observe others practicing those beh

observe others practicing those behaviors, and, most importantly, to be successful at prac- ticing in the presence of others ... " (p. 31).
Elmore (2000) emphasizes the importance of a coherent set of school goals "... that give direction and meaning to learning and collegiality" (p. 16) and notes that collegial interac- tion has little value "... except in a school where the principal and teachers explicitly created a normative environment around a specific approach to instruction" (p. 17).
According to Andreae Downs (2000), if all teachers are to perform at high levels, prin- cipals must serve teachers and students as instructional leaders who keep school activities focused on student learning and build learning communities among staff members (and sometimes parents and community members as well). Just as they believe in the capacity of all students to learn at high levels, so, too, do instructional leaders believe they can learn to be more effective. These pPhil Schlechty (2001) advises principals to see themselves as part of a district-level team as well as head of a school team. He also asks them to focus the school on creating quality work for students and to remove barriers that inhibit that focus. "You are as respon- sible for what teachers do in the classroom as are the teachers themselves," he reminds principals. "Good leaders do not exist outside the context of good followers, and good followers do not exist unless they have the potential to be good leaders. Developing that potential is what good leadership is all about" (p. 214).
In a study of elementary school leadership in Chicago, Penny Sebring and Anthony Bryk (2000) found three common elements among the principals of productive schools: leadership style, their strategies, and the issues on which they focus. Principals had a lead- ership style that was inclusive and facilitative, focused the institution on student learning, provided efficient management, and combined pressure with support. The strategies used by these principals included making "quick hits" (attacking a highly visible problem and solving it quickly); having a long-term focus on the instructional core; having a strategic orientation through a comprehensive, coherent plan for school development; and by attack- ing incoherence. Key issues addressed by these principals were the strengthening of parent/ community ties to the school, developing teachers' knowledge and skills, and promoting

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สังเกตเห็นผู้อื่นฝึกพฤติกรรมเหล่านั้น และ สำคัญ ความสำเร็จที่ prac-ticing ในต่อหน้าของผู้อื่น... "(p. 31)Elmore (2000) เน้นความสำคัญของชุด coherent ของโรงเรียนเป้าหมาย "...ที่ให้ทิศทางและความหมายการเรียนรู้และ collegiality " (p. 16) และบันทึกที่ interac-สเตรชัน collegial มีค่าน้อย "...ยกเว้นในโรงเรียนที่ครูใหญ่และครูอย่างชัดเจนสร้างสภาพแวดล้อมแบบ normative สถานวิธีการให้คำแนะนำ" (p. 17)ตาม Andreae ลงของ (2000), ถ้าครูทั้งหมดจะดำเนินการในระดับสูง prin-cipals ทำการครูและนักเรียนแกนนำสอนคนให้โรงเรียนกิจกรรมที่เน้นนักเรียนเรียนรู้และสร้างการเรียนรู้ชุมชนระหว่างสมาชิก (และบางครั้งผู้ปกครอง และสมาชิกในชุมชนเป็นอย่างดี) เหมือนพวกเขาเชื่อว่าในฐานะนักเรียนทุกคนเรียนรู้ในระดับสูง มาก เกินไป ผู้นำสอนเชื่อว่า พวกเขาสามารถเรียนรู้ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เหล่านี้ pPhil Schlechty (2001) ให้คำแนะนำแบบที่เห็นตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมระดับอำเภอเป็นหัวหน้าของทีมโรงเรียน เขายังถามพวกเขาเน้นโรงเรียนสร้างงานที่มีคุณภาพสำหรับนักเรียน และอุปสรรคที่ขัดขวางการโฟกัส "คุณมี respon-sible สำหรับครูทำอะไรในห้องเรียนเป็นครูตนเอง เขาจะแจ้งเตือนแบบนี้ "ไม่มีผู้นำที่ดีนอกจากลูกศิษย์ที่ดี และลูกศิษย์ที่ดีไม่มีเว้นแต่พวกเขามีศักยภาพในการเป็นผู้นำที่ดี พัฒนาศักยภาพนั้นคืออะไรเป็นผู้นำที่ดีเกี่ยวกับ" (p. 214)ในการศึกษาของโรงเรียนประถมศึกษาเป็นผู้นำในชิคาโก Sebring สตางค์และ Anthony Bryk (2000) พบองค์ประกอบทั่วไปในแบบของโรงเรียนที่มีประสิทธิผล: ลักษณะความเป็นผู้นำ กลยุทธ์ของพวกเขา และปัญหาที่พวกเขามุ่งเน้นการ แบบที่มีลักษณะ ership ลูกค้าเป้าหมายที่รวม และ facilitative เน้นสถาบันกับนักศึกษาที่เรียน มีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ และรวมความดัน ด้วยการสนับสนุน กลยุทธ์ที่ใช้แบบนี้อยู่ทำให้ "ด่วนฮิต" (โจมตีความเห็นปัญหา และแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว); มีความยาวบนหลักสอน มีการวางแนวกลยุทธ์ผ่านแผน coherent ครอบคลุมการพัฒนาโรงเรียน โดย incoherence กำลังโจมตี ปัญหาหลักการหลักเหล่านี้ได้เสริมสร้างหลัก / ความสัมพันธ์ชุมชนโรงเรียน พัฒนาความรู้และทักษะของครูผู้สอน และส่งเสริม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สังเกตคนอื่น ๆ การฝึกพฤติกรรมเหล่านั้นและที่สำคัญที่สุดที่จะประสบความสำเร็จใน ticing prac- ในการปรากฏตัวของคนอื่น ... "(พี. 31).
เอลมอร์ (2000) เน้นความสำคัญของการตั้งค่าที่สอดคล้องกันของเป้าหมายของโรงเรียน" .. . ที่ให้ทิศทางและความหมายที่จะเรียนรู้และ collegiality "(พี. 16) และตั้งข้อสังเกตว่าการโต้ตอบนักศึกษามีค่าเล็ก ๆ น้อย ๆ " ... ยกเว้นในโรงเรียนที่ครูใหญ่และครูอย่างชัดเจนสร้างสภาพแวดล้อมรอบกฎเกณฑ์วิธีการที่เฉพาะเจาะจงเพื่อการเรียนการสอน "(พี. 17).
ตาม Andreae ดาวน์ (2000) ถ้าครูทุกคนจะต้องดำเนินการในระดับสูง cipals หลักการต้องให้บริการครูและนักเรียนในฐานะผู้นำการเรียนการสอนที่ให้กิจกรรมของโรงเรียนที่มุ่งเน้นการเรียนรู้ของนักเรียนและสร้างการเรียนรู้ชุมชนในหมู่พนักงาน สมาชิก (และบางครั้งพ่อแม่และสมาชิกในชุมชนได้เป็นอย่างดี). เช่นเดียวกับที่พวกเขาเชื่อในความสามารถของนักเรียนทุกคนที่จะเรียนรู้ในระดับที่สูงดังนั้นเกินไปทำผู้นำการเรียนการสอนเชื่อว่าพวกเขาสามารถเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น. เหล่านี้ pPhil Schlechty (2001) ให้คำแนะนำแก่ผู้ว่าจ้างจะเห็นตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมงานระดับอำเภอเช่นเดียวกับหัวหน้าทีมโรงเรียน นอกจากนี้เขายังขอให้พวกเขามุ่งเน้นโรงเรียนเกี่ยวกับการสร้างงานที่มีคุณภาพสำหรับนักเรียนและขจัดอุปสรรคที่ยับยั้งการมุ่งเน้นที่ "คุณมีกฎข้อบังคับรับผิดชอบสำหรับสิ่งที่ครูทำในห้องเรียนเช่นเดียวกับครูของตัวเอง" เขาเตือนผู้ว่าจ้าง "ผู้นำที่ดีไม่ได้อยู่นอกบริบทของผู้ติดตามที่ดีและผู้ติดตามที่ดีไม่ได้อยู่จนกว่าพวกเขามีศักยภาพที่จะเป็นผู้นำที่ดี. การพัฒนาศักยภาพนั่นคือสิ่งที่เป็นผู้นำที่ดีเป็นเรื่องเกี่ยวกับ" (พี. 214).
ในการศึกษาของ ความเป็นผู้นำของโรงเรียนประถมในชิคาโกเพนนีซีบริงและแอนโธ Bryk (2000) พบสามองค์ประกอบร่วมกันระหว่างผู้บริหารโรงเรียนผลิต: สไตล์ความเป็นผู้นำกลยุทธ์ของพวกเขาและปัญหาที่พวกเขามุ่งเน้น ครูมีสไตล์ Ership นำาที่เป็นที่รวมและ facilitative มุ่งเน้นสถาบันการศึกษาในการเรียนรู้ของนักเรียนให้จัดการที่มีประสิทธิภาพและความดันรวมกับการสนับสนุน กลยุทธ์ที่ใช้โดยผู้บริหารเหล่านี้รวมถึงการทำ "ความนิยมอย่างรวดเร็ว" (การโจมตีเป็นปัญหาที่มองเห็นได้อย่างและการแก้มันได้อย่างรวดเร็ว); มีการให้ความสำคัญในระยะยาวเกี่ยวกับการเรียนการสอนหลัก; มีการวางยุทธศาสตร์ที่ครอบคลุมผ่านการวางแผนที่สอดคล้องกันสำหรับการพัฒนาโรงเรียน และเชื่อมโยงกัน attack- ไอเอ็นจี ประเด็นสำคัญการแก้ไขโดยผู้บริหารเหล่านี้เสริมสร้างความเข้มแข็งของความสัมพันธ์ของผู้ปกครอง / ชุมชนโรงเรียนความรู้การพัฒนาครูและทักษะและส่งเสริม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สังเกตคนอื่นฝึกพฤติกรรมเหล่านั้น และที่สำคัญที่สุด ประสบความสําเร็จที่ปฏิบัติ - ticing ต่อหน้าคนอื่น . . . . . . . " ( 31 หน้า ) .
Elmore ( 2000 ) เน้นความสำคัญของการตั้งค่าที่สอดคล้องกันของเป้าหมาย " โรงเรียน . . . . . . . ที่ให้ทิศทางและความหมายของการเรียนรู้และ collegiality " ( 16 หน้า ) และบันทึกที่พบ interac , มีค่าน้อย " . . . . . . .ยกเว้นในโรงเรียนที่ ผอ. และครู โดยสร้างสภาพแวดล้อมเชิงบรรทัดฐาน รอบ วิธีการเฉพาะการสอน " ( 17 หน้า ) .
ตามน์ราต แอนเดรีย ดาวน์ ( 2000 ) ถ้าครูทั้งหมดจะแสดงในระดับสูงปริญญ์ - cipals ต้องรับใช้ครู และนักเรียน เป็นการเรียนการสอนที่เน้นให้ผู้นำกิจกรรมการเรียนรู้ของนักเรียน และสร้างชุมชนการเรียนรู้ของพนักงาน ( และบางครั้งผู้ปกครองและสมาชิกในชุมชนได้เป็นอย่างดี ) อย่างที่พวกเขาเชื่อในความสามารถของนักเรียนที่จะเรียนรู้ในระดับที่สูง ดังนั้น เกินไป ทำให้ผู้นำการเชื่อว่าพวกเขาสามารถเรียนรู้ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเหล่านี้ pphil schlechty ( 2001 ) ให้ผู้บริหารเห็นตนเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมงานระดับอำเภอ รวมทั้งหัวหน้าทีมโรงเรียน เขายังถามพวกเขาที่จะมุ่งเน้นการสร้างผลงานที่มีคุณภาพ สำหรับนักเรียนโรงเรียนและขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางว่าโฟกัส” คุณจะตอบสนอง - ทั้งนั้นสิ่งที่ครูในห้องเรียนเป็นครูเอง " เขาเตือนผู้บริหาร" ผู้นำที่ดีไม่มีนอกบริบทของผู้ตามที่ดีและผู้ตามที่ดี ไม่ได้อยู่ ถ้าพวกเขามีศักยภาพที่จะเป็นผู้นำที่ดี พัฒนาศักยภาพความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่ดีคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับ " ( หน้า 214 ) .
ในการศึกษาภาวะผู้นำโรงเรียนระดับประถมศึกษา ในชิคาโก เพนนีซีบริง และ แอนโธนี่ bryk ( 2000 ) พบทั่วไปสามองค์ประกอบของผู้บริหารของโรงเรียนที่มีประสิทธิภาพ :รูปแบบภาวะผู้นำ กลยุทธ์ของพวกเขาและปัญหาที่พวกเขาสนใจ ผู้บริหารได้นำ - วางผังและลักษณะที่ได้รับรวม 2 สถาบันที่เน้นการเรียนรู้ของนักเรียนให้มีประสิทธิภาพการจัดการและรวมแรงดันด้วยการสนับสนุน กลยุทธ์ที่ใช้โดยผู้บริหารเหล่านี้รวมการอย่างรวดเร็ว " ฮิต " ( โจมตีปัญหามองเห็นและแก้ไขมันได้อย่างรวดเร็ว )มีโฟกัสระยะยาวในหลักการเรียนการสอน มีการวางกลยุทธ์ โดยครอบคลุม สอดคล้องกับแผนพัฒนาโรงเรียน และโจมตี - อิงความไม่เชื่อมโยงกัน . ประเด็นที่ระบุ โดยผู้บริหารเหล่านี้มีความเข้มแข็งของผู้ปกครอง / ชุมชนมีความสัมพันธ์กับโรงเรียน พัฒนาครูด้านความรู้และทักษะ และส่งเสริม