008). But the global economic condition has changed. Nowadays products have shorter life span, with markets more unstable demanding so that no company rests on its glories (Christopher, 2005)

Zara’s speed of delivery, vertical integration, its deployment of Just-in-Time operations and use of technologically advanced logistics processes is the key to its success. Collaboration of chief tasks, strategic use of organizational resources and core competencies contribute to Zara’s competitive advantage.

Report

This report entails a deep analysis of Zara’s strategic method to Logistics Management, customer value and competitive advantage, comprehending the influence of supply chain in this. Theoretical frameworks related to study are, Porter’s generic strategies (1980), Just-in-Time manufacturing and supply chain patterns are studied and other related factors are organizational culture, modernization, education and knowledge management and disposition of core competence. Zara’s business strategy has been compared with Dell and Myers.

Comparison between Dell and Zara’s Logistics Management

Dell and Zara, both are prosperous corporations. One manufactures computers while the other one apparels.

Dell’s Supply Chain

It is very simple indeed consists of three main players: consumer, Dell and the supplier. The customer places the order, Dell procurer the supplier and parts, immediate assembly and supply to the customer.

Zara Supply Chain

Its supply chain is completely dissimilar from the other one. Designing, sourcing, manufacturing, distribution to outlets, are the main functions of supply chain.

Point of Difference

Type of supply chain of Dell

Dell follows horizontally integrated supply chain whereas Zara a vertically integrated supply chain. Dell is isolated from the production process, hires third party suppliers for the finished goods and delivery.

In contrast, Zara has full control over different phases of production of garments. The company is successful due its full control over the trade, from crafting, to manufacturing, and to delivery. Total control on the company enables them respond quickly to the changing fashion and customer preferences. This control permits Zara to issue new designs in a short duration of time. Another benefit of horizontal supply chain is that it is controlled easily since minimum responsibilities are there in the assembly line. On the other side, Dell have to coordinate a number of small procedures, control the whole thing and make necessary changes which is much easier. Both are correct for respective companies.

Suppliers
Zara follows vertically integrated supply chain so it exercises control over suppliers. Demand is easily met and manufacturing is easily achieved. Dells manage supply chain very well since 15 suppliers’ delivers 85% of their services. Although they have number of suppliers but speed and accuracy is the primary concern for Dell to their services of clients. Risks are involved like uncertainty, insecurity, shortage of goods and delay in delivery. But instead of lessening their stocks, Dell stresses on high speed delivery of products. This is possible since 95% of suppliers are located close to the manufacturing unit.

Production philosophy
Dell follows make-to-order strategy. Such a strategy is custom – made in a very short span of time for respective customer that is orders are made as per the requirement of the customer at reasonable prices. Sometimes the core competencies of partner firms or suppliers and information technology are leveraged, such as the Internet, to incorporate a value chain. Dell provides range of customized products on its website. They also design products which are easily customized.

Zara is keen in introducing new designs and launching new products very quickly. They believe more styles are equal to more choices. They launch products in a limited showroom in which stores receives few pieces of the new product. This strategy of making the product exclusive sold out the stock quickly also generates curiosity in customer about their next launch, making the next product exclusive and demanding. The strategy of lower quantity is equal to limited supply is equal to compulsion purchase. Zara does not advertise their products because they do want a brand image. Their target is product and customer’s expectation of their products. Since products are limited, customers frequently store to check new arrivals. Some clothes are highly demanding in some region while the other clothes in other region. For an instance, in India demand for summer clothes is very high for their tropical climate, whereas in Europe demand for woolen clothes is very high due to their cold climate all through the year. Europe being the fashion capital of the world can market their products in other region such as Asia. Such a production philosophy serves the customer’s tastes. Dell puts forward their philosophy of make-in-order products.

Storage
Dell has low inventory costs with no extra cost on warehouses. They have 7 hours of inventory instead of 10 days. Other costs like warehouse, direct delivery, supplier storage with transporter or retail storage with direct customer pickup helps them cut cost. Dell has no inventory policy. On the contrary Zara has number of warehouses to store their garments and circulate them efficiently.

Distribution
Indirect Distribution Channel of Dell includes: retailers, suppliers, assimilator, distributors and the end customer. The B2B model followed by Dell allows 90 percent of suppliers to order online. Dell sells its laptops, PCs directly online as per the direct model. This way the in-between stages are removed that add more time and cost, and Dell is directly connected to its clienteles. This upshots transport costs of Dell.

Products of Zara are shipped from the manufacturing site in Spain through Corunna depot or Zara Logistica. The inventories are not stocked and are distributed to the Zara stores twice in a week. For overseas distributions, the inventories are carried to the Spain border, and the logistics carrier of the country takes it down to the stores. Stores order more stocks from offers, commercial manager takes the orders and passes on to the logistics who handles the stock. Stores are graded according to their sales and accuracy of orders, this rank governs their priority level for supplies of order. If any product is not selling in the market their production is immediately stopped. This means that no stocks will be piled up. If a product is not selling in certain stores, the company stops production of that product. This eliminates unnecessary stocking of unsold goods. This process adapts to consumer’s preferences quickly.

Communication
New collections and designs are updated weekly and released. Zara shop managers places order via La Corunna on sold and unsold products. This reports a product is to be kept or changed, and new designs are to be created or not. The designers depend on apparel sales, criticisms and remarks from customers. This communication system is cost efficient speed up their process. This is Dell’s weakness since they lack foresight about international styles. The customer orders are their only feedback.

Comparison of Myer with Zara

Myer has made no effort to segment their markets along demographic lines and psychographic lines of customers and their use of products, whereas Zara has segmented the market along demographic lines and lifestyle lines. Zara brands itself as the leader of fashion industry offering money value. Myer’s “My Store” concept is ambiguous. It has a general target of market. Zara’s target group is between 20 – 35 year old young fashion markets. Whereas, Myer positions itself as a departmental store with extensive collection of products, but unsatisfactory customer service. It uses discounting sales strategies to invite more customers. Instead, Zara is motivated on launching seasonal fashion products with tempting promotional demonstrations and adequate customer services.

Supply Chain Management Strategy

The companies are more focused on strategic supply chain management (SCM) of occupational improvement and achievement (O’Marah and Hofman, 2010). Strategic logistics management is a major source of customer satisfaction and competitive advantage.

As a new model (Skjott-Larsen et al, 2007) SCM is focus

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทสรุปผู้บริหารรายงานฉบับนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาการจัดการห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกของร้านค้าปลีกแฟชั่นซาร่าที่จะเพิ่มมูลค่าของลูกค้า แนวคิดของการพัฒนาอย่างยั่งยืนและเปรียบในการแข่งขันเป็นที่ยอมรับว่ามีรูปแบบธุรกิจอื่น ๆ และเมื่อเทียบกับ บริษัท ที่สำเร็จและไม่สำเร็จ การศึกษาเปรียบเทียบกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานและกลยุทธ์ทางธุรกิจของซาร่ากับ Dell และซาร่ากับไมเออร์ส. บทนำZara ก่อตั้งขึ้นปี 1975 และเป็นที่ยอมรับจากสเปน Amancio Ortega เกิด Gaona ร้านค้าที่เกิดขึ้นจริงจัดการกับผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ผู้ผลิต Zara ที่เป็นทางออกสำหรับคำสั่งยกเลิกของคืนของผู้หญิงสวมชุดชั้นในและ เหล่านี้ได้ทำให้รากฐานที่แข็งแกร่งสำหรับการตระหนักถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและการค้าปลีก (Ferdows, et al, 2003) ลำดับความสำคัญที่สำคัญของ Zara และกลุ่มผู้ปกครองของ Inditex เป็นลูกค้าและการจัดการอุปสงค์อุปทานเป็นศูนย์กลาง (O'Marah และ Hofman 2010) แม้ว่าซาร่าเป็นทั่วโลกของ บริษัท ข้ามชาติ แต่ก็เป็น บริษัท ย่อยของ Inditex ซึ่งเป็นร้านค้าปลีกเครื่องแต่งกายที่ใหญ่ที่สุดในโลกของ กลุ่ม Inditex เป็นเจ้าของกว่า 100 บริษัท สิ่งทอ ซาร่าเป็นแบรนด์เรือธงของ Inditex น่ารักยอดขายสูงสุด (Gallaugher 2008). PESTEL วิเคราะห์ Zara วิเคราะห์ PESTEL ห้ากองกำลังวิเคราะห์รุ่นที่ทำเพื่อตรวจสอบสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกและความได้เปรียบในการแข่งขัน การวิเคราะห์รายละเอียดได้เปิดเผยการแข่งขันที่ยากกับซาร่าและลุ้นหลักคือช่อง Benetton และ H & M ต่อสู้เพื่อสัดส่วนการถือหุ้นในตลาด ในปี 2008 Inditex ปูทางไปถึงยอดของความสำเร็จและกลายเป็นร้านค้าปลีกแฟชั่นที่ใหญ่ที่สุดของโลก (ฮอลล์ 2008) แต่สภาพเศรษฐกิจโลกที่มีการเปลี่ยนแปลง ผลิตภัณฑ์ในปัจจุบันมีช่วงชีวิตที่สั้นลงโดยมีตลาดที่ไม่แน่นอนมากขึ้นเรียกร้องเพื่อให้ บริษัท ไม่วางอยู่บนความงามของมัน (คริสโต, 2005) ความเร็ว Zara ของการส่งมอบรวมแนวตั้งการใช้งานของการดำเนินงานเพียงแค่ในเวลาและการใช้งานของกระบวนการโลจิสติกเทคโนโลยีขั้นสูงคือ กุญแจสำคัญในการประสบความสำเร็จ การทำงานร่วมกันของงานหัวหน้าการใช้งานเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรขององค์กรและความสามารถหลักนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขัน Zara ของ. รายงานรายงานนี้สร้างความวิเคราะห์ลึกของวิธีการเชิงกลยุทธ์ Zara เพื่อโลจิสติกการจัดการมูลค่าของลูกค้าและความได้เปรียบในการแข่งขันการทำความเข้าใจอิทธิพลของห่วงโซ่อุปทานในครั้งนี้ กรอบทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาเป็นพนักงานของกลยุทธ์ทั่วไป (1980) เพียงแค่ในเวลาการผลิตและรูปแบบห่วงโซ่อุปทานมีการศึกษาและปัจจัยที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ทันสมัยการศึกษาและการจัดการความรู้และจำหน่ายไปซึ่งความสามารถหลัก กลยุทธ์ทางธุรกิจของซาร่าได้รับเมื่อเทียบกับ Dell และไมเออร์ส. เปรียบเทียบระหว่าง Dell และซาราจิสติกส์การบริหารจัดการของDell และซาร่าทั้งสอง บริษัท ที่เจริญรุ่งเรือง หนึ่งในผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ในขณะที่อีกคนหนึ่งแต่งกาย. ห่วงโซ่อุปทานของ Dell มันเป็นเรื่องง่ายมากอย่างแน่นอนประกอบด้วยสามผู้เล่นหลักของผู้บริโภค Dell และผู้จัดจำหน่าย ลูกค้าที่สั่งซื้อของ Dell procurer ผู้จัดจำหน่ายและชิ้นส่วนการชุมนุมทันทีและจัดหาให้กับลูกค้า. ซาร่าห่วงโซ่อุปทานห่วงโซ่อุปทานของมันคือการที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงจากที่อื่น ๆ หนึ่ง การออกแบบการจัดหา, การผลิต, การกระจายไปยังร้านค้าที่มีฟังก์ชั่นหลักของห่วงโซ่อุปทาน. จุดแตกต่างของประเภทของห่วงโซ่อุปทานของ Dell Dell ดังนี้ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการในแนวนอนในขณะที่ซาร่าห่วงโซ่อุปทานบูรณาการแนว เดลล์จะถูกแยกออกจากกระบวนการผลิตที่ได้รับการว่าจ้างซัพพลายเออร์ของบุคคลที่สามสำหรับสินค้าสำเร็จรูปและการส่งมอบ. ในทางตรงกันข้าม Zara มีการควบคุมเต็มรูปแบบผ่านขั้นตอนต่างๆของการผลิตเสื้อผ้า บริษัท ประสบความสำเร็จเนื่องจากควบคุมเต็มรูปแบบของมันมากกว่าการค้าจากงานหัตถกรรมเพื่อการผลิตและการจัดส่ง การควบคุมทั้งหมดของ บริษัท ช่วยให้พวกเขาตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเพื่อแฟชั่นการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของลูกค้า การควบคุมนี้จะอนุญาตให้ซาร่าจะออกการออกแบบใหม่ในระยะเวลาสั้นของเวลา ประโยชน์ของห่วงโซ่อุปทานในแนวนอนก็คือว่ามันจะถูกควบคุมได้อย่างง่ายดายตั้งแต่ความรับผิดชอบขั้นต่ำจะมีในสายการประกอบ ในอีกด้านหนึ่งเดลล์มีการประสานงานจำนวนของขั้นตอนเล็ก ๆ สิ่งที่ควบคุมทั้งหมดและทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นซึ่งเป็นเรื่องง่าย ทั้งสองมีความถูกต้องสำหรับ บริษัท ที่เป็นเจ้าของ. ซัพพลายเออร์Zara ดังนี้ห่วงโซ่อุปทานบูรณาการแนวการออกกำลังกายจึงควบคุมซัพพลายเออร์ ความต้องการที่จะพบได้อย่างง่ายดายและการผลิตจะประสบความสำเร็จได้อย่างง่ายดาย เดลส์ในการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นอย่างดีตั้งแต่วันที่ 15 ซัพพลายเออร์ 'ให้ 85% ของบริการของพวกเขา แม้ว่าพวกเขาจะมีจำนวนของซัพพลายเออร์ แต่ความเร็วและความถูกต้องเป็นความกังวลหลักสำหรับ Dell เพื่อบริการลูกค้าของพวกเขา ความเสี่ยงที่มีส่วนเกี่ยวข้องเช่นความไม่แน่นอนไม่มั่นคง, ปัญหาการขาดแคลนสินค้าและความล่าช้าในการจัดส่ง แต่แทนที่จะลดลงหุ้นของพวกเขาเดลล์เน้นการส่งมอบความเร็วสูงของผลิตภัณฑ์ นี้เป็นไปได้ตั้งแต่ 95% ของซัพพลายเออร์ที่ตั้งอยู่ใกล้กับหน่วยการผลิต. ปรัชญาการผลิตDell ดังต่อไปนี้ให้สั่งกลยุทธ์ กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นที่กำหนดเอง - ทำในช่วงสั้น ๆ ของเวลาสำหรับลูกค้าแต่ละรายที่สั่งซื้อจะทำตามความต้องการของลูกค้าในราคาที่เหมาะสม บางครั้งความสามารถหลักของ บริษัท คู่ค้าหรือซัพพลายเออร์และเทคโนโลยีสารสนเทศจะมีประโยชน์มากเช่นอินเทอร์เน็ตเพื่อรวมห่วงโซ่คุณค่า เดลล์มีช่วงของผลิตภัณฑ์ที่กำหนดเองบนเว็บไซต์ของตน พวกเขายังออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับแต่งได้ง่าย. ซาร่าจะกระตือรือร้นในการแนะนำการออกแบบใหม่และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็ว พวกเขาเชื่อว่ารูปแบบมากขึ้นเท่ากับทางเลือกมากขึ้น พวกเขาเปิดตัวผลิตภัณฑ์ในโชว์รูมที่ จำกัด ในการที่ร้านค้าได้รับไม่กี่ชิ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์ในการทำสินค้าพิเศษที่ขายออกหุ้นนี้ได้อย่างรวดเร็วนอกจากนี้ยังสร้างความอยากรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับการเปิดต่อไปของพวกเขาทำให้ผลิตภัณฑ์ต่อไป แต่เพียงผู้เดียวและความต้องการ กลยุทธ์ปริมาณที่ลดลงจะเท่ากับอุปทาน จำกัด เท่ากับการบังคับซื้อ ซาร่าไม่ได้โฆษณาผลิตภัณฑ์ของพวกเขาเพราะพวกเขาจะต้องการภาพลักษณ์ตราสินค้า เป้าหมายของพวกเขาเป็นผลิตภัณฑ์และความคาดหวังของลูกค้าของผลิตภัณฑ์ของตน เนื่องจากผลิตภัณฑ์มี จำกัด ลูกค้าบ่อยเก็บเพื่อตรวจสอบเข้ามาใหม่ เสื้อผ้าบางคนมีความต้องการสูงในภูมิภาคในขณะที่บางเสื้อผ้าอื่น ๆ ในภูมิภาคอื่น ๆ สำหรับตัวอย่างเช่นในประเทศอินเดียมีความต้องการเสื้อผ้าฤดูร้อนที่สูงมากสำหรับสภาพภูมิอากาศเขตร้อนของพวกเขาในขณะที่ในยุโรปมีความต้องการสำหรับเสื้อผ้าขนสัตว์อยู่ในระดับสูงมากเนื่องจากสภาพภูมิอากาศที่หนาวเย็นของพวกเขาตลอดทั้งปี ยุโรปเป็นเมืองหลวงแฟชั่นของโลกที่สามารถทำการตลาดผลิตภัณฑ์ของตนในภูมิภาคอื่น ๆ เช่นเอเชีย ปรัชญาการผลิตดังกล่าวจะทำหน้าที่รสนิยมของลูกค้า เดลล์วางข้างปรัชญาของผลิตภัณฑ์ทำให้ในการสั่งซื้อ. การจัดเก็บข้อมูลของเดลล์มีต้นทุนสินค้าคงคลังต่ำไม่มีค่าใช้จ่ายในคลังสินค้า พวกเขามี 7 ชั่วโมงสินค้าคงคลังแทน 10 วัน ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ เช่นคลังสินค้าจัดส่งโดยตรงการจัดเก็บข้อมูลที่มีการขนย้ายผู้จัดจำหน่ายหรือจัดเก็บค้าปลีกที่มีรถกระบะของลูกค้าโดยตรงช่วยให้พวกเขาลดค่าใช้จ่าย เดลล์มีนโยบายสินค้าคงคลังไม่มี . ในทางตรงกันข้าม Zara มีจำนวนของคลังสินค้าการจัดเก็บเสื้อผ้าของพวกเขาและการไหลเวียนอย่างมีประสิทธิภาพการกระจายช่องทางการจัดจำหน่ายทางอ้อมของDell รวมถึงร้านค้าปลีกและซัพพลายเออร์ assimilator จัดจำหน่ายและลูกค้าปลาย รูปแบบ B2B ตามด้วย Dell ช่วยให้ร้อยละ 90 ของซัพพลายเออร์ในการสั่งซื้อออนไลน์ Dell ขายแล็ปท็อปของเครื่องคอมพิวเตอร์ออนไลน์ได้โดยตรงตามรูปแบบโดยตรง วิธีการในระหว่างขั้นตอนนี้จะถูกลบออกที่เพิ่มเวลามากขึ้นและค่าใช้จ่ายและ Dell เชื่อมต่อโดยตรงกับ clienteles ของ upshots นี้ค่าใช้จ่ายในการขนส่งของ Dell. ผลิตภัณฑ์ของ Zara มีการจัดส่งจากเว็บไซต์การผลิตในสเปนผ่านสถานีรูนหรือซาร่า Logistica สินค้าคงเหลือที่ไม่ได้สต็อกและจะกระจายไปยังร้านค้าที่ซาร่าเป็นครั้งที่สองในรอบสัปดาห์ สำหรับในต่างประเทศการกระจายสินค้าคงเหลือจะดำเนินการกับชายแดนสเปนและโลจิสติกสายการบินของประเทศที่ใช้มันลงไปที่ร้านค้า ร้านค้าสั่งซื้อหุ้นเพิ่มเติมจากข้อเสนอในเชิงพาณิชย์ผู้จัดการจะใช้เวลาการสั่งซื้อและส่งผ่านไปยังจิสติกส์ที่จับหุ้น ร้านค้ามีคะแนนตามยอดขายและความถูกต้องของคำสั่งของพวกเขา, อันดับนี้ควบคุมระดับความสำคัญของพวกเขาสำหรับการสั่งซื้อวัสดุสิ้นเปลือง หากผลิตภัณฑ์ใด ๆ ที่ไม่ได้ขายในตลาดการผลิตของพวกเขาจะหยุดทันที ซึ่งหมายความว่าหุ้นจะไม่มีการซ้อนขึ้น หากสินค้าไม่ได้ขายในร้านค้าบาง บริษัท จะหยุดการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ นี้จะช่วยลดการปล่อยที่ไม่จำเป็นของสินค้าที่ขายไม่ออก กระบวนการนี้จะปรับให้เหมาะกับต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็ว. การสื่อสารคอลเลกชันใหม่และการออกแบบที่มีการปรับปรุงรายสัปดาห์และได้รับการปล่อยตัว ผู้จัดการร้าน Zara ที่สั่งซื้อผ่านทางลารูนในผลิตภัณฑ์ที่ขายและยังไม่ขาย รายงานนี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่จะเก็บไว้หรือมีการเปลี่ยนแปลงและการออกแบบใหม่ที่จะสร้างหรือไม่ ออกแบบขึ้นอยู่กับยอดขายเครื่องแต่งกาย, การวิพากษ์วิจารณ์และหมายเหตุประกอบจากลูกค้า ระบบการสื่อสารนี้เป็นค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพความเร็วในการประมวลผลของพวกเขา นี่คือจุดอ่อนของ Dell เพราะพวกเขาขาดการมองการณ์ไกลเกี่ยวกับรูปแบบที่ต่างประเทศ สั่งซื้อของลูกค้าที่มีข้อเสนอแนะของพวกเขาเท่านั้น. เปรียบเทียบกับซาร่า Myer Myer ได้ทำให้ความพยายามที่จะส่วนตลาดของพวกเขาไม่มีทางประชากรตามสายและสาย psychographic ของลูกค้าและการใช้งานของผลิตภัณฑ์ในขณะที่ซาร่าได้แบ่งตลาดตามสายทางประชากรและสายการดำเนินชีวิต ซาร่าแบรนด์ตัวเองเป็นผู้นำของอุตสาหกรรมแฟชั่นเสนอค่าเงิน Myer ของ "ร้านค้าของฉัน" เป็นแนวคิดที่ชัดเจน แต่ก็มีเป้าหมายทั่วไปของตลาด กลุ่มเป้าหมายของซาร่าอยู่ระหว่าง 20-35 ปีตลาดแฟชั่นหนุ่มเก่า ขณะที่ Myer ตำแหน่งตัวเองเป็นร้านค้าที่มีแผนกคอลเลกชันที่กว้างขวางของผลิตภัณฑ์ แต่การบริการลูกค้าที่น่าพอใจ โดยจะใช้กลยุทธ์การขายลดที่จะเชิญลูกค้ามากขึ้น แต่ซาร่าเป็นแรงบันดาลใจในการเปิดตัวสินค้าแฟชั่นตามฤดูกาลด้วยการสาธิตการส่งเสริมการขายและการให้บริการที่ดึงดูดลูกค้าอย่างเพียงพอ. ซัพพลายกลยุทธ์การจัดการห่วงโซ่บริษัท จะเน้นการจัดการห่วงโซ่อุปทานเชิงกลยุทธ์ (SCM) ของการปรับปรุงการประกอบอาชีพและความสำเร็จ (O'Marah และ Hofman 2010) . จัดการโลจิสติเชิงกลยุทธ์เป็นแหล่งสำคัญของความพึงพอใจของลูกค้าและความได้เปรียบทางการแข่งขัน. ในฐานะที่เป็นรูปแบบใหม่ (Skjott-เสน et al, 2007) SCM เป็นจุดสำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทสรุปผู้บริหาร

รายงานนี้มีวัตถุประสงค์ เพื่อศึกษาการจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ของแฟชั่นค้าปลีก , ซาร่า เพื่อเพิ่มมูลค่าของลูกค้า แนวคิดของการพัฒนาอย่างยั่งยืน และความได้เปรียบทางการแข่งขัน ถือว่ามีรูปแบบธุรกิจอื่น ๆ และเมื่อเทียบกับ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จและไม่สำเร็จการศึกษาเปรียบเทียบกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานและกลยุทธ์ทางธุรกิจของเดลล์และ Zara Zara กับ Myers

บทนำ

Zara ก่อตั้งขึ้น และก่อตั้ง 1975 โดยสเปนเกิดานซิโอ ร์เตกา gaona . ร้านจริงจัดการกับผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ผลิต ซาร่า เป็นเต้าเสียบเพื่อยกเลิกคำสั่งคืนผู้หญิงสวมเสื้อผ้าและชุดชั้นในเหล่านี้ได้สร้างรากฐานที่แข็งแกร่งสำหรับการตระหนักถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและค้าปลีก ( ferdows et al , 2003 ) ความสําคัญของซาร่า และกลุ่มผู้ปกครองนดิเทกซ์ , ลูกค้าและความต้องการเป็นศูนย์กลางการจัดการซัพพลาย ( o'marah & Hofman , 2010 ) แต่ซาร่าเป็น บริษัท ข้ามชาติทั่วโลก , แต่มันเป็น บริษัท ย่อยของนดิเท็กซ์ ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกเสื้อผ้าที่ใหญ่ที่สุดของโลกนดิเทกซ์ที่กลุ่มเป็นเจ้าของมากกว่า 100 บริษัท สิ่งทอ ZARA เป็นแบรนด์เรือธงของนดิเท็กซ์ , ขายสูงสุดที่น่ารัก ( gallaugher , 2008 ) .

เพสเทลการวิเคราะห์ของซาร่า

เพสเทลการวิเคราะห์และห้ากองกำลังการวิเคราะห์รูปแบบให้ตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก และความได้เปรียบทางการแข่งขัน . รายละเอียดการวิเคราะห์ได้พบการแข่งขันที่ยากกับซาร่าและของ contenders หลักมีช่องว่าง , Benetton ,และ H & M battling สำหรับหุ้นตลาด ใน 2008 , นดิเทกซ์ปูทางที่จะไปถึงด้านบนของความสำเร็จและกลายเป็นผู้ค้าปลีกแฟชั่นที่ใหญ่ที่สุดของโลก ( Hall , 2008 ) แต่ภาวะเศรษฐกิจโลกมีการเปลี่ยนแปลง ปัจจุบันผลิตภัณฑ์มีช่วงชีวิตที่สั้นกับตลาดมากขึ้นความต้องการที่ไม่เสถียรของ บริษัท ขึ้นอยู่กับความสวย ( Christopher , 2005 )

Zara คือความเร็วของการส่ง แนวบูรณาการของเพียงในเวลาสำหรับการดำเนินงานและการใช้เทคโนโลยีโลจิสติกส์ขั้นสูงของกระบวนการที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของ ความร่วมมือของงานหัวหน้า กลยุทธ์การใช้ทรัพยากรขององค์การ และสมรรถนะหลักของความได้เปรียบเชิงแข่งขัน ส่วนซาร่า

รายงาน

รายงานนี้ entails การวิเคราะห์ลึกของวิธีการเชิงกลยุทธ์ของ Zara การจัดการโลจิสติกส์มูลค่าของลูกค้าและแข่งขันได้เปรียบ และทำความเข้าใจอิทธิพลของโซ่อุปทานนี้ กรอบแนวคิดทางทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการศึกษา พอตเตอร์ทั่วไปกลยุทธ์ ( 1980 ) , เวลาในการผลิต และจัดหารูปแบบการศึกษาและปัจจัยอื่น ๆที่เกี่ยวข้อง โซ่ เป็นวัฒนธรรมองค์กร นวัตกรรม การศึกษา และการจัดการความรู้และการจัดการความสามารถหลัก .กลยุทธ์ทางธุรกิจยังถูกเมื่อเทียบกับ Dell และ Myers

การเปรียบเทียบระหว่าง Dell และสาระของการจัดการโลจิสติกส์

Dell และซาร่า ทั้งสอง บริษัท เจริญรุ่งเรือง หนึ่งในผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ ในขณะที่อีกหนึ่งเครื่องแต่งกาย

Dell ห่วงโซ่อุปทาน

มันง่ายมากจริงๆ ประกอบด้วยสามผู้เล่นหลัก : ผู้บริโภค , Dell และซัพพลายเออร์ ลูกค้าที่สั่งซื้อเดลล์ ประแป้ง ซัพพลายเออร์ และชิ้นส่วนประกอบได้ทันทีและจัดหาลูกค้า ห่วงโซ่อุปทาน ZARA ค่ะ



ของห่วงโซ่อุปทานที่สมบูรณ์แตกต่างจากคนอื่น ๆ การออกแบบ การจัดหา การผลิต การกระจาย การช็อปปิ้ง เป็นหน้าที่หลักของห่วงโซ่อุปทาน .



จุดของความแตกต่างชนิดของห่วงโซ่อุปทานของ Dell