In three recent blog posts we looke

In three recent blog posts we looked at the innovation mindset in individuals, profiling game changers Jerry Buss, Peter Jackson, and Shantha Ragunathan. These three innovators share common qualities, which we call the innovation mindset, a robust framework which can be applied at the micro (individual) as well as macro (organizational) levels: they see and act on opportunities, use “and” thinking to resolve tough dilemmas and break through compromises, and employ their resourcefulness to power through obstacles. Innovators maintain a laser focus on outcomes, avoid getting caught in the activity trap, and proactively “expand the pie” to make an impact. Regardless of where they start, innovators and innovative companies persist till they successfully change the game.

Take, for example, 3M Corporation. 3M was awarded the US government’s highest award for innovation, the National Medal of Technology. Over a 20-year period, 3M’s gross margin averaged 51% and the company’s return on assets averaged 29%. 3M has consistently been highly ranked, often in the top 20, in Fortune magazine’s annual survey of “America’s Most Admired Corporations.” How do they do it?

Innovative companies provide forums for employees to pursue opportunities.

One of 3M’s strengths (PDF) is how it treats promising employees: give them opportunities, support them, and watch them learn and thrive. 3M provides a rich variety of centers and forums to create a pool of practical ideas that are then nurtured into opportunities and provided the necessary resources for success. Scientists go out into the field to observe customers to understand their pain points. Customers also visit Innovation Centers set up specifically for the purpose of exploring possibilities, solving problems, and generating product ideas. Scientists share knowledge and build relationships at the Technical Council, which meets periodically to discuss progress on technology projects, and the Technical Forum, an internal professional society where 3M scientists present papers— just two of 3M’s fruitful forums.

Arthur Fry, a 3M employee, attended a Technical Council where Spencer Silver spoke about trying to develop a super-strong adhesive for use in building planes; instead, Silver accidentally created a weak adhesive that was a “solution without a problem.” Fry, who sang in a church choir, had the niggling problem of losing the bookmark in his hymnbook. Fry noticed two important features of Silver’s adhesive that made it suitable for bookmarks: the note was reusable, and it peeled away without leaving any residue. Fry applied for and received funding to develop a product based on Silver’s accidental discovery. Thus was born the Post-it note.

Innovative companies create an environment that fosters the right tension with “and thinking.”

One critical balance at 3M is between present AND future concerns. Quarterly results are important but should not be the sole focus; staying relevant is also important but cannot come at the cost of current performance. 3M has several mechanisms to sustain this “and thinking.” Employing the Thirty Percent Rule, 30% of each division’s revenues must come from products introduced in the last four years. This is tracked rigorously, and employee bonuses are based on successful achievement of this goal. 3M also uses “and thinking” in their three-tiered research structure. Each research area has a unique focus: Business Unit Laboratories focus on specific markets, with near-term products; Sector Laboratories, on applications with 3-to-10 year time horizons; and Corporate Laboratories, on basic research with a time horizon of as long as 20 years.

Innovative companies create systems, structures, and work environments to encourage resourcefulness and initiative.

Reporter Paul Lukas best expressed the resourcefulness of 3Mers: “A 3M customer identifies a problem, and a 3M engineer expresses confidence in being able to solve it. He bangs his head against the wall for years, facing repeated setbacks, until management finally tells him to stop wasting time and money. Undeterred, the engineer stumbles onto a solution and turns a dead end into a ringing success.”

Richard Drew is just such an engineer. Running some Wetordry sandpaper tests at an auto-body shop to improve paint removal, he noticed that the painter was not able to mask one section of a two-tone car while painting the other. The tapes available at the time, back in the 1920s, either left a residue or reacted with the paint. Drew assured the painter that 3M could solve the problem and worked on it for two years, eventually receiving a memo from senior management instructing him to get back to work on the waterproof Wetordry sandpaper. Drew did, but he continued working on the tape project on his own time. The result: Scotch tape.

3M has a rich set of structures and systems to encourage resourcefulness:

Seed Capital: Inventors can request seed capital from their business unit managers; if their request is denied, they can seek funding from other business units. Inventors can also apply for corporate funding in the form of a Genesis Grant. (The Post-it was funded by a Genesis Grant.)
New Venture Formation: Product inventors must recruit their own teams, reaping the benefit of 3M’s many networking forums as they seek the right people for the job at hand. The recruits have a chance to evaluate the inventor’s track record before signing up. However, if the product fails, everyone is guaranteed their previous jobs.
Dual-career ladder:: Scientists can continue to move up the ladder without becoming managers. They have the same prestige, compensation, and perks as corporate management. As a result, 3M doesn’t lose good scientists and engineers only to gain poor managers, a common problem in the manufacturing sector.
Innovative companies focus on the right set of outcomes. They tailor what is measured, monitored, and controlled to suit their focus, and strike the right balance between performance and innovation.

3M has created measurement and reward systems that tolerate mistakes and encourage success. 3M rewards successful innovators in a variety of ways: the Carlton Society, named after former company president Richard P. Carlton, honors top 3M scientists who develop innovative new products and contribute to the company’s culture of innovation, and the Golden Step is a cash award. 3M also has a rich tradition of telling the
stories of famous failures that subsequently created breakthrough products— such as the weak adhesive that inspired Post-It notes— to ensure a culture that stays innovative and risks failure for unexpected rewards. Another
3M failure story from its early days, still repeated inside the company: 3M’s initial business venture was to mine corundum, a material they planned to use to make grinding wheels. Instead, what they found was inferior abrasive. After much experimentation came their first breakthrough product: Wetordry sandpaper.

Innovative companies have strong mechanisms to ensure a continuing focus on expanding the pie, by effectively converting non-consumers into consumers, and providing richer solutions to current consumers. In the process they transform their industry, community, country, and sometimes even the world.

3M uses a research and development focus and a unique “15% rule” to ensure continuing effort on expanding the pie. 3M spends approximately 6% of sales on research and development (PDF), far more than a typical manufacturing company. This has resulted not only in new products but also the creation of new industries. David Powell, 3M’s vice president of marketing, affirms R&D’s importance: “Annual investment in R&D in good years— and bad— is a cornerstone of the company. The consistency in the bad years is particularly important.”

William McKnight, who rose from his initial bookkeeping position to eventually become chairman of 3M’s board, best explained the logic of the 15% rule: “Encourage experimental doodling. If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.” 3M engineers and scientists can spend up to 15% of their time pursuing projects of their own choice, free to look for unexpected, unscripted opportunities, for breakthrough innovations that have the potential to expand the pie. For example, some employees in the infection-prevention division used their “15% time” to pursue wirelessly connected electronic stethoscopes. The result: In 2012, 3M introduced the first electronic stethoscope with Bluetooth technology that allows doctors to listen to patients’ heart and lung sounds as they go on rounds, seamlessly transferring the data to software programs for deeper analysis.

The innovation mindset is a game-changing asset for companies as well as individuals. Innovative companies like 3M use creative “and” thinking and resourcefulness to pursue promising opportunities and strategically meet outcomes, all the while “expanding the pie.” Such organizations create the structure, systems, and culture to enable their people to think and do things differently in order to achieve extraordinary success.

Take, for example, 3M Corporation. 3M was awarded the US government’s highest award for innovation, the National Medal of Technology. Over a 20-year period, 3M’s gross margin averaged 51% and the company’s return on assets averaged 29%. 3M has consistently been highly ranked, often in the top 20, in Fortune magazine’s annual survey of “America’s Most Admired Corporations.” How do they do it?

Innovative companies provide forums for employees to pursue opportunities.

One of 3M’s strengths (PDF) is how it treats promising employees: give them opportunities, support them, and watch them learn and thrive. 3M provides a rich variety of centers and forums to create a pool of practical ideas that are then nurtured into opportunities and provided the necessary resources for success. Scientists go out into the field to observe customers to understand their pain points. Customers also visit Innovation Centers set up specifically for the purpose of exploring possibilities, solving problems, and generating product ideas. Scientists share knowledge and build relationships at the Technical Council, which meets periodically to discuss progress on technology projects, and the Technical Forum, an internal professional society where 3M scientists present papers— just two of 3M’s fruitful forums.

Arthur Fry, a 3M employee, attended a Technical Council where Spencer Silver spoke about trying to develop a super-strong adhesive for use in building planes; instead, Silver accidentally created a weak adhesive that was a “solution without a problem.” Fry, who sang in a church choir, had the niggling problem of losing the bookmark in his hymnbook. Fry noticed two important features of Silver’s adhesive that made it suitable for bookmarks: the note was reusable, and it peeled away without leaving any residue. Fry applied for and received funding to develop a product based on Silver’s accidental discovery. Thus was born the Post-it note.

Innovative companies create an environment that fosters the right tension with “and thinking.”

One critical balance at 3M is between present AND future concerns. Quarterly results are important but should not be the sole focus; staying relevant is also important but cannot come at the cost of current performance. 3M has several mechanisms to sustain this “and thinking.” Employing the Thirty Percent Rule, 30% of each division’s revenues must come from products introduced in the last four years. This is tracked rigorously, and employee bonuses are based on successful achievement of this goal. 3M also uses “and thinking” in their three-tiered research structure. Each research area has a unique focus: Business Unit Laboratories focus on specific markets, with near-term products; Sector Laboratories, on applications with 3-to-10 year time horizons; and Corporate Laboratories, on basic research with a time horizon of as long as 20 years.

Innovative companies create systems, structures, and work environments to encourage resourcefulness and initiative.

Reporter Paul Lukas best expressed the resourcefulness of 3Mers: “A 3M customer identifies a problem, and a 3M engineer expresses confidence in being able to solve it. He bangs his head against the wall for years, facing repeated setbacks, until management finally tells him to stop wasting time and money. Undeterred, the engineer stumbles onto a solution and turns a dead end into a ringing success.”

Richard Drew is just such an engineer. Running some Wetordry sandpaper tests at an auto-body shop to improve paint removal, he noticed that the painter was not able to mask one section of a two-tone car while painting the other. The tapes available at the time, back in the 1920s, either left a residue or reacted with the paint. Drew assured the painter that 3M could solve the problem and worked on it for two years, eventually receiving a memo from senior management instructing him to get back to work on the waterproof Wetordry sandpaper. Drew did, but he continued working on the tape project on his own time. The result: Scotch tape.

3M has a rich set of structures and systems to encourage resourcefulness:

Seed Capital: Inventors can request seed capital from their business unit managers; if their request is denied, they can seek funding from other business units. Inventors can also apply for corporate funding in the form of a Genesis Grant. (The Post-it was funded by a Genesis Grant.)
New Venture Formation: Product inventors must recruit their own teams, reaping the benefit of 3M’s many networking forums as they seek the right people for the job at hand. The recruits have a chance to evaluate the inventor’s track record before signing up. However, if the product fails, everyone is guaranteed their previous jobs.
Dual-career ladder:: Scientists can continue to move up the ladder without becoming managers. They have the same prestige, compensation, and perks as corporate management. As a result, 3M doesn’t lose good scientists and engineers only to gain poor managers, a common problem in the manufacturing sector.
Innovative companies focus on the right set of outcomes. They tailor what is measured, monitored, and controlled to suit their focus, and strike the right balance between performance and innovation.

3M has created measurement and reward systems that tolerate mistakes and encourage success. 3M rewards successful innovators in a variety of ways: the Carlton Society, named after former company president Richard P. Carlton, honors top 3M scientists who develop innovative new products and contribute to the company’s culture of innovation, and the Golden Step is a cash award. 3M also has a rich tradition of telling the
stories of famous failures that subsequently created breakthrough products— such as the weak adhesive that inspired Post-It notes— to ensure a culture that stays innovative and risks failure for unexpected rewards. Another
3M failure story from its early days, still repeated inside the company: 3M’s initial business venture was to mine corundum, a material they planned to use to make grinding wheels. Instead, what they found was inferior abrasive. After much experimentation came their first breakthrough product: Wetordry sandpaper.

Innovative companies have strong mechanisms to ensure a continuing focus on expanding the pie, by effectively converting non-consumers into consumers, and providing richer solutions to current consumers. In the process they transform their industry, community, country, and sometimes even the world.

3M uses a research and development focus and a unique “15% rule” to ensure continuing effort on expanding the pie. 3M spends approximately 6% of sales on research and development (PDF), far more than a typical manufacturing company. This has resulted not only in new products but also the creation of new industries. David Powell, 3M’s vice president of marketing, affirms R&D’s importance: “Annual investment in R&D in good years— and bad— is a cornerstone of the company. The consistency in the bad years is particularly important.”

William McKnight, who rose from his initial bookkeeping position to eventually become chairman of 3M’s board, best explained the logic of the 15% rule: “Encourage experimental doodling. If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.” 3M engineers and scientists can spend up to 15% of their time pursuing projects of their own choice, free to look for unexpected, unscripted opportunities, for breakthrough innovations that have the potential to expand the pie. For example, some employees in the infection-prevention division used their “15% time” to pursue wirelessly connected electronic stethoscopes. The result: In 2012, 3M introduced the first electronic stethoscope with Bluetooth technology that allows doctors to listen to patients’ heart and lung sounds as they go on rounds, seamlessly transferring the data to software programs for deeper analysis.

The innovation mindset is a game-changing asset for companies as well as individuals. Innovative companies like 3M use creative “and” thinking and resourcefulness to pursue promising opportunities and strategically meet outcomes, all the while “expanding the pie.” Such organizations create the structure, systems, and culture to enable their people to think and do things differently in order to achieve extraordinary success.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

ในสามล่าสุดในบล็อก เรามองที่ความคิดนวัตกรรมในแต่ละบุคคล การสร้างโพรไฟล์รเวลเกม Jerry Buss ปีเตอร์ Jackson และ Shantha Ragunathan Innovators เหล่านี้สามคุณภาพทั่วไป ซึ่งเราเรียกความคิดนวัตกรรม กรอบแข็งแกร่งซึ่งสามารถใช้ได้ในไมโคร (บุคคลธรรมดา) และแมโครระดับ (องค์กร) ที่ใช้ร่วมกัน: พวกเขาดูกระทำโอกาส ใช้ "และ" คิดจะแก้ไขยาก dilemmas หักรับ และจ้าง resourcefulness ของพลังงานผ่านอุปสรรค Innovators รักษาเน้นผลเลเซอร์ หลีกเลี่ยงการติดกับดักของกิจกรรม และวันนี้ "ขยายวงกลม"การสร้างผลกระทบ โดยที่พวกเขาเริ่มต้น innovators และนวัตกรรมบริษัทคงอยู่จนกว่าจะเสร็จเรียบร้อยแล้วเปลี่ยนเกมใช้ ตัวอย่าง 3M บริษัท ม. 3 ได้รับรางวัลสูงสุดของรัฐบาลสหรัฐฯ นวัตกรรม เหรียญรางวัลเทคโนโลยีแห่งชาติ ช่วงระยะเวลา 20 ปี กำไรขั้นต้น 3 เมตร averaged 51% และบริษัทผลตอบแทนจากสินทรัพย์ averaged 29% 3 เมตรได้อย่างสม่ำเสมอสูงดี มักจะด้านบน 20 ฟอร์จูนนิตยสารจากการสำรวจประจำปี "ของอเมริกาส่วนใหญ่ Admired บริษัท" วิธีทำจะทำยังไงบริษัทนวัตกรรมให้ฟอรั่มสำหรับพนักงานไล่โอกาสจุดแข็งของ M 3 (PDF) คือการปฏิบัติต่อพนักงานสัญญา: ให้โอกาส สนับสนุน และดูพวกเขาเรียนรู้ และการเจริญเติบโต 3 เมตรมีหลากหลายศูนย์และกระดานข่าวเพื่อสร้างกลุ่มของความคิดการปฏิบัติที่จะหล่อเลี้ยงเป็นโอกาส แล้วให้ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ ร่ำรวย นักวิทยาศาสตร์ไปออกฟิลด์สังเกตลูกค้าเข้าใจคะแนนความเจ็บปวดของพวกเขา ลูกค้ายังเข้าเยี่ยมชมศูนย์นวัตกรรมที่ตั้งโดยเฉพาะเพื่อไปสำรวจ แก้ปัญหา และการสร้างแนวคิดผลิตภัณฑ์ นักวิทยาศาสตร์ความรู้ และสร้างความสัมพันธ์ที่สภาเทคนิค ซึ่งพบเป็นระยะ ๆ เพื่อหารือเกี่ยวกับความคืบหน้าโครงการเทคโนโลยี และเวทีวิชาการ สังคมการทำงานภายในซึ่งนักวิทยาศาสตร์ M 3 แสดงเอกสาร — สองฟอรั่มประสบ 3 เมตรArthur ทอด พนักงานเป็น 3 เมตร เข้าร่วมสภาเทคนิคที่ซึ่งสเปนเซอร์ซิลเวอร์พูดเกี่ยวกับการพยายามพัฒนากาวเตอร์รุ่นแข็งแรงสำหรับใช้ในการสร้างเครื่องบิน เงินตั้งใจสร้างแทน กาวอ่อนที่ "แก้ไขปัญหา โดยไม่มีปัญหา" ทอด ผู้ร้องในการร้องประสานเสียงที่โบสถ์ มีปัญหา niggling ของคั่นหน้าใน hymnbook ของเขาสูญเสีย ทอดสังเกตเห็นสองคุณลักษณะที่สำคัญของกาวของเงินที่ทำให้มันเหมาะสำหรับคั่นหนังสือ: ตั๋วมีราคา และก็ปอกเปลือกออกโดยไม่ทิ้งสารตกค้างใด ๆ ทอดใช้ และได้รับเงินทุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ตามการค้นพบโดยบังเอิญของซิลเวอร์ เกิดจึง โพสต์ได้ทราบบริษัทนวัตกรรมสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมสิทธิความตึงเครียดกับ "และความคิด"ยอดดุลสำคัญหนึ่ง 3 เมตรระหว่างปัจจุบัน และในอนาคตความกังวลได้ ผลรายไตรมาสมีความสำคัญ แต่ไม่ควรเน้นแต่เพียงผู้เดียว พักที่เกี่ยวข้องเป็นสิ่งสำคัญ แต่ไม่มาค่าประสิทธิภาพปัจจุบัน 3M มีหลายกลไกหนุนนี้ "และความคิด" ใช้กฎสามสิบเปอร์เซ็นต์ 30% ของรายได้ของแต่ละส่วนต้องมาจากผลิตภัณฑ์ที่นำมาใช้ใน 4 ปี นี้ติดตามทดสอบ และโบนัสพนักงานขึ้นอยู่กับความสำเร็จความสำเร็จของเป้าหมายนี้ ม. 3 ยังใช้ "และความคิด" ในโครงสร้างชั้นที่ 3 วิจัย แต่ละพื้นที่วิจัยได้เน้นเฉพาะ: ห้องปฏิบัติการหน่วยธุรกิจเน้นการตลาด ผลิตภัณฑ์ near-term ห้องปฏิบัติการภาค ในโปรแกรม 3 ถึง 10 ปีเวลาฮอลิซันส์ และห้อง ปฏิบัติการของบริษัท ในการวิจัยมีขอบเขตของเวลายาวนานเป็น 20 ปีบริษัทนวัตกรรมสร้างระบบ โครงสร้าง และสภาพแวดล้อมเพื่อส่งเสริมให้ resourcefulness และริเริ่มการทำงานโปรแกรมรายงาน Paul Lukas สุดแสดง resourcefulness ของ 3Mers: "ลูกค้า 3M ระบุปัญหา และวิศวกร 3 เมตรแสดงความเชื่อมั่นในความสามารถในการแก้ปัญหา เขา bangs หัวกำแพงปี หัน setbacks ซ้ำ จนจัดการสุดท้ายบอกหยุดเสียเวลาและเงิน Undeterred วิศวกร stumbles ลงในการแก้ปัญหา และจะตายสิ้นสุดในความสำเร็จดังนั้น"ดึงริชาร์ดเป็นเพียงเช่นวิศวกร รันการทดสอบกระดาษทราย Wetordry บางร้านมีร่างกายอัตโนมัติปรับปรุงเอาสี เขาสังเกตเห็นว่า จิตรกรที่ไม่หน้ากากส่วนหนึ่งของรถโทนในขณะวาดภาพอื่น ๆ เทปเวลา ในปี 1920 สารตกค้างที่เหลือ หรือปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นกับสี ดึงมั่นใจนักว่า 3 เมตรสามารถแก้ปัญหา และทำงานบนสองปี ในที่สุดได้รับใบบันทึกจากผู้บริหารสอนเขาได้รับกลับไปทำงานบนกระดาษทราย Wetordry กันน้ำ ดึงไม่ได้ แต่เขายังคงทำงานในโครงการเทปเวลาของตัวเอง ผลลัพธ์: เทป Scotchม. 3 มีชุดหลากหลายของโครงสร้างและระบบการสนับสนุน resourcefulness:เมล็ดใหญ่: นักประดิษฐ์สามารถขอทุนเมล็ดจากผู้บริหารหน่วยธุรกิจ ถ้าปฏิเสธคำขอของพวกเขา พวกเขาสามารถแสวงหาเงินทุนจากหน่วยธุรกิจอื่น ๆ นักประดิษฐ์ยังสามารถใช้สำหรับการระดมทุนของบริษัทในรูปของเงินช่วยเหลือแบบปฐม (Post-it ได้รับการสนับสนุนให้แหล่งกำเนิด)จัดตั้งกิจการใหม่: นักประดิษฐ์ผลิตภัณฑ์ต้องรับสมัครทีมงานของตนเอง reaping ประโยชน์ของฟอรั่มเครือข่าย 3M จำนวนมากเป็นพวกเขาแสวงหาคนที่เหมาะสมสำหรับงานที่ ทหารเกณฑ์มีโอกาสในการประเมินของผู้ประดิษฐ์ประวัติก่อนลงนาม อย่างไรก็ตาม ถ้าผลิตภัณฑ์ ทุกคนมีรับประกันงานก่อนหน้านี้บันไดสองอาชีพ:: นักวิทยาศาสตร์สามารถทำเลื่อนขึ้นบันไดโดยไม่กลายเป็น ผู้จัดการต่อไปได้ พวกเขามีเดียวกับเพรสทีจ ค่าตอบแทน และ perks เป็นบริหาร ดัง 3M ไม่สูญเสียนักวิทยาศาสตร์ที่ดีและวิศวกรเฉพาะเพื่อให้สามารถจัดการยากจน ปัญหาทั่วไปในภาคการผลิตบริษัทนวัตกรรมเน้นชุดด้านขวาของผล พวกเขาปรับอะไรวัด ตรวจสอบ และควบคุมเพื่อให้เหมาะกับการโฟกัสของพวกเขา และตีความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพและนวัตกรรมม. 3 ได้สร้างวัดและระบบรางวัลที่ทนต่อความผิดพลาด และส่งเสริมความสำเร็จ 3M สะสม°รีวอร์ด innovators ประสบความสำเร็จในหลายวิธี: สังคมคาร์ล จากบริษัทอดีตประธานาธิบดีริชาร์ดพีคาร์ รางวัลนักวิทยาศาสตร์ 3 เมตรด้านบนที่พัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ และนำไปสู่วัฒนธรรมของบริษัทนวัตกรรม และขั้นตอนทองคำเป็นรางวัลเงินสด 3 เมตรนอกจากนี้ยังมีประเพณีของการเรื่องราวของความล้มเหลวมีชื่อเสียงที่สร้างขึ้นในเวลาต่อมาความก้าวหน้าผลิตภัณฑ์ — เช่นกาวอ่อนที่ได้แรงบันดาลใจมันลงบันทึก — ให้วัฒนธรรมที่อยู่นวัตกรรม และเสี่ยงล้มเหลวสำหรับรางวัลที่ไม่คาดคิด อีก3 เมตรล้มเหลวเรื่องราวจากยุคแรก ๆ ของ ซ้ำยัง ภายในบริษัท: 3M เริ่มต้นธุรกิจกิจการเหมืองคอรันดัม วัสดุที่พวกเขาวางแผนการใช้ให้บดล้อ แทน พวกเขาพบถูกทรายน้อย หลังจากทดลองมากมาพร้อมผลิตภัณฑ์ของความก้าวหน้าแรก: Wetordry กระดาษทรายบริษัทนวัตกรรมกลไกแข็งแรงให้มีความต่อเนื่องขยายวงกลม มีประสิทธิภาพแปลงไม่ใช่ผู้บริโภคเป็นผู้บริโภค และโซลูชั่นที่ดีขึ้นให้ผู้บริโภคปัจจุบันได้ ในกระบวนการ พวกเขาแปลงอุตสาหกรรมของพวกเขา ชุมชน ประเทศ และบางครั้งแม้โลก3M ใช้เฉพาะ "15% กฎ" และเน้นการวิจัยและพัฒนาเพื่อให้ความพยายามอย่างต่อเนื่องในวงกลมขยาย 3M สกุลเงินใช้การประมาณ 6% ของยอดขายในงานวิจัยและพัฒนา (PDF), ไกลมากกว่าบริษัทผู้ผลิตทั่วไป นี้มีผลไม่เพียงแต่ผลิตภัณฑ์ใหม่แต่การสร้างอุตสาหกรรมใหม่ พาวเวล David, 3M รองประธานฝ่ายการตลาด affirms R & D ของสำคัญ: "ประจำปีการลงทุนใน R & D ในปีดี — และเลว — เป็นรากฐานของบริษัท ความสอดคล้องในปีไม่มีความสำคัญอย่างยิ่ง"แม็กไนต์ William ที่โรงานทำบัญชีเริ่มต้นของเขาในที่สุดเป็น ประธานกรรมการของ M 3 ส่วนอธิบายตรรกะของกฎ 15%: "ส่งเสริม doodling ทดลอง ถ้าคุณใส่กรอบรอบคน รับแกะ ให้คนห้องพวกเขาต้องการ" 3 เมตรวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์สามารถใช้ถึง 15% ของผู้ใฝ่หาโครงการที่ตนเองเลือก ฟรีหาคาด unscripted โอกาส ความก้าวหน้านวัตกรรมที่มีศักยภาพในการขยายในวงกลม ส่วนป้องกันการติดเชื้อบางคนใช้ "เวลา 15%"ไล่แบบไร้สายเชื่อมต่อ stethoscopes อิเล็กทรอนิกส์ ผล: ใน 2012, 3 เมตรนำ stethoscope อิเล็กทรอนิกส์ครั้งแรก ด้วยเทคโนโลยีบลูทูธที่ช่วยให้แพทย์ฟังเสียงหัวใจและปอดของผู้ป่วยเป็นไปในรอบ ถ่ายโอนข้อมูลไปโปรแกรมซอฟต์แวร์สำหรับการวิเคราะห์ที่ลึกอย่างราบรื่นความคิดนวัตกรรมเป็นสินทรัพย์ที่เปลี่ยนเกมบริษัทเป็นบุคคล บริษัทนวัตกรรมเช่น 3 เมตรใช้ความคิดสร้างสรรค์ "และ" คิด และ resourcefulness ติดตามแนวโน้มโอกาสและกลยุทธ์ผล พูด "ขยายวงกลม" องค์กรเช่นสร้างโครงสร้าง ระบบ และวัฒนธรรมให้ประชาชนคิด และทำสิ่งที่แตกต่างกันเพื่อให้บรรลุความสำเร็จพิเศษ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

สามบล็อกโพสต์ล่าสุดดูนวัตกรรมความคิดในแต่ละบุคคล การเปลี่ยนเกม Jerry Buss ปีเตอร์ แจ็คสัน และ shantha ragunathan . เหล่านี้สามนักประดิษฐ์แบ่งปันคุณภาพทั่วไป ซึ่งเราเรียกว่านวัตกรรมความคิด , กรอบที่แข็งแกร่งที่สามารถใช้ได้ที่ไมโคร ( บุคคล ) เช่นเดียวกับแมโคร ( องค์การ ) ระดับ : พวกเขาเห็นและทำในโอกาสใช้ " และ " คิดเพื่อแก้ไขปัญหาที่ยากและทำลาย บั่นทอน และจ้างความมั่งคั่งของพลังงานผ่านอุปสรรค นวัตกรรมรักษาเลเซอร์โฟกัสบนผลที่หลีกเลี่ยงการตกอยู่ในกับดักกิจกรรม วันนี้ " ขยายพาย " เพื่อให้มีผลกระทบ ไม่ว่าที่พวกเขาเริ่มคิดค้นนวัตกรรม และ บริษัท คงอยู่จนเค้าเปลี่ยนเกมส์

ใช้ , ตัวอย่างเช่น , 3M คอร์ปอเรชั่น 3M เป็นรางวัลสูงสุดของรัฐบาลสหรัฐได้รับรางวัลนวัตกรรม , เหรียญแห่งชาติของเทคโนโลยี ระยะเวลาปี 20 , 3M ของกําไรสุทธิเฉลี่ย 51% และผลตอบแทนของบริษัทต่อสินทรัพย์เฉลี่ยร้อยละ 29 3M อย่างต่อเนื่องได้รับการจัดอันดับสูงมักจะอยู่ใน 20 อันดับแรกในการสำรวจประจำปีของนิตยสาร Fortune ของอเมริกา " ชื่นชมมากที่สุดของ บริษัท" เขาทำมันได้อย่างไร ?

ให้ฟอรั่มสำหรับพนักงาน บริษัท ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่จะไล่ตามโอกาส

หนึ่งในจุดแข็งของ 3M ( PDF ) เป็นวิธีการปฏิบัติต่อพนักงานสัญญา : ให้พวกเขาโอกาส สนับสนุนพวกเขาและดูพวกเขาได้เรียนรู้และเติบโต3M มีความหลากหลายมากมายของศูนย์และกระดานข่าวเพื่อสร้างสระว่ายน้ำของความคิดในทางปฏิบัติแล้วใหม่เป็นโอกาส และจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ นักวิทยาศาสตร์ออกมาสู่สนามเพื่อสังเกตลูกค้าเข้าใจคะแนนความเจ็บปวดของพวกเขา ลูกค้ายังสามารถเยี่ยมชมศูนย์นวัตกรรม สร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการสำรวจความเป็นไปได้ การแก้ไขปัญหาและการสร้างแนวความคิดผลิตภัณฑ์ นักวิทยาศาสตร์ แบ่งปันความรู้ และสร้างความสัมพันธ์ที่สภาเทคนิค ซึ่งตรงกับเป็นระยะ ๆเพื่อหารือเกี่ยวกับความคืบหน้าในโครงการเทคโนโลยีและฟอรั่มทางเทคนิคมืออาชีพภายในสังคมที่นักวิทยาศาสตร์ 3M เอกสาร - ปัจจุบันเพียงสองของ 3M ก็มีผลฟอรั่ม .

อาเธอร์ทอด , 3m พนักงาน ,เข้าร่วมเทคนิคคณะกรรมการที่สเปนเซอร์ ซิลเวอร์ ได้พยายามพัฒนากาวเหนียวสุด เพื่อใช้ในการสร้างเครื่องบิน แทน เงินตั้งใจสร้างกาวที่อ่อนแอ เป็นโซลูชั่น " มีปัญหา " ทอด ที่ร้องเพลงในโบสถ์ มีปัญหาจ้องจับผิดของการสูญเสียที่คั่นไว้ใน hymnbook ของเขาทอดสังเกตคุณลักษณะที่สำคัญของกาวเงินที่ทำให้มันเหมาะสำหรับบุ๊คมาร์ค : หมายเหตุสามารถ และปอกเปลือกออกไปโดยไม่เหลือใด ๆกาก ใช้สำหรับทอด และได้รับทุนสนับสนุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์บนพื้นฐานของเงินโดยการค้นพบ จึงเกิดการโพสต์มันหมายเหตุ .

นวัตกรรม บริษัท สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมสิทธิแรงด้วย

" และคิด " .หนึ่งที่สำคัญคือความกังวลที่ 3M สมดุลระหว่างปัจจุบันและอนาคต ผลรายไตรมาสเป็นสำคัญ แต่ไม่ควรมุ่งเน้น แต่เพียงผู้เดียว ; ที่อยู่ที่เกี่ยวข้องเป็นสำคัญ แต่ไม่สามารถมาที่ค่าใช้จ่ายของการปฏิบัติงานในปัจจุบัน 3M มีหลายกลไกที่จะรักษา " และคิดว่า " การ 30 เปอร์เซ็นต์ กฎ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.