Although theories based on social e

Although theories based on social exchange do not clearly distinguish between the two types of non-economic exchanges, they appear to be mainly centered on the work exchange. Thus, for example, the transformational leader seeks to influence and motivate his or her collaborators so that they are aligned with the leader's vision. Bass and Avolio (1994) specify that transformational leaders try to get their collaborators to emulate them (idealised influence); communicate visions of the future that are attractive for their collaborators (inspirational motivation); stimulate them to be creative, without criticising their ideas (intellectual stimulation); and provide them with individualised opportunities for learning and development (individualised consideration). All of these actions are directed at collaborators so that they voluntarily align their interests to those of the leader. Burns (1978), for his part, suggests that the transformational leader is the one that appeals to the highest levels of the needs of his or her collaborators. Burns also adds that only the collaborators can decide which are the lower or higher needs in each case (p. 458). However, it does not seem that
Burns' transformational leader appeals to other people's needs (transcendent motivation) in order to influence the collaborator, and much less to the needs of other people as perceived by those other people. Therefore, we can conclude that the transformational leader tries to develop his or her collaborators' intrinsic motivation so that their needs are aligned with the ones of the leader, but does not develop their transcendent motivation. Thus, transformational leaders tend to create work partnerships, rather than contribution ones. Expanding the typology of transformational leadership we can now distinguish three types of relational leadership:. Transactional leadership: is the leadership defined by
an economicallybased exchange relationship. In this relationship the leader promotes uniformity by providing extrinsic
(positive or negative) rewards to the collaborators.. Transformational leadership: is the leadership defined by a work-based exchange relationship. In this relationship the leader promotes alignment by providing fair extrinsic
rewards and appealing to the intrinsic motivation of the collaborators.. Transcendental leadership: is the leadership defined by a contributionbased exchange relationship. In this relationship the leader promotes unity by providing fair extrinsic rewards, appealing to the intrinsic motivation of the collaborators, and developing their trascendent motivation. Although the element which defines the type of leadership is the collaborator's motivation in the relationship, the behavior of the leader is a critical element in relational leadership, as it can significantly affect the motivations that bring the collaborator to start and maintain that relationship with the leader. For example, an economic partnership may result from the fact that the collaborator is only interested in an economic exchange, but it may also result from the fact that the leader is only offering the possibility of an economic interaction. Therefore, in relational leadership the behavior of the leader has as much influence as the response of the collaborator, in a dynamic influence relationship (Rost, 1991).
In this dynamic relationship, the work of the leader consists of influencing, through his or her values and behavior, the motivations of the collaborator in order that the latter will seek to form with the former the richest possible partnership, i.e. a contribution partnership. In other words, the work of the leader consists in the creation of high valueadded
partnerships with his or her collaborators. These partnerships can go from a dyadic partnership in the case of a two-person relationship, to a cultural or political partnership in the case of the leader of an organization or political institution.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แม้ว่าจะอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมไม่เห็นความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างสองประเภทของการแลกเปลี่ยนที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจของพวกเขาดูเหมือนจะเป็นศูนย์กลางหลักในการแลกเปลี่ยนการทำงาน จึงยกตัวอย่างเช่นผู้นำการเปลี่ยนแปลงพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อและกระตุ้นการทำงานร่วมกันของเขาหรือเธอเพื่อให้พวกเขามีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของผู้นำเบสและ avolio (1994) ระบุว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงพยายามที่จะได้รับการทำงานร่วมกันของพวกเขาที่จะเลียนแบบพวกเขา (อิทธิพลเงียบสงบ); สื่อสารวิสัยทัศน์แห่งอนาคตที่มีความน่าสนใจสำหรับการทำงานร่วมกันของพวกเขา (แรงจูงใจที่สร้างแรงบันดาลใจ); กระตุ้นให้พวกเขามีความคิดสร้างสรรค์โดยไม่ต้องวิจารณ์ความคิดของพวกเขา ( กระตุ้นทางปัญญา);และให้พวกเขามีโอกาสเป็นรายบุคคลสำหรับการเรียนรู้และพัฒนา (พิจารณาเป็นรายบุคคล) ทั้งหมดของการกระทำเหล่านี้เป็นผู้กำกับที่ทำงานร่วมกันเพื่อให้พวกเขาสมัครใจจัดผลประโยชน์ของพวกเขากับของผู้นำ การเผาไหม้ (1978) สำหรับส่วนของเขาแสดงให้เห็นว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งหนึ่งที่ดึงดูดความสนใจของผู้บริหารระดับสูงของความต้องการของผู้ร่วมงานของเขาหรือเธอนอกจากนี้ยังเพิ่มการเผาไหม้ที่มีเพียงการร่วมมือกันจะสามารถตัดสินใจได้ซึ่งเป็นความต้องการที่ต่ำกว่าหรือสูงกว่าในแต่ละกรณี (พี 458) แต่ก็ไม่ได้ดูเหมือนว่าการเผาไหม้
'อุทธรณ์ผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับความต้องการของคนอื่น (แรงจูงใจเหนือธรรมชาติ) เพื่อให้มีผลต่อการทำงานร่วมกันและมากน้อยที่จะตอบสนองความต้องการของคนอื่น ๆ ตามการรับรู้ของคนอื่นที่ ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงพยายามที่จะพัฒนาทำงานร่วมกันของเขาหรือเธอแรงจูงใจภายในเพื่อให้ตอบสนองความต้องการของพวกเขาอยู่ในแนวเดียวกันกับคนของผู้นำ แต่ไม่พัฒนาแรงจูงใจเหนือธรรมชาติของพวกเขา ดังนั้นผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีแนวโน้มที่จะสร้างความเป็นหุ้นส่วนในการทำงานมากกว่าคนที่มีส่วนร่วมการขยายตัวของการแบ่งประเภทของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตอนนี้เราสามารถแยกแยะความแตกต่างสามประเภทของความเป็นผู้นำสัมพันธ์: เป็นผู้นำการทำธุรกรรม: เป็นผู้นำที่กำหนดไว้โดย
ความสัมพันธ์แลกเปลี่ยน economicallybased ในความสัมพันธ์นี้ผู้นำส่งเสริมความสม่ำเสมอโดยการให้ภายนอก
(บวกหรือลบ) ผลตอบแทนที่ให้กับการทำงานร่วมกัน .. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง:มีความเป็นผู้นำที่กำหนดโดยความสัมพันธ์ของการแลกเปลี่ยนการทำงานตาม ในความสัมพันธ์นี้ผู้นำส่งเสริมการจัดตำแหน่งโดยการให้ธรรมภายนอก
รางวัลและน่าสนใจให้กับแรงจูงใจที่แท้จริงของการทำงานร่วมกัน .. ความเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยม: มีความเป็นผู้นำที่กำหนดโดยความสัมพันธ์แลกเปลี่ยน contributionbasedในความสัมพันธ์นี้ผู้นำส่งเสริมความสามัคคีโดยการให้รางวัลภายนอกเป็นธรรมน่าสนใจให้กับแรงจูงใจที่แท้จริงของการทำงานร่วมกันและการพัฒนาแรงจูงใจของพวกเขา trascendent แม้ว่าองค์ประกอบที่กำหนดชนิดของการเป็นผู้นำที่เป็นแรงจูงใจในการทำงานร่วมกันในความสัมพันธ์ของพฤติกรรมของผู้นำเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการเป็นผู้นำเชิงสัมพันธ์มันมีนัยสำคัญสามารถส่งผลกระทบต่อแรงจูงใจที่นำร่วมในการเริ่มต้นและรักษาความสัมพันธ์กับผู้นำที่ ตัวอย่างเช่นหุ้นส่วนทางเศรษฐกิจอาจเป็นผลมาจากความจริงที่ว่าสมรู้ร่วมคิดที่เป็นความสนใจเฉพาะในการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจ แต่มันก็อาจเป็นผลมาจากความจริงที่ว่าผู้นำเป็นเพียงการเสนอความเป็นไปได้ของการมีปฏิสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ ดังนั้นในการเป็นผู้นำเชิงพฤติกรรมของผู้นำมีอิทธิพลมากที่สุดเท่าที่การตอบสนองของผู้สมรู้ร่วมในการมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์แบบไดนามิก (รอสต์, 1991)
. ในความสัมพันธ์แบบไดนามิกนี้การทำงานของผู้นำที่มีอิทธิพลต่อประกอบด้วยผ่านค่าของเขาหรือเธอ และพฤติกรรมแรงจูงใจของการสมรู้ร่วมคิดในการสั่งซื้อที่หลังจะหารูปแบบกับอดีตหุ้นส่วนที่ร่ำรวยที่สุดที่เป็นไปได้คือความร่วมมือสนับสนุน ในคำอื่น ๆ การทำงานของผู้นำประกอบด้วยในการสร้างความร่วมมือ valueadded
สูงด้วยการทำงานร่วมกันของเขาหรือเธอ พันธมิตรเหล่านี้สามารถไปจากความร่วมมือ DYADIC ในกรณีที่ความสัมพันธ์สองคนที่ที่จะเป็นหุ้นส่วนทางวัฒนธรรมทางการเมืองหรือในกรณีที่ผู้นำขององค์กรหรือสถาบันทางการเมือง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แม้ว่าตามทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม ไม่ชัดเจนแยกระหว่างสองชนิดแลกเปลี่ยนไม่ใช่เศรษฐกิจ ปรากฏเป็นส่วนใหญ่ศูนย์กลางในการแลกเปลี่ยนผลงาน ดังนั้น เช่น ภาวะผู้นำพยายามอิทธิพล และจูงใจผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอเพื่อว่าพวกเขาจะสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของผู้นำ เบสและ Avolio (1994) ระบุว่า ภาวะผู้นำพยายามที่จะรับผู้ร่วมงานของพวกเขาเพื่อจำลองเหล่านั้น (idealised อิทธิพล); สื่อสารวิสัยทัศน์แห่งอนาคตที่น่าสนใจสำหรับผู้ร่วมงานของพวกเขา (แรงบันดาลใจจูง); กระตุ้นให้เป็นแบบสร้างสรรค์ ไม่ มีความคิด (ปัญญากระตุ้น); criticising และมีโอกาสเรียนรู้และพัฒนา (พิจารณา individualised) individualised การกระทำเหล่านี้ทั้งหมดได้โดยตรงที่ผู้ร่วมงานเพื่อให้พวกเขาสมัครใจจัดความสนใจให้บรรดาผู้นำ เบิร์น (1978), ในส่วนของเขา แนะว่า ภาวะผู้นำดึงดูดใจในระดับสูงสุดของความต้องการของผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอ ไหม้เพิ่มเฉพาะผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจซึ่งเป็นความต้องการสูง หรือต่ำในแต่ละกรณี (p. 458) อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนที่
ไหม้ของภาวะผู้นำที่น่าดึงดูดใจ (จูงดาร) เพื่อ collaborator ที่มีอิทธิพลต่อความต้องการของคนอื่น และมากน้อยความต้องการของคนอื่นมองเห็น โดยที่ผู้อื่น ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำพยายามที่จะพัฒนาผู้ร่วม คนงานของ intrinsic แรงจูงใจเพื่อให้ความสอดคล้องกับที่ของผู้นำ แต่พัฒนาแรงจูงใจของดาร ดังนั้น ภาวะผู้นำมักจะ สร้างส่วนสัมพันธ์ของการทำงาน มากกว่าส่วนคน ขยายจำแนกภาวะผู้นำเราสามารถตอนนี้แยกสามชนิดของภาวะผู้นำเชิง: นำทรานแซคชัน: เป็นผู้นำที่กำหนดโดย
ความสัมพันธ์แลกเปลี่ยน economicallybased ในความสัมพันธ์นี้ ผู้นำส่งเสริมใจให้สึกหรอ
รางวัล (ค่าบวก หรือค่าลบ) เมื่อต้องการผู้ร่วมงานที่... ภาวะผู้นำ: นำถูกกำหนด โดยความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนโดยใช้งาน ในความสัมพันธ์นี้ผู้นำส่งเสริมจัดให้แฟร์สึกหรอ
รางวัลและน่าสนใจให้ intrinsic แรงจูงใจของผู้ร่วมงานที่... นำ transcendental: เป็นผู้กำหนด โดยความสัมพันธ์แลกเปลี่ยน contributionbased ในความสัมพันธ์นี้ ผู้นำส่งเสริมความสามัคคี โดยให้ยุติธรรมสึกหรอรางวัล แรงจูงใจของผู้ร่วมงาน intrinsic สนใจ และพัฒนาแรงจูงใจของ trascendent แม้ว่าองค์ประกอบที่กำหนดชนิดของผู้นำจะ collaborator ที่แรงจูงใจในความสัมพันธ์ พฤติกรรมของผู้นำเป็นองค์ประกอบสำคัญในภาวะผู้นำเชิง เป็นอย่างมากสามารถสะท้อนโต่งที่ collaborator เพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่กับผู้นำ ตัวอย่าง การร่วมมือทางเศรษฐกิจอาจส่งผลจากข้อเท็จจริงที่ collaborator ที่ได้รับความสนใจในการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังอาจส่งผลจากการที่ผู้นำจะเสนอความเป็นไปได้ของการโต้ตอบทางเศรษฐกิจเท่านั้น ดังนั้น ในภาวะผู้นำเชิง พฤติกรรมของผู้นำที่มีอิทธิพลมากที่สุดเป็นการตอบสนองของ collaborator ในความสัมพันธ์แบบไดนามิกอิทธิพล (Rost, 1991) .
ในความสัมพันธ์นี้แบบไดนามิก การทำงานของผู้นำที่ประกอบด้วยของมีอิทธิพลต่อ เขา หรือเธอค่าและลักษณะการทำงาน โต่งของ collaborator ในสั่งที่หลังจะพยายามฟอร์มกับอดีตร่วมได้ที่รวยที่สุด เช่นความร่วมมือจัดสรร ในคำอื่น ๆ การทำงานของผู้นำประกอบด้วยการสร้าง valueadded สูง
ร่วมมือกับผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอ หุ้นเหล่านี้สามารถไปจากหุ้นส่วน dyadic ในกรณีของความสัมพันธ์สองคน การมีวัฒนธรรม หรือการเมืองร่วมในกรณีที่ผู้นำขององค์กรหรือสถาบันทางการเมือง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แม้ว่าจะใช้ทฤษฎีในการแลกเปลี่ยนทางสังคมไม่ได้แยกความแตกต่างระหว่างทั้งสอง ประเภท นี้ไม่ใช่การแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจอย่างชัดเจนจะเป็นหลักอยู่ในศูนย์กลางในการแลกเปลี่ยนงาน ดังนั้นสำหรับตัวอย่างเช่นยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำที่พยายามจะมีอิทธิพลและการกระตุ้นหรือเธอร่วมมือจึงอยู่ในแนวเดียวกันกับวิสัยทัศน์ของผู้นำพลังเสียงเบสและ avolio ( 1994 )ระบุว่าผู้นำยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ลองไปร่วมมือของพวกเขาเพื่อจำลองเขา(มีอิทธิพลต่อเป็นอุดมคติ)สื่อสารวิสัยทัศน์ในอนาคตทำให้มีความน่าดึงดูดใจสำหรับผู้ร่วมมือ(แรงบันดาลใจสร้างแรงบันดาลใจ)กระตุ้นให้เขาได้คิดสร้างสรรค์โดยไม่ให้วิพากษ์วิจารณ์แนวคิดของตน(กระตุ้นทางปัญญา)และช่วยให้พวกเขามีโอกาสทางการขายยิ่งต้องทำสำหรับการพัฒนาและการเรียนรู้(พิจารณายิ่งต้องทำ) การดำเนินการทั้งหมดนี้จะนำคุณไปที่ร่วมมือเพื่อว่าพวกเขาด้วยความสมัครใจให้ความสนใจของพวกเขาในการเป็นผู้นำที่ สว่างขึ้น( 1978 )สำหรับในส่วนของเขาแนะนำว่าผู้นำที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่เป็นหนึ่งเดียวซึ่งเป็นระดับสูงสุดของความต้องการของหรือของเธอร่วมมือของเขาสว่างขึ้นทั้งยังเพิ่มที่เท่านั้นจะสามารถตัดสินใจว่าจะร่วมมือซึ่งมีความต้องการสูงขึ้นหรือต่ำลงในแต่ละกรณี( p . 458 ) แต่ถึงอย่างไรก็ตามยังไม่ได้ดูว่าผู้นำของยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่
สว่างขึ้นข้อร้องเรียนกับความต้องการของผู้คนอื่นๆ(แรงบันดาลใจเหลือ)ในการสั่งซื้อจะมีอิทธิพลต่อผู้ประสานงานและอื่นๆอีกมากมายที่ไม่น้อยกับความต้องการของคนอื่นตามความรับรู้ของผู้คนอื่นๆที่ ดังนั้นเราจะสามารถสรุปได้ว่าเป็นผู้นำที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่จะพยายามที่จะพัฒนาแรงบันดาลใจในเนื้อแท้ของของเขาหรือเธอผู้ร่วมมือให้ความต้องการของพวกเขาอยู่ในแนวเดียวกันกับที่ของผู้นำแต่ไม่ได้พัฒนาแรงบันดาลใจเหลือล้นของเขา ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำจึงมีแนวโน้มที่จะสร้างความร่วมมือทำงานมากกว่าคนที่สนับสนุนขยายการจำแนก ประเภท ที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำของเราสามารถแยกความแตกต่างออกทั้งสาม ประเภท ของความเป็นผู้นำด้านรายย่อยในขณะนี้: ความเป็นผู้นำด้านการทำรายการมีความเป็นผู้นำที่กำหนดโดยความสัมพันธ์แลกเปลี่ยน economicallybased
ที่ ในความสัมพันธ์อันนี้ผู้นำที่ส่งเสริมให้เกิดความสม่ำเสมอโดยให้รางวัล ภายนอก
(ค่าบวกหรือลบ)เพื่อร่วมมือ.. ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำมีความเป็นผู้นำที่กำหนดไว้โดยความสัมพันธ์ Exchange ทำงานที่ ในความสัมพันธ์อันนี้ผู้นำที่ส่งเสริมให้เกิดการจัดโดยการให้รางวัล ภายนอก
ซึ่งจะช่วยงานและความดึงดูดใจสำหรับแรงบันดาลใจที่แท้จริงของผู้ร่วมมือ.. ความเป็นผู้นำมีความเป็นผู้นำที่เหลือที่กำหนดโดยความสัมพันธ์แลกเปลี่ยน contributionbased ที่ในความสัมพันธ์อันนี้ผู้นำที่ส่งเสริมให้เกิดความสามัคคีโดยมีรางวัล ภายนอก อย่างเป็นธรรมความดึงดูดใจสำหรับแรงบันดาลใจที่แท้จริงของผู้ร่วมมือและพัฒนาแรงบันดาลใจของพวกเขา trascendent ถึงแม้ว่าจะเป็นที่ซึ่งจะกำหนด ประเภท ของความเป็นผู้นำเป็นแรงบันดาลใจของผู้ประสานงานที่อยู่ในความสัมพันธ์กับพฤติกรรมของผู้นำที่เป็นองค์ประกอบสำคัญในความเป็นผู้นำรายย่อยเนื่องจากจะมีนัยสำคัญต่อแรงจูงใจที่ทำให้ผู้ประสานงานที่จะเริ่มต้นและรักษาความสัมพันธ์ที่พร้อมด้วยผู้นำ ตัวอย่างเช่นการเป็นหุ้นส่วนทางเศรษฐกิจที่อาจเกิดจากความเป็นจริงที่ว่าผู้ประสานงานที่เป็นเพียงมีส่วนได้เสียในการแลกเปลี่ยนทางด้านเศรษฐกิจที่แต่อาจทำให้เกิดจากความจริงที่ว่าผู้นำที่จะจัดให้บริการความเป็นไปได้ของการมีปฏิสัมพันธ์ทางด้านเศรษฐกิจที่เท่านั้น ดังนั้นในความเป็นผู้นำประกอบไปด้วยการแสดงออกของผู้นำที่มีอิทธิพลมากนักเป็นการตอบสนองของผู้ประสานงานที่มีอิทธิพลในความสัมพันธ์แบบไดนามิก(โรสท์: 1991 )..
ในความสัมพันธ์แบบไดนามิกนี้งานของผู้นำทางที่ประกอบไปด้วยในการทำผ่านหรือพฤติกรรมของเธอและคุณค่าของเขาแรงจูงใจของผู้ประสานงานในการสั่งซื้อที่หลังที่จะพยายามหาทางพร้อมด้วยอดีตที่ห้างหุ้นส่วนที่เป็นไปได้ที่ร่ำรวยเช่นความเป็นหุ้นส่วนสนับสนุน. ในคำอื่นๆที่จะออกไปทำงานที่ประกอบไปด้วยผู้นำในการสร้าง valueadded สูง
ซึ่งจะช่วยเป็นคู่ค้ากับผู้ร่วมมือของเขาหรือเธอ ความร่วมมือกับคู่ค้าต่อไปนี้สามารถนำไปจากการเป็นคู่ค้า dyadic ในกรณีที่มีความสัมพันธ์กันทั้งสองคนเพื่อความเป็นหุ้นส่วนทางวัฒนธรรมหรือทางการเมืองในกรณีของผู้นำของสถาบันทางการเมืองหรือหน่วยงาน