People often fail to make good deci

People often fail to make good decisions if their performance goals and incentives point them in the wrong direction. An example is UD Trucks, formerly Nissan Diesel.
When the company was bought by Volvo in 2007, the new owners mapped out an ambitious strategy for growth. One key to the strategy was expanding after-sales service, which was a profitable business. But UD Trucks's sales force at the time was rewarded mainly on the number of trucks sold in a given period, with only a small incentive for after-sales services.
To ensure that incentives helped sales reps make the right decisions about their time and their interactions with customers, the company added new targets for truck inspections—a leading indicator of service revenue—and service profits. This focus helped UD Trucks weather the 2008-2009 downturn better than competitors: the company compensated for falling sales volumes with greater service revenue, keeping the operation profitable.
The Australian telecom company Telstra, similarly, had to change the incentives for its call-center agents to help them make good decisions. Before, agents had an incentive to minimize the time spent on the phone with customers. But service technicians in the field often got inadequate information from the agents and so were unable to resolve customers' problems on the first visit. The company changed its incentives so that the agents would spend more time on a call, helping customers resolve issues themselves or else gathering all the information required for a first-visit fix.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คนมักจะไม่ดีตัดสินใจถ้าเป้าหมายประสิทธิภาพและแรงจูงใจของพวกเขาชี้ไปในทิศทางที่ไม่ถูกต้อง ตัวอย่างคือ รถบรรทุก อุด เดิมนิสสันดีเซลเมื่อบริษัทถูกซื้อ โดยวอลโว่ในปี 2007 เจ้าใหม่แมปออกกลยุทธ์การทะเยอทะยานสำหรับการเจริญเติบโต คีย์หนึ่งถึงได้ขยายบริการหลังการขาย ซึ่งเป็นธุรกิจที่มีกำไร แต่อุดรถบรรทุกพนักงานขายเวลาได้รับรางวัลส่วนใหญ่ในจำนวนรถบรรทุกที่ขายในช่วงที่กำหนด มีเพียงจูงใจขนาดเล็กสำหรับบริการหลังการขายเพื่อให้แน่ใจว่า แรงจูงใจช่วยให้ตัดสินใจเกี่ยวกับเวลาและการโต้ตอบกับลูกค้าพนักงานขาย บริษัทเพิ่มราคาเป้าหมายใหม่สำหรับการตรวจสอบรถบรรทุก — ตัวบ่งชี้นำของรายได้บริการ – และบริการกำไร นี้ช่วยให้รถบรรทุกอุดสภาพอากาศชะลอตัวปี 2008-2009 ดีกว่าคู่แข่ง: บริษัทชดเชยล้มขายวอลุ่มโดยใช้ ด้วยรายได้บริการมากขึ้น ทำให้การดำเนินงานมีกำไรโทรคมนาคมออสเตรเลียบริษัท Telstra ในทำนองเดียวกัน มีการเปลี่ยนแรงจูงใจในตัวแทนของศูนย์บริการเพื่อช่วยในการทำการตัดสินใจที่ดี ก่อน ตัวแทนได้เพื่อจูงใจให้ลดเวลาที่ใช้ในโทรศัพท์กับลูกค้า แต่ช่างเทคนิคบริการในฟิลด์จะมีข้อมูลไม่เพียงพอจากตัวแทน และดังนั้น ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาของลูกค้าในการเดิน บริษัทเปลี่ยนเป็นแรงจูงใจเพื่อให้ตัวแทนจะใช้เวลาในการเรียก ช่วยลูกค้าแก้ปัญหาเองหรือ อื่น ๆ รวบรวมข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการแก้ไขแรกพบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คนมักจะล้มเหลวที่จะทำให้การตัดสินใจที่ดีถ้าเป้าหมายการปฏิบัติงานของตนเองและบริเวณจุดพวกเขาในทิศทางที่ไม่ถูกต้อง ตัวอย่างคือรถบรรทุกยูดี เดิมชื่อ บริษัท นิสสัน ดีเซล .
เมื่อ บริษัท ถูกซื้อโดยวอลโว่ใน 2007 , เจ้าของใหม่แมปออกกลยุทธ์ที่ทะเยอทะยานเพื่อการเจริญเติบโต คีย์หนึ่งกลยุทธ์คือการบริการหลังการขาย ซึ่งเป็นธุรกิจที่ทำกำไรแต่ UD รถบรรทุกขายในเวลาที่ได้รับรางวัลส่วนใหญ่เกี่ยวกับจำนวนรถที่ขายในที่กำหนด มีเพียงเล็กน้อย ด้านบริการหลังการขาย
เพื่อให้แน่ใจว่าบริเวณช่วย reps ขายให้สิทธิการตัดสินใจเกี่ยวกับเวลาและการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าของพวกเขาบริษัท ได้เพิ่มเป้าหมายใหม่สำหรับรถบรรทุก inspections-a ดัชนีชี้นำรายได้บริการของผลกำไร โฟกัสนี้ช่วยรถบรรทุก UD สภาพอากาศ 2551-2552 ชะลอตัวมากกว่าคู่แข่ง : บริษัทชดเชยลดลงยอดขาย ด้วยบริการรายได้มากขึ้น , การดำเนินงานกำไร .
Telecom บริษัท Telstra ออสเตรเลีย ฉันใดต้องเปลี่ยนแรงจูงใจของ Call Center ตัวแทนเพื่อช่วยให้พวกเขาในการตัดสินใจที่ดี ก่อนหน้านี้ ตัวแทนมีแรงจูงใจที่จะลดเวลาในโทรศัพท์กับลูกค้า แต่ช่างบริการในเขตมักจะมีข้อมูลไม่เพียงพอ จากตัวแทน และก็ไม่สามารถแก้ไขปัญหาของลูกค้าในการเข้าชมครั้งแรกบริษัทการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจเพื่อให้ตัวแทนจะใช้เวลามากขึ้นในการเรียกลูกค้าช่วยแก้ปัญหาเองหรืออื่น ๆที่รวบรวมข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการแก้ไขครั้งแรก .