On the other hand, due to flatterst

On the other hand, due to flatter
structures and budget restrictions,
managers have few opportunities
to reward and promote staff on
the basis of their performance.
This is particularly evident in
the difference of attitudes and
expectations between the younger
and the older workforce. Some
supervisors feel they cannot retain
the new talent if they continue
to present them with challenging
targets but cannot offer
appropriate reward for it.
‘
What I look forward to is to
learn to manage the newer
generation, the Gen Ys. I
have got a lot of those who
are below the age of 26
in my team. Their thinking
is a bit too different from
how we look at things. It is
not really job security that
they are looking for. It is
about how quickly they can
progress in the corporate
world.
The inability of managers to
’
motivate employees by individual
performance-related pay is also less
possible in unionised environments,
where, in some cases, collective
agreements discourage individual
performance reviews. From the
supervisor’s point of view, a lack
of scope to influence individual
performance makes one-toone
performance management
redundant; as a result, they
rarely have conversations about
performance with their direct
reports. To circumvent that,
senior managers and HR need
to work together to equip line
managers with skills to have
challenging conversations within
the boundaries of collective
agreements. One senior
manager said:
‘
I have been strategic in my
approach in saying, ‘Actually,
from a supervisory point
of view, I need you to sit
down and have a one-to-one
discussion with your worker.’
That has never happened
in a unionised environment
before, as you are not
allowed to performancemanage:
talk to people on a
one-to-one basis.
Focussing performance reviews
’
on achieving challenging targets
can make it difficult for managers
to motivate the proportion of
staff who are not aspiring to
achieve ‘exceptional’ ratings or
to get promoted, even where
‘leadership’ behaviours are part
of the performance review. Few
employees in the research see
their performance review as an
opportunity to discuss lateral
development opportunities, and
think of their PDRs as tick-box
exercises if their performance
is satisfactory. Managers in the
research differ in their views
on approaching less ambitious
employees:
‘
Those individuals who are
interested in promotion
will have a copy of the
behavioural framework
because it tells you what you
need to have done to get to
the next rank and what you
need to work towards. If you
have someone who is quite
long in service, who hasn’t
got any aspirations to be
promoted and who may not
be responsible for staff, then
there’s no real value in them
knowing too much about
this, other than the fact that
their supervisor will be telling
them to do it.
Some of our staff have
joined us because they want
a job, and I say this quite
clearly to our staff, ‘If you
don’t subscribe to this and
if you don’t buy into it,
‘The lack of
capacity of
the people
management
processes
(including
recruitment,
performance
management
and succession
planning) to
match workforce
diversity puts a
lot of pressure
on managers to
have difficult
conversations
with staff about
how well they
fit in with the
organisation.’
21 Leadership – easier said than done
you’re in the wrong job. You
really need to go and get a
job somewhere else.’ Some
people, when we explain
this to them, and when we
set this out to them, you
can almost see a light bulb
moment where they get it.
Overly prescriptive
’
frameworks restrict scope
for discretion
Our previous research has
shown that managers find it
most challenging having difficult
conversations with staff and are
at times uncomfortable applying
performance management systems
and competency frameworks. This
can be due to the lack of skills in
conducting the process, but may
also be associated with the set-up
of the system itself.
Managers in the study explain
that they often experience tension
between the blanket policy that
should be applied to staff to
ensure a standard of organisational
behaviour, on the one hand, and
their need to allow for the variety
of circumstances that require
individuals to make independent
decisions. Previously, Bolden and
Gosling (2006) have shown that
competency approaches have been
criticised, among other reasons,
for being overly universalistic or
generic, rather than situationspecific.
‘
The policy is clear. It’s just
that individuals aren’t always
clear, and situations aren’t
always clear. And there is no
standard situation.
It’s about how you explain
that to people but also give
them the discretion to go
out and do their job. I don’t
want to tie people’s hands
but I don’t want complete
chaos and people choosing
what they do.’
The tension between the
organisation’s standards and the
individual becomes particularly
prominent in judging employees’
behaviours – ‘how’ the job was
done as opposed to what has been
achieved. Managers explain that
although they are instructed to take
staff behaviours into consideration
when rating performance,
those behaviours are difficult to
measure objectively, which is
why they have to rely on delivery
targets to differentiate individual
performance.
‘
When you look at the nature
of a lot of the work here, it’s
not always measurable easily
in terms of output. Certainly,
a lot of the issues are linked
to perhaps attitude or
willingness to perform, and
it’s very difficult to proceed
on that basis with regards to
performance itself.
The lack of capacity of the
’
people management processes
(including recruitment, performance
management and succession
planning) to match workforce
diversity puts a lot of pressure
on managers to have difficult
conversations with staff about
how well they fit in with the
organisation. A common belief of
respondents is that even where
they want to lead on challenging
situations, the policy again does
not support them, as the process
of managing underperformance or
employee exit is too lengthy and
cautious.
‘
I’ll give everybody their
fair chance. But there are
sometimes occasions where
people take more and
where you feel that enough
is enough. The processes
that we have in place are so
lengthy and complicated to
deal with, that managers at
the lower level…I think they
sometimes wonder whether
it is worth it, if it is going to
get anywhere because they
don’t ever see probably an
end result.
They know it’s a lengthy
process, and I think that
puts them off actually
undertaking the capability.
I think they want a
quicker, more convenient
way of dealing with
underperformance.
A similar issue can emerge when
’
managers are applying a blanket
approach to staff policies. A
common example is sickness
absence management of staff,
where managers think the
procedure is too rigid to apply to
each particular situation. Some
respondents feel they need to act
in a ‘corporate’ way if they are to
succeed with their careers.
‘
Say a member of staff is off
sick. I know this is genuine
sickness and the reasons
for it. While the powers are
saying to me, ‘You’ve got
to put that person on stage
whatever.’ I know that I have
to represent the corporate
side and [follow the policy].
But I know that’s not the
best thing for that person.
I know that a lot of leaders
would do corporate things
to make themselves look
good for the higher-ups.’

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในทางกลับกัน เนื่องจากเลียแข้งเลียขาโครงสร้างและข้อจำกัดของงบประมาณผู้จัดการมีโอกาสน้อยรางวัล และส่งเสริมพนักงานในพื้นฐานของการปฏิบัตินี้จะเห็นได้ชัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในความแตกต่างของทัศนคติ และความคาดหวังระหว่างอายุน้อยกว่าและแรงงานเก่า บางผู้บังคับบัญชารู้สึกว่า พวกเขาไม่สามารถรักษาความสามารถใหม่หากพวกเขายังคงนำเสนอให้ มีการท้าทายเป้าหมาย แต่ไม่มีรางวัลที่เหมาะสมสำหรับ‘สิ่งหวังเพื่อจะเรียนรู้การจัดการแบบใหม่รุ่น Gen Ys ฉันมีจำนวนมากของผู้คนต่ำกว่าอายุ 26ในทีมงานของฉัน ความคิดของพวกเขาบิตแตกต่างไปจากวิธีที่เรามองที่สิ่ง มันเป็นไม่ได้จริง ๆ งานรักษาความปลอดภัยที่พวกเขากำลังมองหา มันเป็นเกี่ยวกับความเร็วก็สามารถความคืบหน้าในการองค์กรเวิลด์ไม่การ’จูงใจพนักงาน โดยแต่ละคนค่าจ้างที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานก็น้อยเป็นไปได้ในสภาพแวดล้อม unionisedในบางกรณี รวมข้อตกลงการกีดกันแต่ละรีวิวจากประสิทธิภาพการ จากการของหัวหน้างานมอง การขาดขอบเขตจะมีผลต่อแต่ละtoone หนึ่งทำให้ประสิทธิภาพการทำงานการจัดการประสิทธิภาพซ้ำซ้อน ดังนั้น พวกเขาไม่ค่อยมีบทสนทนาเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพวกเขาโดยตรงรายงานการ เพื่อหลีกเลี่ยงที่ผู้จัดการอาวุโสและ HR ต้องทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรทัดผู้บริหาร มีทักษะมีสนทนาท้าทายภายในขอบเขตของกลุ่มข้อตกลง อาวุโสหนึ่งผู้จัดการกล่าวว่า:‘ฉันได้รับกลยุทธ์ในของฉันวิธีการในการพูด, ' จริงจากจุดประกาศมุมมอง ฉันต้องการให้คุณนั่งลง และมีเป็นแบบหนึ่งต่อหนึ่งสนทนากับผู้ปฏิบัติงานของคุณ 'ที่ไม่เคยเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อม unionisedก่อน คุณจะไม่อนุญาตให้ performancemanage:พูดคุยกับคนในการพื้นฐานแบบหนึ่งต่อหนึ่งFocussing ประสิทธิภาพรีวิว’ในการบรรลุเป้าหมายท้าทายสามารถทำให้มันยากสำหรับผู้บริหารการจูงใจสัดส่วนของพนักงานที่มีมักจะบรรลุการจัดอันดับ 'ยอดเยี่ยม' หรือการได้รับการสนับสนุน แม้ว่า'ผู้นำ' วิญญาณอยู่ตรวจทานประสิทธิภาพของ ไม่กี่ดูพนักงานในการวิจัยตรวจทานประสิทธิภาพของพวกเขาเป็นการโอกาสในการหารือด้านข้างโอกาสในการพัฒนา และคิดเป็นขีดกล่อง PDRs ของพวกเขาออกกำลังกายถ้าประสิทธิภาพของพวกเขาไม่พอใจ ผู้บริหารในการวิจัยแตกต่างกันในมุมมองของพวกเขาบนใกล้ทะเยอทะยานน้อยพนักงาน:‘ใครเป็นใครความสนใจในโปรโมชั่นจะมีสำเนาของการกรอบพฤติกรรมเพราะมันบอกอะไรคุณต้องทำไปยศและคุณต้องทำงานต่อ ถ้าคุณมีคนค่อนในบริการ ที่ไม่ยาวนานมีความปรารถนาใด ๆ จะส่งเสริม และที่อาจไม่รับผิดชอบสำหรับพนักงาน แล้วมีค่าจริงไม่ได้รู้มากเกินไปเกี่ยวกับนี้ ไม่ใช่ความจริงที่จะบอกหัวหน้าของพวกเขาพวกเขาจะทำของพนักงานของเราได้เข้าร่วมเราต้องการงาน และพูดมากชัดเจนให้พนักงาน, ' ถ้าคุณไม่สมัครสมาชิกนี้ และถ้าคุณไม่ซื้อมา' การขาดกำลังการผลิตของคนจัดการกระบวนการ(รวมถึงสรรหาบุคลากรประสิทธิภาพการทำงานจัดการและสืบทอดวางแผน)ตรงกับแรงงานทำให้ความหลากหลายของความดันในการได้ยากบทสนทนามีหน้าที่เกี่ยวกับอย่างไรดีพวกเขาพอดีด้วยการองค์กร 'ผู้นำ 21 – ง่ายขึ้นว่า ทำคุณกำลังอยู่ในงานไม่ถูกต้อง คุณจริง ๆ ต้องไป และได้รับการงานแฟนตาซี ' บางคน เมื่อเราอธิบายนี้ไป และเมื่อเราตั้งค่านี้ออกไป คุณเกือบเห็นหลอดไฟขณะที่พวกเขาได้รับรับมือมากเกินไป’กรอบจำกัดขอบเขตสำหรับการพิจารณามีงานวิจัยก่อนหน้านี้ของเราแสดงว่า ผู้จัดการหาส่วนใหญ่มีความยากท้าทายสนทนากับเจ้าหน้าที่และมีอึดอัดเวลาใช้ระบบการจัดการประสิทธิภาพและกรอบความสามารถ นี้อาจเนื่องจากขาดทักษะในดำเนินการ แต่อาจนอกจากนี้ยัง สามารถเชื่อมโยงกับการตั้งค่าของระบบเองอธิบายในการศึกษาว่า พวกเขามักจะพบความตึงเครียดระหว่างนโยบายครอบคลุมที่ควรใช้กับพนักงานตรวจสอบมาตรฐานของ organisationalพฤติกรรม คง และต้องการให้ความหลากหลายสถานการณ์ที่ต้องการบุคคลต้องการอิสระการตัดสินใจ ก่อนหน้านี้ Bolden และกอสลิง (2006) ได้แสดงที่ความสามารถวิธีการcriticised จากเหตุผลอื่น ๆสำหรับการเป็น universalistic มากเกินไป หรือทั่วไป แทนที่ situationspecific‘นโยบายชัดเจนได้ มันเป็นเพียงที่บุคคลไม่ได้เสมอล้าง และสถานการณ์ไม่ได้ล้างเสมอ และมีไม่สถานการณ์มาตรฐานเกี่ยวกับวิธีที่คุณอธิบายที่คนแต่ให้พวกเขาพิจารณาไปออก และทำงานของพวกเขา ฉันไม่ต้องผูกมือของประชาชนแต่ไม่ต้องสมบูรณ์ความวุ่นวายและคนที่เลือกสิ่งที่พวกเขาทำ 'ความตึงเครียดระหว่างมาตรฐานขององค์กรและบุคคลเป็นอย่างยิ่งโดดเด่นในการตัดสินของพนักงานวิญญาณ – 'วิธี' งานถูกทำตรงข้ามกับสิ่งที่ได้ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการอธิบายที่ถึงแม้ว่าพวกเขาได้รับคำสั่งจะพฤติกรรมเจ้าหน้าที่พิจารณาเมื่อจัดอันดับประสิทธิภาพการทำงานวิญญาณเหล่านั้นได้ยากวัดเป็น ซึ่งเป็นทำไมพวกเขาต้องพึ่งพาส่งเป้าหมายเพื่อแบ่งแยกแต่ละประสิทธิภาพของ‘เมื่อคุณค้นหาธรรมชาติของจำนวนมากทำงานที่นี่ มีวัดเสมอไม่ได้ในแง่ของผลผลิต แน่นอนเชื่อมโยงของปัญหาเพื่อบางทีทัศนคติ หรือยินดีที่จะทำ และจึงยากที่จะดำเนินการต่อไปกับ regards การประสิทธิภาพของตัวเองการขาดกำลังการผลิตของการ’กระบวนการจัดการคน(รวมถึงการสรรหาบุคลากร ประสิทธิภาพการจัดการและสืบทอดการวางแผน) เพื่อให้ตรงกับแรงงานความหลากหลายทำให้ความดันมากในการได้ยากสนทนากับเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับวิธีที่ดีพอด้วยการองค์กร ความเชื่อทั่วไปของตอบว่าได้ที่พวกเขาต้องการทำในสิ่งที่ท้าทายสถานการณ์ นโยบายอีกไม่ไม่สนับสนุนพวกเขา เป็นกระบวนการการจัดการการ underperformance หรือพนักงานออกจะยาวเกินไป และระมัดระวังการ‘จะให้ทุกคนของพวกเขาโอกาสที่เป็นธรรม แต่มีบางครั้งโอกาสคนใช้มากขึ้น และที่คุณรู้สึกที่เพียงพอก็พอ กระบวนการที่เราได้มีความยาว และยากจัดการกับ การจัดการที่ชั้นล่าง...ผมคิดว่า พวกเขาบางครั้งสงสัยว่าจะคุ้มค่า ถ้ามันเป็นไปได้รับตำแหน่งใด ๆ เนื่องจากพวกเขาไม่เคยเห็นคงมีผลลัพธ์สุดท้ายพวกเขารู้ว่า เป็นความยาวกระบวนการ และฉันคิดว่าทำให้พวกเขาปิดจริงประกอบความสามารถในการผมคิดว่า พวกเขาต้องการได้อย่างรวดเร็ว สะดวกวิธีจัดการกับunderperformanceเรื่องคล้ายกันสามารถเกิดเมื่อ’ผู้บริหารใช้เป็นวิธีการบริการนโยบาย Aตัวอย่างทั่วไปเป็นโรคการจัดการการขาดงานของพนักงานที่คิดว่า ผู้จัดการขั้นตอนจะแข็งเกินไปเมื่อต้องการใช้แต่ละสถานการณ์เฉพาะ บางผู้ตอบรู้สึกว่า จะต้องดำเนินการในแบบ 'บริษัท' ถ้าพวกเขาจะประสบความสำเร็จกับอาชีพของตน‘ว่า สมาชิกของพนักงานถูกปิดป่วยการ ฉันรู้ว่า นี้เป็นของแท้โรคและสาเหตุมัน ขณะที่อำนาจบอกให้ฉัน, "ได้การที่คนบนเวทีสิ่งนั้น ' ฉันรู้ว่า ฉันมีการแทนนิติบุคคลด้านข้างและ [ตามนโยบาย]แต่ที่ไม่รู้สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับบุคคลนั้นฉันรู้ว่าผู้นำจำนวนมากทำกิจกรรมขององค์กรเพื่อให้ตัวเองดูดีสำหรับการ higher-ups .'

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในอีกทางหนึ่งเนื่องจากการเลียแข้งเลียขา
โครงสร้างและข้อ จำกัด งบประมาณ
ผู้จัดการมีโอกาสน้อย
ที่จะให้รางวัลและส่งเสริมพนักงานบน
พื้นฐานของประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา.
นี้เห็นได้ชัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งใน
ความแตกต่างของทัศนคติและ
ความคาดหวังระหว่างที่อายุน้อยกว่า
และแรงงานที่มีอายุมากกว่า บาง
บังคับบัญชารู้สึกว่าพวกเขาไม่สามารถรักษา
ความสามารถใหม่หากพวกเขายังคง
ที่จะนำเสนอพวกเขาด้วยความท้าทาย
เป้าหมาย แต่ไม่สามารถให้
ผลตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับมัน.
'
สิ่งที่ผมหวังว่าจะได้คือการ
เรียนรู้ที่จะจัดการใหม่
รุ่น Gen Ys ผม
ได้มีจำนวนมากของผู้ที่
มีอายุต่ำกว่า 26
ในทีมของผม ความคิดของพวกเขา
เป็นบิตเกินไปแตกต่างจาก
วิธีการที่เรามองไปที่สิ่ง มันเป็น
ไม่ได้จริงๆการรักษาความปลอดภัยงานที่
พวกเขากำลังมองหา มันเป็น
เรื่องเกี่ยวกับวิธีการอย่างรวดเร็วพวกเขาสามารถ
ก้าวหน้าในองค์กร
โลก.
ไร้ความสามารถของผู้จัดการเพื่อ
'
กระตุ้นให้พนักงานโดยบุคคล
ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานนอกจากนี้ยังมีการจ่ายเงินน้อยกว่า
ที่เป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมที่สหภาพ
ที่ในบางกรณีรวม
สัญญากีดกันบุคคล
ประเมินผลการปฏิบัติ จาก
จุดที่ผู้บังคับบัญชาในมุมมองของการขาด
ของขอบเขตของแต่ละบุคคลที่มีอิทธิพลต่อ
ผลการดำเนินงานทำให้หนึ่ง Toone
จัดการประสิทธิภาพการทำงาน
ที่ซ้ำซ้อน; เป็นผลให้พวกเขา
มักจะมีการสนทนาเกี่ยวกับ
ประสิทธิภาพการทำงานกับพวกเขาโดยตรง
รายงาน เพื่อหลีกเลี่ยงการที่
ผู้บริหารระดับสูงและความต้องการทรัพยากรบุคคล
ที่จะทำงานร่วมกันเพื่อให้เส้น
ผู้จัดการที่มีทักษะที่จะมี
การสนทนาที่ท้าทายภายใน
ขอบเขตของส่วนรวม
ข้อตกลง หนึ่งอาวุโส
ผู้จัดการกล่าวว่า:
'
ฉันได้รับในเชิงกลยุทธ์ของฉัน
วิธีการในการพูดว่า 'อันที่จริง
จากจุดที่กำกับดูแล
ในมุมมองของฉันต้องการให้คุณที่จะนั่ง
ลงและมีอย่างใดอย่างหนึ่งต่อหนึ่ง
การพูดคุยกับคนงานของคุณ.
ที่ไม่เคยเกิดขึ้น
ในสภาพแวดล้อมที่สหภาพ
ก่อนที่คุณจะไม่ได้
รับอนุญาตให้ performancemanage:
พูดคุยกับคนที่อยู่บน
พื้นฐานหนึ่งต่อหนึ่ง.
มุ่งเน้นประเมินผลการปฏิบัติ
'
ในการบรรลุเป้าหมายที่ท้าทาย
สามารถทำให้มันยากสำหรับผู้จัดการ
ที่จะกระตุ้นให้สัดส่วนของ
พนักงานที่ไม่ได้ต้องการ เพื่อ
ให้บรรลุการจัดอันดับ 'พิเศษ' หรือ
ที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งแม้ที่
พฤติกรรมการเป็นผู้นำ 'เป็นส่วนหนึ่ง
ของการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงาน ไม่กี่
คนในการวิจัยเห็น
การตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาเป็น
โอกาสที่จะหารือเกี่ยวกับด้านข้าง
โอกาสในการพัฒนาและ
คิดว่าพวกเขาเป็น pdrs เห็บกล่อง
ออกกำลังกายถ้าผลการดำเนินงานของพวกเขา
เป็นที่น่าพอใจ ผู้จัดการใน
การวิจัยที่แตกต่างกันในมุมมองของพวกเขา
ในวันที่ใกล้ทะเยอทะยานน้อย
พนักงาน:
'
บุคคลผู้ที่มีความ
สนใจในการส่งเสริมการขาย
จะมีสำเนาของ
กรอบพฤติกรรม
เพราะมันบอกสิ่งที่คุณ
จำเป็นต้องมีการดำเนินการเพื่อที่จะได้รับ
การจัดอันดับต่อไปและสิ่งที่คุณ
ต้องการ ที่จะทำงานต่อ ถ้าคุณ
มีคนที่ค่อนข้าง
นานในการให้บริการที่ยังไม่
ได้รับแรงบันดาลใจใด ๆ ที่จะ
ส่งเสริมการลงทุนและที่อาจจะไม่
ต้องรับผิดชอบต่อพนักงานนั้น
ไม่มีคุณค่าที่แท้จริงในพวกเขา
รู้มากเกินไปเกี่ยวกับ
เรื่องนี้นอกเหนือจากความจริงที่ว่า
ผู้บังคับบัญชาของพวกเขา จะบอก
ให้พวกเขาทำมัน.
บางส่วนของพนักงานของเราได้
เข้าร่วมกับเราเพราะพวกเขาต้องการ
งานและผมพูดนี้ค่อนข้าง
ชัดเจนพนักงานของเรา 'ถ้าคุณ
ไม่ได้สมัครสมาชิกนี้และ
ถ้าคุณไม่ได้ซื้อเป็นมัน
'ขาด
ความจุของ
ผู้คน
การจัดการ
กระบวนการ
(รวมถึง
การรับสมัคร
ผลการดำเนินงาน
การจัดการ
และสืบทอด
การวางแผน) จะ
ตรงกับแรงงานที่
หลากหลายทำให้
ความกดดัน
ในผู้จัดการ
มีเรื่องยากที่
การสนทนา
กับเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับ
วิธีการที่ดีที่พวกเขา
เหมาะสมกับ
องค์กร. '
21 เป็นผู้นำ - พูดง่ายกว่าทำ
คุณอยู่ในงานที่ไม่ถูกต้อง คุณ
ต้องการจริงๆที่จะไปและได้รับ
งานที่อื่น. ' บาง
คนเมื่อเราอธิบาย
ให้พวกเขานี้และเมื่อเรา
ตั้งค่านี้ออกไปพวกเขาคุณ
เกือบจะสามารถเห็นหลอดไฟ
ขณะที่พวกเขาได้รับมัน.
สุดเหวี่ยงกำหนด
'
กรอบ จำกัด ขอบเขต
สำหรับดุลยพินิจ
วิจัยก่อนหน้านี้เราได้
แสดงให้เห็นว่าผู้บริหารพบว่ามัน
มากที่สุด มีความท้าทายที่ยากลำบาก
การสนทนากับเจ้าหน้าที่และมี
ช่วงเวลาที่อึดอัดที่จะใช้
ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน
และกรอบความสามารถ นี้
สามารถเกิดจากการขาดทักษะใน
การดำเนินกระบวนการ แต่อาจ
ยังมีส่วนเกี่ยวข้องกับการตั้งค่า
ของระบบเอง.
ผู้จัดการในการศึกษาอธิบาย
ว่าพวกเขามักจะได้รับความตึงเครียด
ระหว่างนโยบายผ้าห่มที่
ควรจะนำไปใช้กับพนักงาน
ให้แน่ใจว่ามาตรฐานขององค์กร
พฤติกรรมบนมือข้างหนึ่งและ
ความต้องการของพวกเขาเพื่อให้ความหลากหลาย
ของสถานการณ์ที่จำเป็นต้องมี
บุคคลที่จะให้อิสระ
ในการตัดสินใจ ก่อนหน้านี้ Bolden และ
กอสลิง (2006) แสดงให้เห็นว่า
วิธีการที่ความสามารถได้รับการ
วิพากษ์วิจารณ์ในหมู่เหตุผลอื่น ๆ
สำหรับการมากเกินไปหรือ universalistic
ทั่วไปมากกว่า situationspecific.
'
นโยบายที่ชัดเจน มันเป็นเพียง
ว่าบุคคลที่ไม่เคย
ชัดเจนและสถานการณ์ที่ไม่
ชัดเจนเสมอ และไม่มี
สถานการณ์มาตรฐาน.
มันเกี่ยวกับวิธีการที่คุณอธิบาย
ว่ากับคน แต่ยังให้
พวกเขาใช้ดุลยพินิจที่จะไป
ออกและทำงานของพวกเขา ฉันไม่
ต้องการที่จะผูกมือของผู้คน
แต่ฉันไม่ต้องการที่สมบูรณ์
ความวุ่นวายและผู้คนเลือก
สิ่งที่พวกเขาทำ '.
ความตึงเครียดระหว่าง
มาตรฐานขององค์กรและ
บุคคลโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะกลายเป็น
ที่โดดเด่นในการตัดสินของพนักงาน
พฤติกรรม - 'วิธีการ' งานก็
เสร็จแล้ว เมื่อเทียบกับสิ่งที่ได้รับ
ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการอธิบายว่า
แม้ว่าพวกเขาจะได้รับคำแนะนำที่จะใช้
พฤติกรรมพนักงานเข้าสู่การพิจารณา
เมื่อผลการดำเนินงานการจัดอันดับ
พฤติกรรมเหล่านั้นเป็นเรื่องยากที่จะ
วัดความเป็นกลางซึ่งเป็น
เหตุผลที่พวกเขาต้องพึ่งพาการส่งมอบ
เป้าหมายที่จะแยกความแตกต่างของแต่ละบุคคล
ประสิทธิภาพ.
'
เมื่อคุณมองไปที่ธรรมชาติ
มาก ของการทำงานที่นี่ก็
ไม่สามารถวัดได้อย่างง่ายดายเสมอ
ในแง่ของการส่งออก แน่นอน
ปัญหามากมีการเชื่อมโยง
ทัศนคติบางทีหรือ
ความตั้งใจที่จะดำเนินการและ
มันเป็นเรื่องยากมากที่จะดำเนินการ
บนพื้นฐานที่เกี่ยวกับการที่
ผลการดำเนินงานของตัวเอง.
ขาดของความจุของ
'
คนกระบวนการบริหาร
(รวมทั้งการจัดหาประสิทธิภาพ
การบริหารจัดการและการสืบทอด
การวางแผน) เพื่อให้ตรงกับแรงงานที่
หลากหลายทำให้ความกดดัน
ในผู้จัดการที่จะมีเรื่องยากที่
การสนทนากับพนักงานเกี่ยวกับ
วิธีการที่ดีที่พวกเขาเหมาะสมกับ
องค์กร ความเชื่อทั่วไปของ
ผู้ตอบแบบสอบถามคือว่าแม้ที่
พวกเขาต้องการที่จะนำไปสู่ความท้าทายใน
สถานการณ์นโยบายอีกครั้งไม่
ได้รับการสนับสนุนพวกเขาเป็นกระบวนการ
ในการจัดการ underperformance หรือ
ออกจากพนักงานที่มีความยาวเกินไปและ
ระมัดระวัง.
'
ฉันจะให้ทุกคนของพวกเขา
มีโอกาสที่ยุติธรรม แต่มี
บางครั้งโอกาสที่
คนใช้มากขึ้นและ
ที่คุณรู้สึกว่าพอ
เป็นพอ กระบวนการ
ที่เรามีในสถานที่จึง
มีความยาวและซับซ้อนในการ
จัดการกับที่ผู้จัดการใน
ระดับที่ต่ำกว่า ... ผมคิดว่าพวกเขา
บางครั้งสงสัยว่า
มันคุ้มค่าถ้ามันเป็นไป
ได้ทุกที่เพราะพวกเขา
ไม่เคยเห็นอาจจะ
ผลสุดท้าย.
พวกเขารู้ว่ามันมีความยาว
กระบวนการและผมคิดว่า
ทำให้พวกเขาออกจริง
การดำเนินการความสามารถ.
ผมคิดว่าพวกเขาต้องการ
ได้เร็วขึ้นสะดวกมากขึ้น
วิธีการจัดการกับ
underperformance.
ปัญหาที่คล้ายกันสามารถเกิดขึ้นเมื่อ
'
ผู้จัดการจะใช้ผ้าห่ม
วิธี ให้กับเจ้าหน้าที่นโยบาย
ตัวอย่างที่พบบ่อยคือโรคภัยไข้เจ็บ
การจัดการการขาดงานของพนักงาน
ที่ผู้จัดการคิดว่า
มีขั้นตอนที่เข้มงวดเกินไปที่จะนำไปใช้กับ
แต่ละสถานการณ์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บาง
ผู้ตอบแบบสอบถามรู้สึกว่าพวกเขาจำเป็นต้องทำหน้าที่
ใน 'องค์กร' วิธีถ้าพวกเขาจะ
ประสบความสำเร็จกับอาชีพของพวกเขา.
'
Say สมาชิกของพนักงานจะปิด
ป่วย ฉันรู้ว่านี้เป็นของแท้หรือ
เจ็บป่วยและเหตุผล
สำหรับมัน ในขณะที่อำนาจจะ
พูดกับผมว่าคุณมี
ที่จะนำคนที่อยู่บนเวที
อะไรก็ตาม. ' ฉันรู้ว่าฉันมี
ที่จะเป็นตัวแทนขององค์กร
ด้านและ [ปฏิบัติตามนโยบาย].
แต่ฉันรู้ว่านั่นไม่ใช่
สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับคนคนนั้น.
ฉันรู้ว่าจำนวนมากของผู้นำ
จะทำในสิ่งที่องค์กร
ที่จะทำให้ตัวเองดู
ดีสำหรับสูงอัพ . '

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บนมืออื่น ๆ เนื่องจากโครงสร้างและข้อ จำกัด งบประมาณเลย

, ผู้จัดการมีกี่รางวัล และส่งเสริมโอกาส

พนักงานบนพื้นฐานของการปฏิบัติของพวกเขา นี้เป็นประจักษ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน

ความแตกต่างของทัศนคติและความคาดหวังระหว่างน้อง

และแก่บุคลากร รู้สึกว่า พวกเขาไม่สามารถเก็บงานบ้าง

ความสามารถพิเศษใหม่หากพวกเขายังคงที่จะนำเสนอให้กับความท้าทาย

เป้าหมายแต่ไม่สามารถเสนอ
รางวัลเหมาะสมสำหรับมัน .
'
สิ่งที่ผมหวังที่จะเรียนรู้ที่จะจัดการใหม่

รุ่น Gen YS . ฉันมีเยอะเลย

เป็นคนที่อายุ 26
ในทีมของฉัน พวกเขาคิด
เป็นบิตมากเกินไปแตกต่างจาก
เราจะมองสิ่งต่าง ๆ มันเป็นไม่ได้จริงๆที่งานรักษาความปลอดภัย

ที่พวกเขากำลังมองหา มันเป็นวิธีการอย่างรวดเร็วพวกเขาสามารถ

เรื่องความเจริญก้าวหน้าในองค์กรโลก

การไร้ความสามารถของผู้จัดการ

'
จูงพนักงาน โดยแต่ละคน

การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานก็น้อยที่สุดใน unionised สภาพแวดล้อม
ที่ ในบางกรณี ข้อตกลงร่วมกันห้ามปรามวิจารณ์ผลงานแต่ละคน

จากจุดของมุมมองของหัวหน้า

ของขอบเขต ไม่มีอิทธิพลต่อผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล


ทำให้ Toone ประสิทธิภาพการจัดการซ้ำซ้อน ; เป็นผลให้พวกเขา
แทบไม่มีบทสนทนาเกี่ยวกับการปฏิบัติที่มีการรายงานโดยตรง

) หลีกเลี่ยง , ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายต้องการ

ทำงานร่วมกันเพื่อให้ผู้จัดการที่มีทักษะมีเส้น

ท้าทายสนทนาภายในขอบเขตของข้อตกลงร่วมกัน

ผู้จัดการอาวุโสท่านหนึ่งกล่าวว่า :
'

ฉันมีกลยุทธ์ในวิธีการของฉัน

ว่า " ที่จริงแล้ว จากจุดของการดู

ผมต้องการให้คุณนั่งลงลง และมีการสนทนากับคนงานของคุณหนึ่งต่อหนึ่ง
'

ไม่เคยเกิดขึ้นใน unionised สิ่งแวดล้อม
ก่อน เพราะคุณจะไม่อนุญาตให้ performancemanage :

พูดคุยกับผู้คนบน

แบบพื้นฐาน โดยการแสดงความคิดเห็น


' ในการบรรลุเป้าหมายที่ท้าทาย สามารถทำให้มันยากสำหรับผู้จัดการ
เพื่อจูง สัดส่วนของพนักงานที่ไม่ปรารถนา



' ' คะแนนพิเศษให้ หรือจะได้เลื่อนขั้น แม้ที่
'leadership ' พฤติกรรมเป็นส่วนหนึ่ง
ของการทบทวนการปฏิบัติงาน พนักงานน้อย ในงานวิจัยพบ

ตรวจสอบประสิทธิภาพของพวกเขาเป็นโอกาสที่จะหารือเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนา


คิดว่าด้านข้างและสามารถเป็นเห็บกล่อง

ฝึกถ้าผลงานเป็นที่น่าพอใจ ผู้จัดการในการวิจัยที่แตกต่างกันในมุมมองของพวกเขา

เมื่อเข้ามาใกล้พนักงานทะเยอทะยาน
:
'
น้อยบุคคลผู้ที่สนใจในโปรโมชั่น

จะได้สำเนา

กรอบพฤติกรรม เพราะมันบอกคุณสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อให้ได้



อันดับต่อไปและสิ่งที่คุณต้องทำงานต่อ ถ้าคุณมีใครบางคน

ค่อนข้างยาว ในการบริการ ที่ยังไม่ได้มีแรงบันดาลใจที่จะ


เลื่อน และที่ไม่อาจรับผิดชอบพนักงานแล้ว
ไม่มีคุณค่าที่แท้จริงในพวกเขา