Supply-chain management at Toyota i

Supply-chain management at Toyota is an element of company’s operations strategy which is thoroughly based on the Toyota Production System (TPS). It was developed in the 1940’s by Shigeo Shingo and Taiichi Ohno. As Toyota’s success gained world-wide coverage, at was followed by interest by other companies in TPS, the principles of which is expressed by the term of “lean manufacturing”

Liker (2005, p.16) lists following components of Toyota Supplier Partnering Hierarchy: mutual understanding and trust, interlocking structures, control systems, compatible capabilities, information sharing, joint improvement activities, and Kaizen and learning.

“JIT system – a system that organizes the resources information flows and decision rules that enable a firm to realise the benefits of JIT principles”. (Krajewski, Ritzman & Malhotra p.349)

The elements of just-in-time system are being pro-active in exposing problems, pull production based in Kanban, Total Quality Management, elimination of waste, reducing inventory through involving suppliers in planning process, continuous improvement, improving machinery and focusing on co-operation.

According to Kanban each part travels with a card. New stock will only be required when that part has been used, the card is removed, using signals to re-stock this part. Kanban is well integrated in Toyota’s production system, because in Toyota there are limited number of parts with stable demand for them. Also, product mix is low and exchanges are infrequent.

Capacity planning in any company is part of a supply-chain management for that specific company. Toyota’s way to capacity planning is that it strives to eliminate inventory. In achieving this objective Toyota relies heavily in pull system. Generally, the main objective is continuous improvement.

Another operational excellence pioneered in Toyota and later adopted by other companies worldwide is a “Lean Concept”. Lean philosophy aims to achieve are the elimination of all waste, superior customer care, and Lean is based on pull system where the elimination of waste seen as a primary objective. Just in time inventory management allows a company to gain a competitive edge by not having to have a large amount of inventory in their warehouses, but only to order parts when they are actually needed. According to just in time philosophy new material will be produced only when old stock of that material has finished.

Toyota’s seven major types of non-value-adding waste in business and manufacturing business is shown by Liker (2004, pp.28-29) in he suggests eighth’s type as well. These are overproduction, waiting, unnecessary transport or conveyance, over-processing or incorrect processing, excess inventory, unnecessary movement, defects and unused employee creativity.

In today’s highly competitive global marketplace companies are forced to seek opportunities to create competitive edge for them not only to broaden their share of market, but also to survive at all. Supply chain management is an aspect for any business to be looked at properly in order to identify ways to improve it. Improvement in supply chain management can reduce costs for a company and increase the efficiency and requires a strategic approach to be implemented towards it.

Toyota Motor Corporation is currently one of the model companies worldwide in many aspects of conducting a successful business practice, including supply chain management. They principles of Just in time, Kanban, lean manufacturing, Kaizen and others provides competitive edge for Toyota and provide efficiency in many business functions along with supply chain management. Other companies willing to increase their productive efficiency need to look at these principles above, and if the need arises, implement them into their own business practices. It needs to be done, of course, taking into account the current culture within organization and the level of knowledge and qualification of employees. Therefore, some of the principles practiced by Toyota can be adopted by other companies with some adjustments.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่โตโยต้าเป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์การดำเนินงานของบริษัทที่ทำอยู่ในระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) มันถูกพัฒนาใน 1940's ที่ทางชิงโง Shigeo Taiichi Ohno เป็นความสำเร็จของโตโยต้าได้รับความคุ้มครองทั่วโลก ที่ถูกตามสนใจโดยบริษัทอื่น ๆ ใน TPS หลักซึ่งจะแสดงตามเงื่อนไขของ "การผลิตแบบ lean"Liker (2005, p.16) แสดงรายการตามส่วนประกอบของโตโยต้าจำหน่ายพันธมิตร: เข้าใจและไว้วางใจ โครงสร้าง ระบบควบคุม ความเข้ากันได้ ข้อมูล กิจกรรมร่วมพัฒนา และองค์กรบริการพัวพัน และเรียนรู้"ระบบ JIT – ระบบที่จัดขั้นตอนข้อมูลทรัพยากรและการตัดสินใจกฎที่ให้บริษัทตระหนักถึงประโยชน์ของหลักการจิต" (P.349 Krajewski, Ritzman และ Malhotra)องค์ประกอบของระบบเพียงในเวลาที่กำลังอยู่ในการเปิดเผยปัญหา จัดดึงคัมบัง จัดการคุณภาพรวม การกำจัดของเสีย ลดสินค้าคงคลังผ่านเกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ในการวางแผนปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง กระบวนการ ปรับปรุงเครื่องจักร และเน้นความร่วมมือตามคัมบัง แต่ละส่วนเดินทาง ด้วยบัตร หุ้นใหม่เท่านั้นจะจำเป็นเมื่อมีการใช้ส่วนที่ บัตรจะถูกลบ ออก ใช้สัญญาณหุ้นส่วนนี้อีกครั้ง ดีถูกรวมคัมบังในระบบการผลิตของโตโยต้า เนื่องจากโตโยต้ามีจำนวนจำกัดของชิ้นส่วนมีเสถียรภาพความต้องการ ยัง ผลิตภัณฑ์ต่ำ และแลกเปลี่ยนไม่กำลังวางแผนในบริษัทเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการห่วงโซ่อุปทานสำหรับเฉพาะ วิธีการวางแผนกำลังการผลิตของโตโยต้าได้ก็พยายามกำจัดสินค้าคงคลัง ในการบรรลุวัตถุประสงค์นี้ โตโยต้าใช้มากในระบบดึง ทั่วไป วัตถุประสงค์หลักคือการ พัฒนาอย่างต่อเนื่องอื่นปฏิบัติเป็นเลิศเป็นผู้บุกเบิกในโตโยต้า และภายหลังนำมาใช้ โดยบริษัทอื่น ๆ ทั่วโลกคือ "แนวคิด Lean" แบบ lean ปรัชญาจุดมุ่งหมายเพื่อให้มีการกำจัดของเสียทั้งหมด ห้องลูกค้า และแบบ Lean ตามระบบดึงซึ่งการกำจัดของเสียที่เป็นวัตถุประสงค์หลักการ ในเวลาสินค้าคงคลัง การจัดการช่วยให้บริษัทได้รับการแข่งขัน โดยไม่ต้องมีจำนวนมากสินค้าคงคลังในคลังสินค้าของพวกเขา แต่เฉพาะ การสั่งชิ้นส่วนตามจริงต้อง ตามในปรัชญาเวลา วัสดุใหม่จะผลิตเฉพาะเมื่อหุ้นเก่าวัสดุที่เสร็จสิ้นการชนิดหลักเจ็ดโตโยต้าของของเสียที่ไม่ใช่--การเพิ่มมูลค่าในธุรกิจผลิตและธุรกิจจะแสดงขึ้น โดย Liker (2004, pp.28 29) ในเขาแนะนำเช่นชนิดของแปด เหล่านี้เป็น overproduction รอ ขนส่งไม่จำเป็น หรือขนส่ง การประมวลผลมากเกิน หรือประมวลผลไม่ถูกต้อง สินค้าคงคลังส่วนเกิน เคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น ข้อบกพร่อง และพนักงานไม่ได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์In today’s highly competitive global marketplace companies are forced to seek opportunities to create competitive edge for them not only to broaden their share of market, but also to survive at all. Supply chain management is an aspect for any business to be looked at properly in order to identify ways to improve it. Improvement in supply chain management can reduce costs for a company and increase the efficiency and requires a strategic approach to be implemented towards it.Toyota Motor Corporation is currently one of the model companies worldwide in many aspects of conducting a successful business practice, including supply chain management. They principles of Just in time, Kanban, lean manufacturing, Kaizen and others provides competitive edge for Toyota and provide efficiency in many business functions along with supply chain management. Other companies willing to increase their productive efficiency need to look at these principles above, and if the need arises, implement them into their own business practices. It needs to be done, of course, taking into account the current culture within organization and the level of knowledge and qualification of employees. Therefore, some of the principles practiced by Toyota can be adopted by other companies with some adjustments.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่โตโยต้าเป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์การดำเนินงานของ บริษัท ซึ่งจะขึ้นอยู่อย่างละเอียดเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) ได้รับการพัฒนาในปี 1940 โดย Shigeo Shingo และ Taiichi Ohno ในฐานะที่เป็นความสำเร็จของโตโยต้าได้รับความคุ้มครองทั่วโลกที่ตามมาด้วยความสนใจจาก บริษัท อื่น ๆ ใน TPS หลักการของการที่จะแสดงโดยระยะเวลาของการ "ผลิตแบบลีน" Liker (2005, p.16) รายการต่อไปนี้ชิ้นส่วนของโตโยต้าผู้ผลิตพันธมิตรลำดับชั้น : ความเข้าใจร่วมกันและความไว้วางใจโครงสร้างที่เชื่อมต่อระบบการควบคุมความสามารถในการรองรับการแชร์ข้อมูลร่วมกิจกรรมการปรับปรุงและไคเซ็นและการเรียนรู้. "ระบบ JIT - ระบบที่จัดระเบียบข้อมูลทรัพยากรไหลและกฎระเบียบที่ช่วยให้การตัดสินใจของ บริษัท ที่จะตระหนักถึงผลประโยชน์ หลักการ JIT " (Krajewski, Ritzman และ Malhotra p.349) องค์ประกอบของเพียงในเวลาที่ระบบมีการเชิงรุกในการเปิดเผยปัญหาดึงการผลิตอยู่ใน Kanban รวมการจัดการคุณภาพการกำจัดของเสียที่ผ่านการลดสินค้าคงคลังที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ในกระบวนการวางแผน ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงเครื่องจักรและมุ่งเน้นไปที่การทำงานร่วม. ตาม Kanban แต่ละส่วนเดินทางไปกับบัตร หุ้นใหม่จะได้รับการจำเป็นเมื่อส่วนหนึ่งที่มีการใช้บัตรจะถูกลบออกโดยใช้สัญญาณอีกครั้งหุ้นในส่วนนี้ Kanban ถูกนำมารวมกันในระบบการผลิตของโตโยต้าเพราะในโตโยต้ามีจำนวน จำกัด ของชิ้นส่วนที่มีความต้องการที่มั่นคงสำหรับพวกเขา นอกจากนี้ยังมีส่วนผสมของผลิตภัณฑ์อยู่ในระดับต่ำและการแลกเปลี่ยนมีไม่บ่อยนัก. การวางแผนกำลังการผลิตใน บริษัท ใด ๆ ที่เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท เฉพาะที่ วิธีการของโตโยต้าในการวางแผนกำลังการผลิตก็คือว่ามันมุ่งมั่นที่จะกำจัดสินค้าคงคลัง ในการบรรลุวัตถุประสงค์นี้โตโยต้าต้องอาศัยแรงดึงในระบบ โดยทั่วไปมีวัตถุประสงค์หลักคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง. อีกเป็นเลิศในการดำเนินงานเป็นหัวหอกในโตโยต้าและนำมาใช้ในภายหลังโดย บริษัท อื่น ๆ ทั่วโลกคือ "แนวคิดแบบลีน" ปรัชญาการผลิตแบบลีนมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุมีการกำจัดของเสียทั้งหมดที่ดูแลลูกค้าที่เหนือกว่าและลีนจะขึ้นอยู่กับระบบการดึงที่การกำจัดของเสียที่เห็นเป็นวัตถุประสงค์หลัก เพียงในเวลาการจัดการสินค้าคงคลังจะช่วยให้ บริษัท ที่จะได้รับการแข่งขันโดยไม่ต้องมีจำนวนมากของสินค้าคงคลังในคลังสินค้าของพวกเขา แต่เพียงเพื่อสั่งซื้อชิ้นส่วนเมื่อพวกเขามีความจำเป็นจริง ตามเพียงในเวลาปรัชญาวัสดุใหม่ที่จะมีการผลิตเฉพาะเมื่อสต็อกเก่าของวัสดุที่ได้ดำเนินการเสร็จสิ้น. โตโยต้าเจ็ดประเภทหลักของการไม่เพิ่มมูลค่าของเสียในธุรกิจและธุรกิจการผลิตจะปรากฏโดย Liker (2004, pp.28-29) เขาแสดงให้เห็นในประเภทที่แปดเป็นอย่างดี เหล่านี้มากเกินไปรอการขนส่งที่ไม่จำเป็นหรือยานพาหนะมากกว่าการประมวลผลหรือการประมวลผลที่ไม่ถูกต้องสินค้าคงคลังส่วนเกินการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นข้อบกพร่องและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานที่ไม่ได้ใช้. ในวันนี้มีการแข่งขันสูง บริษัท ตลาดโลกจะถูกบังคับให้แสวงหาโอกาสในการสร้างการแข่งขันสำหรับพวกเขาไม่เพียง แต่ ที่จะขยายส่วนแบ่งของตลาด แต่ยังเพื่อความอยู่รอดในทุก การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นลักษณะสำหรับธุรกิจใด ๆ ที่จะมองที่ถูกต้องเพื่อที่จะระบุวิธีการปรับปรุง การปรับปรุงในการจัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถลดค่าใช้จ่ายให้กับ บริษัท และเพิ่มประสิทธิภาพและต้องใช้วิธีการเชิงกลยุทธ์ที่จะดำเนินการต่อมัน. โตโยต้ามอเตอร์คอร์ปอเรชั่นปัจจุบันเป็นหนึ่งในรูปแบบ บริษัท ทั่วโลกในหลาย ๆ ด้านของการดำเนินการการดำเนินธุรกิจที่ประสบความสำเร็จรวมทั้งห่วงโซ่อุปทาน การจัดการ หลักการของพวกเขาเพียงแค่ในเวลาที่ Kanban, การผลิตแบบลีน, ไคเซ็นและอื่น ๆ มีการแข่งขันสำหรับโตโยต้าและให้ประสิทธิภาพในการทำงานทางธุรกิจจำนวนมากพร้อมกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน บริษัท อื่น ๆ ที่เต็มใจที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตของพวกเขาต้องดูที่หลักการเหล่านี้ไปและหากจำเป็นต้องเกิดขึ้น, ใช้พวกเขาในการปฏิบัติธุรกิจของตัวเอง จะต้องมีการทำของหลักสูตรโดยคำนึงถึงวัฒนธรรมปัจจุบันภายในองค์กรและระดับของความรู้และคุณสมบัติของพนักงาน ดังนั้นบางส่วนของหลักการปฏิบัติโดยโตโยต้าสามารถนำไปใช้โดย บริษัท อื่น ๆ ที่มีการปรับเปลี่ยนบางอย่าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการโซ่อุปทานที่โตโยต้าเป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์การดําเนินงานของบริษัทที่สะอาดตามระบบการผลิตโตโยต้า ( TPS ) มันถูกพัฒนาขึ้นใน 2483 โดย ชิเงะ ชินโงกับไทอิจิ โอโนะ . ขณะที่ความสำเร็จของโตโยต้าได้รับความคุ้มครองทั่วโลก ที่ตามความสนใจโดย บริษัท อื่นใน TPS , หลักซึ่งจะแสดงโดยระยะเวลาของการผลิตแบบลีน "

liker ( 2005 p.16 ) รายการต่อไปนี้ส่วนประกอบของโตโยต้า ผู้ผลิตแบบลำดับชั้น : ความเข้าใจซึ่งกันและกันและความไว้วางใจ ประสานโครงสร้าง , ควบคุมระบบ , ความสามารถในการแบ่งปันข้อมูลกัน กิจกรรมการพัฒนาร่วมกัน และไคเซ็น และการเรียนรู้

" –ระบบ JIT ระบบจัดการกระแสข้อมูลทรัพยากรและกฎการตัดสินใจ ที่ช่วยให้ บริษัท ตระหนักถึงประโยชน์ของจิตหลัก " ( krajewski ritzman ช , & p.349 )

องค์ประกอบของระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีมีโปรที่ใช้งานในการเปิดเผยปัญหา ดึงการผลิตอยู่ในกลุ่มเพื่อนเนวิน การจัดการคุณภาพรวม การกำจัดของเสียการลดสินค้าคงคลังผ่านที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ในกระบวนการวางแผนพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงเครื่องจักร และเน้นความร่วมมือ

ตามการบ้านแต่ละส่วนเดินทางด้วยบัตร สินค้าใหม่จะเป็นส่วน ที่ใช้ บัตรจะถูกลบออกโดยใช้สัญญาณที่จะเป็นหุ้นส่วนนี้ กลุ่มเพื่อนเนวินเป็นแบบบูรณาการทั้งในระบบการผลิตของเพราะใน โตโยต้า มีจำนวนจำกัด ส่วนกับความต้องการที่มั่นคงสำหรับพวกเขา นอกจากนี้ ในส่วนประสมผลิตภัณฑ์ต่ำและการแลกเปลี่ยนแบบนี้มีไม่บ่อยนัก

การวางแผนกำลังการผลิตใน บริษัท ใด ๆเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการโซ่อุปทานของ บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง . วิธีการวางแผนกำลังการผลิตของโตโยต้าที่มุ่งมั่นที่จะกำจัดสินค้าคงคลัง ในการบรรลุวัตถุประสงค์นี้ โตโยต้า อาศัยหนักในระบบดึง โดยทั่วไปวัตถุประสงค์หลัก คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การดำเนินงานเป็นเลิศ

อีกหนึ่งหัวหอกโตโยต้าและนำมาใช้ในภายหลังโดย บริษัท อื่น ๆทั่วโลกคือ " มโนทัศน์ " ลีน ปรัชญาเอียง มีวัตถุประสงค์เพื่อให้มีการกำจัดขยะทั้งหมด ดูแลลูกค้าที่เหนือกว่าและยันยึดดึงระบบที่ขจัดของเสียที่เห็นเป็นวัตถุประสงค์หลักในการจัดการสินค้าคงคลังที่ช่วยให้ บริษัท เพื่อเข้าแข่งขัน โดยไม่ต้องมีจำนวนมากของสินค้าในคลังสินค้าของพวกเขา แต่เพียงการสั่งซื้อชิ้นส่วนเมื่อพวกเขาจริงต้องการ ตามปรัชญาในเวลาเพียงวัสดุใหม่ที่จะผลิตเฉพาะเมื่อสต็อกเก่าของวัสดุที่เสร็จแล้ว

โตโยต้าเจ็ดหลักชนิดของค่าไม่เพิ่มขยะในธุรกิจและธุรกิจการผลิตที่แสดงโดย liker ( 2004 pp.28-29 ) เขาแนะนำแปดชนิดเช่นกัน เหล่านี้เป็น overproduction , รอ , การขนส่งที่ไม่จำเป็น หรือยานพาหนะ ผ่านการประมวลผลหรือการประมวลผลไม่ถูกต้อง , ส่วนเกินของการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น , ข้อบกพร่องและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานที่ไม่ได้ใช้

ในวันนี้แข่งขันสูง ตลาดทั่วโลก บริษัท จะถูกบังคับที่จะแสวงหาโอกาส เพื่อสร้างการแข่งขันที่พวกเขาไม่เพียง แต่จะขยายส่วนแบ่งของตลาด แต่ยังเอาตัวรอดเลย การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นลักษณะสำหรับธุรกิจใด ๆที่จะมองที่ถูกต้องเพื่อหาวิธีที่จะปรับปรุงมันในการปรับปรุงการจัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถลดต้นทุนให้กับบริษัท และเพิ่มประสิทธิภาพ และต้องใช้วิธีการเชิงกลยุทธ์ที่จะดำเนินการต่อเอง

ฟอร์ดมอเตอร์ บริษัท ปัจจุบันเป็นหนึ่งในรูปแบบ บริษัท ทั่วโลกในหลายแง่มุมของการทำธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ รวมทั้งการจัดการห่วงโซ่อุปทาน หลักการของพวกเขาในเวลาเพียง บังเอน การผลิตไคเซ็นและคนอื่น ๆ มีการแข่งขัน สำหรับโตโยต้า และให้ประสิทธิภาพในการทำงานธุรกิจมากพร้อมกับการจัดการโซ่อุปทาน บริษัท ยินดีที่จะเพิ่มประสิทธิภาพผลผลิตของพวกเขาต้องดูที่หลักการเหล่านี้ข้างต้น และถ้าต้องการใช้เป็นแนวทางการดำเนินธุรกิจของตนเอง มันต้องสำเร็จแน่นอนถ่ายลงในบัญชีปัจจุบันวัฒนธรรมภายในองค์กร และระดับความรู้ และคุณสมบัติของพนักงาน ดังนั้น หลักการปฏิบัติโดยโตโยต้าสามารถนำมาใช้โดย บริษัท อื่น ๆ กับการปรับ