- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
THE NEW ERA REVOLUTIONIZE YOUR COMP
THE NEW ERA REVOLUTIONIZE YOUR COMPANY A key consultant to General Electric tells how CEO Jack Welch dramatically changed GE's approach to business -- and how your company can too.
(FORTUNE Magazine)
By Noel M. Tichy
December 13, 1993
(FORTUNE Magazine) – JACK WELCH has led General Electric through one of the most far-reaching programs of innovation in business history, and consultant Noel Tichy, a professor at the University of Michigan business school, has participated in much of it. Welch hired Tichy in 1985 to come to GE and turn Crotonville, the company's management training center in Ossining, New York, into a major engine for change. Since returning from GE, Tichy has continued to refine the concepts developed at Crotonville and apply them to other organizations. The course of a revolution is predictable, he says, and its different phases can be understood and mastered. These ideas are the basis of an appendix he wrote -- from which the following is excerpted -- to Control Your Destiny or Someone Else Will (Doubleday/Currency). The appendix, called ''A Handbook for Revolutionaries,'' is a mini-manual designed to help a company's leaders plan and guide a corporate revolution.
A Handbook for Revolutionaries A corporate revolution is a particular type of drama with protagonists, antagonists, dramatic themes, and a gripping and deep plot played out over three acts: the Awakening, when the need for change is realized; the Envisioning, when a vision is created and workers are mobilized; and the ''Re- architecting,'' which entails the design and construction of a wholly new organization. The protagonists of this drama are the people who seek change and set the revolutionary plot in motion. In GE's case, several dozen leaders sought to radically transform the culture. Jack Welch gathered them and came to symbolize their ideas. Inevitably, there are antagonists, people who hold tightly to the company's old ways. They must all deal with grief and deep feelings of loss as the old ways they know disappear. The end of the transformation is exhilarating and leads to a feeling of rebirth. Then the process begins anew. To discern the need for change, first ask yourself the following questions about your company. The answers given below reflect the circumstances inherited by Jack Welch when he became CEO of GE in 1981.
Question 1: What is the hand you have been dealt? The hand Welch was dealt at GE in 1981 consisted of -- A strong balance sheet -- A slow-moving bureaucracy -- A nonglobal business -- Modest technology
Question 2: What are the company's core problems? These will break down into hard and soft problems. GE's hard problems: -- Earnings growth was average. -- Cash flow was a persistent problem because of high cap ital expenditures and working-capital expansion. -- The slow-growing electrical equipment core business still dominated the company. -- Productivity growth was only 1% to 2% a year. Operating margins, 7% to 9%, were inadequate.
GE's soft problems: -- Slow decision-making -- Turf struggles -- Inward focus -- Lack of innovation
Next, identify your transformational leaders, the varsity team that will lead the company through the revolution. Assess each potential leader using 360-degree feedback, in which the individual's peers, subordinates, and boss all rate him or her on leadership skills. Here are some considerations: -- Is this person among the first to identify changes in the environment that will affect the business? -- Is this person able to lead others to overcome fear and uncertainty in making change? -- Can this person visualize the business through the eyes of the customer? -- Does he or she have a clear vision about the future of the business? -- Does this person assume responsibility for his or her own mistakes? -- Does this person build coalitions and networks across organizational lines to achieve important goals? Once you have selected your team, you are ready to launch the revolution. It plays out as predictably as a three-act drama.
Act I: Awakening Waking up the organization to the need for change is the most emotionally wrenching and terrifying aspect of a revolution. The protagonists have to shake up the status quo enough to release the emotional energy for the revolution. It is a two-step process. Step one is to kick-start the revolution. Begin by carefully articulating why change is necessary, and make certain that the top leadership team is in agreement. At GE, the key challenges that necessitated change were -- The increasing global character of markets and competi tion -- Slow top-line growth of the business -- New growth opportunities emerging -- The need to be a nimble organization -- The competition's improved product-development cycle times and overall responsiveness to customers.
Step two is to deal with resistance. Expect to meet it in all key areas. At GE, Welch encountered three types:
1: TECHNICAL RESISTANCE. Habit and inertia: GE managers had mastered a set of bureaucratic traditions. Welch's goal required doing things in a different way. Fear of the unknown: GE managers were frightened by Welsh's demand to go global. For many managers of traditionally domestic businesses, this caused anxiety and fear. Prior investment: A tremendous amount was invested in training people to do things the ''GE way.'' This investment would allegedly be wasted if everyone changed.
2: POLITICAL RESISTANCE. Resource allocation: This tends to be a zero-sum game in the best of times. Welch told employees to get higher productivity and more innovation with less overhead and less head count. Doing more with less makes the normal politics of resource allocation even tougher. Threats to powerful coalitions: Core businesses, such as Power Systems and Lighting, had dominated GE since they were founded. In 1980, these businesses contributed 50% of earnings. But by 1985 this number had shrunk to 25%. Even so, their leaders resisted Welch as their power was threatened.
3: CULTURAL RESISTANCE. Old cultural mindsets: A history of market dominance precluded the Lighting division's managers from perceiving a competitive threat, for example. The chain of command is where much resistance resides because people's vested interests are at stake. You must stir up all the populace and begin developing new leaders for the new regime. You must also create a new set of values and templates. Revolutionaries overturn the current system and replace it with one of their own devising. They do not rely on the chain of command to bring about quantum change -- they grab the police, media, and education system, as Welch did. The Police: GE's internal auditing staff, considered by many inside the company as the Gestapo and headed by the top finance executive. Welch eliminated many financial measures and forced people to look at comparisons with competitors, not just budgets. He redirected the auditors' focus to serving GE's businesses rather than controlling them. The Media: Welch took control of all his forms of communication, from board communications to security analyst presentations, using his own words and ideas when writing speeches for internal audiences.
The Schools: The GE Blue Books (management training guides), although not used for 15 years, had still left their cultural imprint. They were symbolically burned. Welch said that there were no more ''textbook'' answers. Leaders must write their own. He took direct control of Crotonville, the GE training facility. He continues to appear personally every two weeks at / Crotonville to interact in classes and direct the overall curriculum for everyone from new hires to senior executives.
Act II: Envisioning This is the act of the drama where emotion becomes more positive, where the frustrations and fears get channeled in new and exciting directions. The purpose of the revolution comes into focus. The visioning process is creative and often chaotic. A vision is a group effort. It is what the group believes to be important. It is also a work in progress, an architectural rendering that constantly gets modified. As many people as possible should be involved, thinking ''out loud'' and getting feedback from many different stakeholders. The vision must address three fundamental building blocks of all organizations: the technical system -- organizing people, capital, information, and technology to produce services or goods; the political system -- allocating power, rewards, and career opportunities; and the cultural system -- the set of shared norms, beliefs, and values of the organization (see matrix on page 00).
Act III: Re-architecting Why ''re-architecting'' when we know this is not a word? Because it captures the core challenge of Act III, the art and practice of redesigning and rebuilding the organization. Architecture is creative: It involves concepts and design as well as the practicality of the structure. Revolutions require you to creatively destroy, design, and then build the new organization. Thus, re-architecting. Act III was well under way at GE by the end of the Eighties. Welch's vision began to emerge from his understanding of the 21st-century organization, which he characterized with the word ''boundarylessness.'' ''Old Way'' organizations were all about boundaries and compartmentalization and chains of command. The new organization would be free of these increasingly nonproductive strictures. Information would flow freely across functional and business boundaries, from where it was developed to where it was needed. The boundaryless corporation would resolve the conflict between organizational size and speed: It would have the might of a large organization and the speed, flexibility, and self- confidence of a small one. Most important, it was the only way GE could get the productivity improvements required to win in all businesses. To achieve boundarylessness, you must first discover where your boundaries are, then figure out how you can take them down. Her
(FORTUNE Magazine)
By Noel M. Tichy
December 13, 1993
(FORTUNE Magazine) – JACK WELCH has led General Electric through one of the most far-reaching programs of innovation in business history, and consultant Noel Tichy, a professor at the University of Michigan business school, has participated in much of it. Welch hired Tichy in 1985 to come to GE and turn Crotonville, the company's management training center in Ossining, New York, into a major engine for change. Since returning from GE, Tichy has continued to refine the concepts developed at Crotonville and apply them to other organizations. The course of a revolution is predictable, he says, and its different phases can be understood and mastered. These ideas are the basis of an appendix he wrote -- from which the following is excerpted -- to Control Your Destiny or Someone Else Will (Doubleday/Currency). The appendix, called ''A Handbook for Revolutionaries,'' is a mini-manual designed to help a company's leaders plan and guide a corporate revolution.
A Handbook for Revolutionaries A corporate revolution is a particular type of drama with protagonists, antagonists, dramatic themes, and a gripping and deep plot played out over three acts: the Awakening, when the need for change is realized; the Envisioning, when a vision is created and workers are mobilized; and the ''Re- architecting,'' which entails the design and construction of a wholly new organization. The protagonists of this drama are the people who seek change and set the revolutionary plot in motion. In GE's case, several dozen leaders sought to radically transform the culture. Jack Welch gathered them and came to symbolize their ideas. Inevitably, there are antagonists, people who hold tightly to the company's old ways. They must all deal with grief and deep feelings of loss as the old ways they know disappear. The end of the transformation is exhilarating and leads to a feeling of rebirth. Then the process begins anew. To discern the need for change, first ask yourself the following questions about your company. The answers given below reflect the circumstances inherited by Jack Welch when he became CEO of GE in 1981.
Question 1: What is the hand you have been dealt? The hand Welch was dealt at GE in 1981 consisted of -- A strong balance sheet -- A slow-moving bureaucracy -- A nonglobal business -- Modest technology
Question 2: What are the company's core problems? These will break down into hard and soft problems. GE's hard problems: -- Earnings growth was average. -- Cash flow was a persistent problem because of high cap ital expenditures and working-capital expansion. -- The slow-growing electrical equipment core business still dominated the company. -- Productivity growth was only 1% to 2% a year. Operating margins, 7% to 9%, were inadequate.
GE's soft problems: -- Slow decision-making -- Turf struggles -- Inward focus -- Lack of innovation
Next, identify your transformational leaders, the varsity team that will lead the company through the revolution. Assess each potential leader using 360-degree feedback, in which the individual's peers, subordinates, and boss all rate him or her on leadership skills. Here are some considerations: -- Is this person among the first to identify changes in the environment that will affect the business? -- Is this person able to lead others to overcome fear and uncertainty in making change? -- Can this person visualize the business through the eyes of the customer? -- Does he or she have a clear vision about the future of the business? -- Does this person assume responsibility for his or her own mistakes? -- Does this person build coalitions and networks across organizational lines to achieve important goals? Once you have selected your team, you are ready to launch the revolution. It plays out as predictably as a three-act drama.
Act I: Awakening Waking up the organization to the need for change is the most emotionally wrenching and terrifying aspect of a revolution. The protagonists have to shake up the status quo enough to release the emotional energy for the revolution. It is a two-step process. Step one is to kick-start the revolution. Begin by carefully articulating why change is necessary, and make certain that the top leadership team is in agreement. At GE, the key challenges that necessitated change were -- The increasing global character of markets and competi tion -- Slow top-line growth of the business -- New growth opportunities emerging -- The need to be a nimble organization -- The competition's improved product-development cycle times and overall responsiveness to customers.
Step two is to deal with resistance. Expect to meet it in all key areas. At GE, Welch encountered three types:
1: TECHNICAL RESISTANCE. Habit and inertia: GE managers had mastered a set of bureaucratic traditions. Welch's goal required doing things in a different way. Fear of the unknown: GE managers were frightened by Welsh's demand to go global. For many managers of traditionally domestic businesses, this caused anxiety and fear. Prior investment: A tremendous amount was invested in training people to do things the ''GE way.'' This investment would allegedly be wasted if everyone changed.
2: POLITICAL RESISTANCE. Resource allocation: This tends to be a zero-sum game in the best of times. Welch told employees to get higher productivity and more innovation with less overhead and less head count. Doing more with less makes the normal politics of resource allocation even tougher. Threats to powerful coalitions: Core businesses, such as Power Systems and Lighting, had dominated GE since they were founded. In 1980, these businesses contributed 50% of earnings. But by 1985 this number had shrunk to 25%. Even so, their leaders resisted Welch as their power was threatened.
3: CULTURAL RESISTANCE. Old cultural mindsets: A history of market dominance precluded the Lighting division's managers from perceiving a competitive threat, for example. The chain of command is where much resistance resides because people's vested interests are at stake. You must stir up all the populace and begin developing new leaders for the new regime. You must also create a new set of values and templates. Revolutionaries overturn the current system and replace it with one of their own devising. They do not rely on the chain of command to bring about quantum change -- they grab the police, media, and education system, as Welch did. The Police: GE's internal auditing staff, considered by many inside the company as the Gestapo and headed by the top finance executive. Welch eliminated many financial measures and forced people to look at comparisons with competitors, not just budgets. He redirected the auditors' focus to serving GE's businesses rather than controlling them. The Media: Welch took control of all his forms of communication, from board communications to security analyst presentations, using his own words and ideas when writing speeches for internal audiences.
The Schools: The GE Blue Books (management training guides), although not used for 15 years, had still left their cultural imprint. They were symbolically burned. Welch said that there were no more ''textbook'' answers. Leaders must write their own. He took direct control of Crotonville, the GE training facility. He continues to appear personally every two weeks at / Crotonville to interact in classes and direct the overall curriculum for everyone from new hires to senior executives.
Act II: Envisioning This is the act of the drama where emotion becomes more positive, where the frustrations and fears get channeled in new and exciting directions. The purpose of the revolution comes into focus. The visioning process is creative and often chaotic. A vision is a group effort. It is what the group believes to be important. It is also a work in progress, an architectural rendering that constantly gets modified. As many people as possible should be involved, thinking ''out loud'' and getting feedback from many different stakeholders. The vision must address three fundamental building blocks of all organizations: the technical system -- organizing people, capital, information, and technology to produce services or goods; the political system -- allocating power, rewards, and career opportunities; and the cultural system -- the set of shared norms, beliefs, and values of the organization (see matrix on page 00).
Act III: Re-architecting Why ''re-architecting'' when we know this is not a word? Because it captures the core challenge of Act III, the art and practice of redesigning and rebuilding the organization. Architecture is creative: It involves concepts and design as well as the practicality of the structure. Revolutions require you to creatively destroy, design, and then build the new organization. Thus, re-architecting. Act III was well under way at GE by the end of the Eighties. Welch's vision began to emerge from his understanding of the 21st-century organization, which he characterized with the word ''boundarylessness.'' ''Old Way'' organizations were all about boundaries and compartmentalization and chains of command. The new organization would be free of these increasingly nonproductive strictures. Information would flow freely across functional and business boundaries, from where it was developed to where it was needed. The boundaryless corporation would resolve the conflict between organizational size and speed: It would have the might of a large organization and the speed, flexibility, and self- confidence of a small one. Most important, it was the only way GE could get the productivity improvements required to win in all businesses. To achieve boundarylessness, you must first discover where your boundaries are, then figure out how you can take them down. Her
0/5000
ปรึกษาคีย์ A ใหม่ยุค REVOLUTIONIZE ของ บริษัทการไฟฟ้าทั่วไปบอกว่า CEO Jack Welch อย่างมากเปลี่ยนวิธีของ GE ธุรกิจ - และบริษัทของคุณสามารถเกินไป(นิตยสารฟอร์จูน)โดย Noel M. Tichy13 ธันวาคม 1993(นิตยสารฟอร์จูน) – JACK WELCH ได้นำทั่วไปไฟฟ้าผ่านโปรแกรมผับสุดของนวัตกรรมในธุรกิจ และ Noel Tichy อาจารย์ที่โรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยมิชิแกน ที่ปรึกษาได้เข้าร่วมมากของมัน Welch จ้าง Tichy ในปี 1985 มา GE และเปิด Crotonville ศูนย์ฝึกอบรมการจัดการของบริษัทใน Ossining นิวยอร์ก เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง ตั้งแต่กลับมาจาก GE, Tichy ได้อย่างต่อเนื่องเพื่อปรับแนวคิดการพัฒนาที่ Crotonville และนำไปใช้กับองค์กรอื่น ๆ เป็นหลักสูตรของการปฏิวัติได้ เขากล่าวว่า และระยะความแตกต่างกันสามารถเข้าใจ และเข้าใจ ความคิดเหล่านี้เป็นพื้นฐานของผนวกเขาเขียน -จากที่ต่อไปนี้คัด - ควบคุมชะตากรรมของคุณหรือคนอื่นจะ (สกุล Doubleday) ภาคผนวก '' A คู่มือการปฏิวัติ เรียกว่าเป็นคู่มือมินิออกแบบมาเพื่อช่วยวางแผนผู้นำของบริษัท และแนะนำการปฏิวัติองค์กรคู่มือสำหรับการปฏิวัติองค์กรปฏิวัติ A เป็นชนิดเฉพาะของละครกับพระเอก ตัว รูปละคร และแผนคน และลึกเล่นออกกระทำผ่านสาม: ตื่น เมื่อต้องการเปลี่ยนเป็นจริง การ Envisioning เมื่อมีสร้างวิสัยทัศน์และผู้ปฏิบัติงานจะปฏิบัติ และที่ '' Re-architecting ซึ่งมีการออกแบบและก่อสร้างขององค์กรใหม่ทั้งหมด พระเอกของละครเรื่องนี้เป็นคนที่ขอเปลี่ยน และตั้งแผนปฏิวัติในการเคลื่อนไหว ในกรณีของ GE ผู้นำในเรื่องต่าง ๆ พยายามที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมก็ Jack Welch ที่รวบรวมไว้ และมาเป็นสื่อความคิด หลีกเลี่ยง ไม่มีตัว คนที่ค้างไว้แน่นเพื่อวิธีการเก่าของบริษัท พวกเขาต้องจัดการทั้งหมดกับความเศร้าโศกและสูญเสียความรู้สึกลึก ตามแบบเก่าที่พวกเขารู้ว่าหายไป สิ้นสุดการเปลี่ยนแปลงถูกต้อง และนำไปสู่ความรู้สึกที่เกิดใหม่ แล้วการเริ่มต้นนั้นใหม่ แยกแยะต้องเปลี่ยน แรกถามตัวคุณเองต่อบริษัทของคุณ คำตอบที่กำหนดด้านล่างสะท้อนสถานการณ์ที่สืบทอดมาจาก Jack Welch กลายเป็น CEO ของ GE ในปี 1981คำถามที่ 1: คุณแจกมือคืออะไร มือ Welch ถูกแจกใน GE ในประกอบด้วย -งบดุลแข็งแกร่ง -การเคลื่อนที่ได้ช้าระบบราชการ - A nonglobal ธุรกิจ - 1981 เทคโนโลยีเจียมเนื้อเจียมตัวคำถามที่ 2: ปัญหาหลักของบริษัทคืออะไร เหล่านี้จะทำลายลงเป็นปัญหาหนัก และเบา ปัญหาของ GE: -กำไรเติบโตได้เฉลี่ย -กระแสเงินสดมีปัญหาแบบฝาสูง ital ค่าใช้จ่ายและเงินทุนหมุนเวียนขยาย -ชะลอเติบโตอุปกรณ์ไฟฟ้าธุรกิจหลักยังคงครอบงำบริษัท -ผลผลิตเจริญเติบโตได้เพียง 1% ถึง 2% ปีนี้ ปฏิบัติขอบ 7 ไป 9% มีไม่เพียงพอปัญหาอ่อนของ GE: หญ้า -ตัดสินใจช้า - ย่าง - ขาเข้ามา - ขาดนวัตกรรมถัดไป ระบุการนำภาวะ ทีม varsity ที่จะนำบริษัทผ่านการปฏิวัติ ประเมินแต่ละนำไปใช้ผลป้อนกลับ 360 องศา การที่เพื่อนของแต่ละบุคคล ผู้ใต้บังคับบัญชา และเจ้านายทั้งหมดอัตราเขาหรือเธอในการฝึก ข้อควรพิจารณาบางประการ: -คนนี้ในครั้งแรกจะระบุการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจหรือไม่ -เป็นบุคคลนี้สามารถนำผู้อื่นไปเพื่อเอาชนะความกลัวและความไม่แน่นอนในการทำการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ -คนนี้สามารถเห็นภาพธุรกิจผ่านสายตาของลูกค้าหรือไม่ - เขามีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับอนาคตของธุรกิจ -คนนี้ไม่ถือว่าความรับผิดชอบสำหรับข้อผิดพลาดของ ตนเองหรือไม่ -ไรนี้ coalitions สร้างและเครือข่ายระหว่างบรรทัดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สำคัญ เมื่อคุณได้เลือกทีมของคุณ คุณก็พร้อมที่จะเปิดตัวการปฏิวัติ มันเล่นออกฉายเป็นละครสามตามพระราชบัญญัตินี้Act i:ตื่นตื่นที่องค์กรต้องการการเปลี่ยนแปลงเป็นความสะเทือนอารมณ์มากที่สุดและน่ากลัวของการปฏิวัติ พระเอกต้องเขย่าสภาพพอจะปล่อยพลังงานทางอารมณ์สำหรับการปฏิวัติ มันเป็นกระบวนการสองขั้นตอน ขั้นตอนหนึ่งคือการ kick-start การปฏิวัติ เริ่ม โดย articulating จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างระมัดระวัง และทำให้แน่ใจว่า เป็นผู้นำสูงสุดทีมตกลง GE ความท้าทายสำคัญที่เปลี่ยนแปลง necessitated ได้ -เพิ่มขึ้นทั่วโลกลักษณะของตลาดและสเตรชัน competi - ช้าเจริญเติบโตบนบรรทัดของธุรกิจ - โอกาสเติบโตใหม่ที่เกิดขึ้น -จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่คล่องแคล่ว - การแข่งขันของการปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์ช่วงระยะเวลาและการตอบสนองโดยรวมให้ขั้นตอนสองคือการ จัดการกับความต้านทาน คาดว่าจะพบในพื้นที่ที่สำคัญทั้งหมด ที่ GE, Welch พบสามชนิด:1: เทคนิคต้านทาน นิสัยและความเฉื่อย: ผู้จัดการของ GE มีมาสเตอร์ชุดประเพณีราชการ เป้าหมายของ Welch ที่ต้องการทำสิ่งต่าง ๆ อย่าง ไม่รู้จักความกลัว: ผู้จัดการ GE ได้กลัว โดยความต้องการของชาวเวลส์ไปทั่วโลก สำหรับผู้จัดการในธุรกิจภายในประเทศแบบดั้งเดิม นี้เกิดความวิตกกังวลและความกลัว ลงทุนทราบ: จำนวนมหาศาลได้ลงทุนในการฝึกอบรมชาวบ้านทำกิจกรรม '' GE แบบนี้ '' จะหลังเสียทุนนี้ถ้าทุกคนเปลี่ยนแปลง2: ต้านทานทางการเมือง การปันส่วนทรัพยากร: นี้มีแนวโน้มที่จะเป็นเกมผลรวมศูนย์–ในส่วนของเวลา Welch บอกพนักงานจะได้รับผลผลิตสูงและนวัตกรรม มีโอเวอร์เฮดน้อยลง และน้อย กว่าจำนวนพนักงาน ทำมาก มีน้อยทำให้การเมืองปกติของการปันส่วนทรัพยากรจะรุนแรง ภัยคุกคามมีประสิทธิภาพ coalitions: ธุรกิจหลัก ระบบไฟฟ้าและแสงสว่าง ได้ครอบงำ GE ตั้งแต่ได้ก่อตั้งขึ้น ในปี 1980 ธุรกิจเหล่านี้ส่วน 50% ของกำไร แต่ โดยปี 1985 หมายเลขนี้มี shrunk 25% ดังนั้นแม้ ผู้นำ resisted Welch เป็นของตนถูกคุกคาม3: CULTURAL RESISTANCE. Old cultural mindsets: A history of market dominance precluded the Lighting division's managers from perceiving a competitive threat, for example. The chain of command is where much resistance resides because people's vested interests are at stake. You must stir up all the populace and begin developing new leaders for the new regime. You must also create a new set of values and templates. Revolutionaries overturn the current system and replace it with one of their own devising. They do not rely on the chain of command to bring about quantum change -- they grab the police, media, and education system, as Welch did. The Police: GE's internal auditing staff, considered by many inside the company as the Gestapo and headed by the top finance executive. Welch eliminated many financial measures and forced people to look at comparisons with competitors, not just budgets. He redirected the auditors' focus to serving GE's businesses rather than controlling them. The Media: Welch took control of all his forms of communication, from board communications to security analyst presentations, using his own words and ideas when writing speeches for internal audiences.The Schools: The GE Blue Books (management training guides), although not used for 15 years, had still left their cultural imprint. They were symbolically burned. Welch said that there were no more ''textbook'' answers. Leaders must write their own. He took direct control of Crotonville, the GE training facility. He continues to appear personally every two weeks at / Crotonville to interact in classes and direct the overall curriculum for everyone from new hires to senior executives.Act II: Envisioning This is the act of the drama where emotion becomes more positive, where the frustrations and fears get channeled in new and exciting directions. The purpose of the revolution comes into focus. The visioning process is creative and often chaotic. A vision is a group effort. It is what the group believes to be important. It is also a work in progress, an architectural rendering that constantly gets modified. As many people as possible should be involved, thinking ''out loud'' and getting feedback from many different stakeholders. The vision must address three fundamental building blocks of all organizations: the technical system -- organizing people, capital, information, and technology to produce services or goods; the political system -- allocating power, rewards, and career opportunities; and the cultural system -- the set of shared norms, beliefs, and values of the organization (see matrix on page 00).
Act III: Re-architecting Why ''re-architecting'' when we know this is not a word? Because it captures the core challenge of Act III, the art and practice of redesigning and rebuilding the organization. Architecture is creative: It involves concepts and design as well as the practicality of the structure. Revolutions require you to creatively destroy, design, and then build the new organization. Thus, re-architecting. Act III was well under way at GE by the end of the Eighties. Welch's vision began to emerge from his understanding of the 21st-century organization, which he characterized with the word ''boundarylessness.'' ''Old Way'' organizations were all about boundaries and compartmentalization and chains of command. The new organization would be free of these increasingly nonproductive strictures. Information would flow freely across functional and business boundaries, from where it was developed to where it was needed. The boundaryless corporation would resolve the conflict between organizational size and speed: It would have the might of a large organization and the speed, flexibility, and self- confidence of a small one. Most important, it was the only way GE could get the productivity improvements required to win in all businesses. To achieve boundarylessness, you must first discover where your boundaries are, then figure out how you can take them down. Her
Act III: Re-architecting Why ''re-architecting'' when we know this is not a word? Because it captures the core challenge of Act III, the art and practice of redesigning and rebuilding the organization. Architecture is creative: It involves concepts and design as well as the practicality of the structure. Revolutions require you to creatively destroy, design, and then build the new organization. Thus, re-architecting. Act III was well under way at GE by the end of the Eighties. Welch's vision began to emerge from his understanding of the 21st-century organization, which he characterized with the word ''boundarylessness.'' ''Old Way'' organizations were all about boundaries and compartmentalization and chains of command. The new organization would be free of these increasingly nonproductive strictures. Information would flow freely across functional and business boundaries, from where it was developed to where it was needed. The boundaryless corporation would resolve the conflict between organizational size and speed: It would have the might of a large organization and the speed, flexibility, and self- confidence of a small one. Most important, it was the only way GE could get the productivity improvements required to win in all businesses. To achieve boundarylessness, you must first discover where your boundaries are, then figure out how you can take them down. Her
การแปล กรุณารอสักครู่..
ยุคใหม่ปฏิวัติบริษัทที่ปรึกษาคีย์ไฟฟ้าทั่วไปบอกว่า CEO Jack Welch เป็นคุ้งเป็นแควเปลี่ยนวิธีการ GE เพื่อธุรกิจ -- และวิธีการที่ บริษัท ของคุณสามารถเกินไป .
( นิตยสาร Fortune )
โดย โนเอล ม. tichy 13 ธันวาคม 2536
( นิตยสาร Fortune และ Jack Welch มี LED ไฟฟ้าทั่วไปผ่านทางโปรแกรม กว้างขวางมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของนวัตกรรมทางธุรกิจและที่ปรึกษา โนเอล tichy , อาจารย์ที่โรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้มีส่วนร่วมให้มากที่สุด เวลช์ จ้าง tichy ในปี 1985 มาเปิด crotonville GE และ บริษัท การจัดการฝึกอบรมศูนย์ไป ออสซินนิ่ง รัฐนิวยอร์ก เป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง ตั้งแต่กลับจากพี่tichy ได้อย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงแนวคิดการพัฒนาที่ crotonville และใช้กับองค์กรอื่น ๆ หลักสูตรของการปฏิวัติเป็นแบบฉบับ , เขากล่าวว่า , และระยะต่าง ๆสามารถเข้าใจ และเข้าใจ ความคิดเหล่านี้เป็นพื้นฐานของไส้ติ่งเขาเขียน -- ซึ่งต่อไปนี้คัดลอก -- การควบคุมโชคชะตาหรือคนอื่นของคุณจะ ( ดับเบิลเดย์ / แลก ) ส่วนไส้ติ่งคู่มือการเรียก ' ' ปฏิวัติ ' ' เป็นคู่มือขนาดเล็กที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้แผนผู้นำของ บริษัท และแนวทางการปฏิวัติองค์กร
คู่มือปฏิวัติการปฏิวัติของประเภทเฉพาะของละครกับตัวละครเอก 12 , ละคร , ธีม , และพล็อตที่โลดโผนและลึกเล่นออกมากกว่าการกระทำที่สาม : การกระตุ้น เมื่อต้องการเปลี่ยนเป็น envisioning ตระหนัก ; ,เมื่อวิสัยทัศน์คือสร้างและคนงานกำลังระดมพล และกำลัง - architecting ' ' ซึ่ง entails การออกแบบและการก่อสร้างขององค์กรใหม่ทั้งหมด ตัวละครเอกของเรื่องนี้คือ ผู้ที่แสวงหาการเปลี่ยนแปลงและการตั้งค่าแผนการปฏิวัติในการเคลื่อนไหว ในกรณีที่ผู้นำของ GE , หลายโหลขอการเปลี่ยนวัฒนธรรม แจ็ค เวลช์ รวบรวมไว้ และมาเป็นสัญลักษณ์ของความคิดของพวกเขาย่อมมีคู่อริ , ผู้ถือแน่นวิถีเดิมของบริษัท พวกเขาทั้งหมดต้องรับมือกับความเศร้าและความรู้สึกลึกของการสูญเสียเป็นวิธีเก่าที่พวกเขารู้ว่าหายไป จุดสิ้นสุดของการเปลี่ยนแปลง คือ เร้าใจ และนำไปสู่ความรู้สึกของการเกิดใหม่ แล้วเริ่มต้นกระบวนการใหม่อีกครั้ง การมองเห็น จำเป็นต้องเปลี่ยน ถามตัวเองคำถามเกี่ยวกับ บริษัท ของคุณ ต่อไปนี้คำตอบที่ได้รับด้านล่างที่สะท้อนให้เห็นถึงสถานการณ์การสืบทอดโดยแจ็ค เวลช์ ตอนเขาเป็น CEO ของ GE ใน 1981 .
คำถามที่ 1 : อะไรคือมือคุณจะได้รับ ? มือ เวลช์ เป็นกระทำที่ GE ในปี 1981 ) -- แข็งแรงงบดุล -- เคลื่อนไหวช้าราชการ -- ธุรกิจ nonglobal --
เทคโนโลยีเจียมเนื้อเจียมตัว คำถามข้อที่ 2 : อะไรคือปัญหาหลักของบริษัท ?เหล่านี้จะทำลายลงเป็นปัญหาหนัก และเบา ปัญหาหนักของ GE : -- การเติบโตของกำไรโดยเฉลี่ย . -- กระแสเงินสดเป็นปัญหาแบบถาวร เพราะหมวกสูงตัลค่าใช้จ่ายและขยายการทำงานในเมืองหลวง -- การเจริญเติบโตช้า อุปกรณ์ไฟฟ้า หลักธุรกิจครอบงำยังคงบริษัท -- การเจริญเติบโตผลผลิตเพียง 1% ถึง 2% ต่อปี ทริสเรทติ้งกล่าวว่า ร้อยละ 7 ถึง 9 %
เพียงพอ .
( นิตยสาร Fortune )
โดย โนเอล ม. tichy 13 ธันวาคม 2536
( นิตยสาร Fortune และ Jack Welch มี LED ไฟฟ้าทั่วไปผ่านทางโปรแกรม กว้างขวางมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของนวัตกรรมทางธุรกิจและที่ปรึกษา โนเอล tichy , อาจารย์ที่โรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้มีส่วนร่วมให้มากที่สุด เวลช์ จ้าง tichy ในปี 1985 มาเปิด crotonville GE และ บริษัท การจัดการฝึกอบรมศูนย์ไป ออสซินนิ่ง รัฐนิวยอร์ก เป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง ตั้งแต่กลับจากพี่tichy ได้อย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงแนวคิดการพัฒนาที่ crotonville และใช้กับองค์กรอื่น ๆ หลักสูตรของการปฏิวัติเป็นแบบฉบับ , เขากล่าวว่า , และระยะต่าง ๆสามารถเข้าใจ และเข้าใจ ความคิดเหล่านี้เป็นพื้นฐานของไส้ติ่งเขาเขียน -- ซึ่งต่อไปนี้คัดลอก -- การควบคุมโชคชะตาหรือคนอื่นของคุณจะ ( ดับเบิลเดย์ / แลก ) ส่วนไส้ติ่งคู่มือการเรียก ' ' ปฏิวัติ ' ' เป็นคู่มือขนาดเล็กที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้แผนผู้นำของ บริษัท และแนวทางการปฏิวัติองค์กร
คู่มือปฏิวัติการปฏิวัติของประเภทเฉพาะของละครกับตัวละครเอก 12 , ละคร , ธีม , และพล็อตที่โลดโผนและลึกเล่นออกมากกว่าการกระทำที่สาม : การกระตุ้น เมื่อต้องการเปลี่ยนเป็น envisioning ตระหนัก ; ,เมื่อวิสัยทัศน์คือสร้างและคนงานกำลังระดมพล และกำลัง - architecting ' ' ซึ่ง entails การออกแบบและการก่อสร้างขององค์กรใหม่ทั้งหมด ตัวละครเอกของเรื่องนี้คือ ผู้ที่แสวงหาการเปลี่ยนแปลงและการตั้งค่าแผนการปฏิวัติในการเคลื่อนไหว ในกรณีที่ผู้นำของ GE , หลายโหลขอการเปลี่ยนวัฒนธรรม แจ็ค เวลช์ รวบรวมไว้ และมาเป็นสัญลักษณ์ของความคิดของพวกเขาย่อมมีคู่อริ , ผู้ถือแน่นวิถีเดิมของบริษัท พวกเขาทั้งหมดต้องรับมือกับความเศร้าและความรู้สึกลึกของการสูญเสียเป็นวิธีเก่าที่พวกเขารู้ว่าหายไป จุดสิ้นสุดของการเปลี่ยนแปลง คือ เร้าใจ และนำไปสู่ความรู้สึกของการเกิดใหม่ แล้วเริ่มต้นกระบวนการใหม่อีกครั้ง การมองเห็น จำเป็นต้องเปลี่ยน ถามตัวเองคำถามเกี่ยวกับ บริษัท ของคุณ ต่อไปนี้คำตอบที่ได้รับด้านล่างที่สะท้อนให้เห็นถึงสถานการณ์การสืบทอดโดยแจ็ค เวลช์ ตอนเขาเป็น CEO ของ GE ใน 1981 .
คำถามที่ 1 : อะไรคือมือคุณจะได้รับ ? มือ เวลช์ เป็นกระทำที่ GE ในปี 1981 ) -- แข็งแรงงบดุล -- เคลื่อนไหวช้าราชการ -- ธุรกิจ nonglobal --
เทคโนโลยีเจียมเนื้อเจียมตัว คำถามข้อที่ 2 : อะไรคือปัญหาหลักของบริษัท ?เหล่านี้จะทำลายลงเป็นปัญหาหนัก และเบา ปัญหาหนักของ GE : -- การเติบโตของกำไรโดยเฉลี่ย . -- กระแสเงินสดเป็นปัญหาแบบถาวร เพราะหมวกสูงตัลค่าใช้จ่ายและขยายการทำงานในเมืองหลวง -- การเจริญเติบโตช้า อุปกรณ์ไฟฟ้า หลักธุรกิจครอบงำยังคงบริษัท -- การเจริญเติบโตผลผลิตเพียง 1% ถึง 2% ต่อปี ทริสเรทติ้งกล่าวว่า ร้อยละ 7 ถึง 9 %
เพียงพอ .
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ฉันไม่แน่ใจว่าจะหางานทำได้ไหม
- รอบของการปั่น
- ในประเทศไทยมีดินหลายชนิดแต่ละชนิดมีประโย
- เสื้อผ้า
- ทำไมคุณไม่แต่งงาน
- ร้านอาหารปิดแล้ว
- ในประเทศไทยมีดินหลายชนิดแต่ละชนิดมีประโย
- ร้านอาหารปิดแล้ว
- เจ็บข้างใน
- Las
- เนื้อทอด
- Achievement: Applications to express col
- we all are looking for love and understa
- with large round towers
- ค่อยๆแก้ไข
- I don't like putting photos online. That
- ส่งสินค้าเหรอ?
- ฉันทำงานหนัก
- House qualification:
- วันหยุดของฉันในช่วงปิดเทอมปิดเทอมฤดูร้อน
- Let's not drag it on anymore.Isn't it ov
- I'm not talking with other
- ประเทศ
- obviously
