6. ConclusionDue to the fact that t

6. Conclusion
Due to the fact that there is no single coordination mechanism that is best fit in managing
large and complex organization, a number of coordination mechanisms are concurrently put
into practice so that the MNC can efficiently achieve localization while remaining
competitive in the globalization. To manipulate various subsidiaries among their group
between Japan and Thailand Toyota apply a variety of coordination mechanisms within their
company. In Thailand, the structural mechanism obviously takes part as the fundamental
formation of the organizational structure. Toyota remarkably use of departmentalization as
the structure to manage the business entity according to function and responsibility. The
critical scrutinize regarding centralization or decentralization of decision making is become
blurred since Toyota to some extent delegate the decision authority to its subsidiaries while
the final exclusive decision remain at the headquarters. In addition, the formal written
policies together with standard production system considerably utilize in Toyota subsidiaries
so that its affiliates follow the same principle and maintain the same Toyota standard. To
achieve the same goal, planning in the form of the strategic planning, regional target goal as
well as reward are used as guideline to accomplish the goal. To control the performance of
the company, output control is one of the tools that Toyota use to motivate the performance
of their employee as well as subsidiaries. However, the hierarchical or behavioral control is
coexisting to ensure the employee act in order to fulfill the best performance. The optimum
control is to mix between output and behavioral control so that the finest advantage is
achieved.
Likewise, the informal or subtle mechanisms are broadly promoted within the Toyota
organization. The lateral or cross department communication visibly seen by the messy
organization that employee have to communicate or coordinate with other departments or the
same department in the region among functional and geographical line simultaneously to
undertake the work. The establishment of regional headquarters in Thailand (TMAP-EM) is
one of the cases that put forward lateral communication as the network of exchange in the
region required the lateral communication among the concern departments. Besides, the
informal communication plays as vital mechanism in the organization. The present of
Japanese as employees and also coordinators make possible the informal exchange of idea
between Toyota Thailand and Japan that finally facilitate the subsidiaries action and decision
in line with those of headquarters. Last but not least, socialization regard as informal control
of behavior that extensively exercise in Toyota by mean of socialize employees with
philosophies since starting their work with Toyota until personal development through
training coursed provided so that every employees bearing the same Toyota’s value.
To sum up, there is no particular coordination mechanism that perfectly governs the large and
complex multinational corporation. The combination of several well organized methods is
efficient approach to manage such a complex organization. In various ways, the eight groups
of coordination mechanisms are commonly applied in the organization. The structural as well
as informal coordination mechanisms are being used in Toyota organization to facilitate the
collaboration between headquarters and distance subsidiaries.
37
7. Implications
Due to the time constrain, this research focus only on the coordination of Toyota organization
between Japan and Thailand operations. However, there is a need to enhance the study of
coordination mechanism in broader area for instance, the whole Asian region countries as
well as other regions. In addition, the further research on the comparison of coordination
mechanisms and organizational structure between each region can be an interesting point of
study area. However this study require substantial timing lot to implement the research.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

6. บทสรุปเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่ามี กลไกประสานงานเดี่ยวที่เหมาะพอดีในการจัดการพร้อมจะทำให้องค์กรขนาดใหญ่ และซับซ้อน จำนวนของกลไกประสานงานสู่การปฏิบัตินั้นว่า MNC สามารถมีประสิทธิภาพบรรลุแปลขณะที่เหลือแข่งขันในโลกาภิวัตน์ การจัดการบริษัทในเครือต่าง ๆ ในกลุ่มของพวกเขาระหว่างญี่ปุ่นและไทยโตโยต้าใช้ความหลากหลายของกลไกการประสานงานภายในของพวกเขาบริษัท ในประเทศไทย กลไกโครงสร้างชัดใช้ส่วนที่เป็นพื้นฐานการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร โตโยต้าทแบบใช้ departmentalization เป็นโครงสร้างการจัดการองค์กรธุรกิจตามหน้าที่และความรับผิดชอบ ที่สำคัญ scrutinize เกี่ยวกับชอบรวมศูนย์ หรือกระจายอำนาจการแพร่กระจายของตัดสินใจจะกลายเป็นเบลอเนื่องจากโตโยต้าบ้างมอบหมายอำนาจการตัดสินใจย่อยในขณะที่การร่วมตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังคงอยู่ที่สำนักงานใหญ่ นอกจากนี้ ระบบการเขียนนโยบายร่วมกับระบบการผลิตมาตรฐานใช้มากในบริษัทในเครือโตโยต้าเพื่อให้บริษัทในเครือตามหลักการเดียวกัน และรักษามาตรฐานโตโยต้าเหมือนกัน ถึงบรรลุเป้าหมายเดียวกัน การวางแผนในรูปแบบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ภูมิภาคเป้าหมายเป็นรวมรางวัลทั้งใช้เป็นแนวทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เพื่อควบคุมประสิทธิภาพการทำงานของบริษัท ควบคุมผลผลิตเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ใช้โตโยต้าเพื่อประสิทธิภาพในการจูงใจของพนักงานรวมทั้งบริษัทในเครือ อย่างไรก็ตาม จะควบคุมพฤติกรรม หรือลำดับชั้นcoexisting ที่ให้พระราชบัญญัติพนักงานเพื่อตอบสนองประสิทธิภาพสูงสุด มีประสิทธิภาพสูงสุดควบคุมคือการ ผสมผสานระหว่างผลผลิตและการควบคุมพฤติกรรมเพื่อให้ประโยชน์ดีที่สุดคือประสบความสำเร็จในทำนองเดียวกัน กลไกละเอียด หรือไม่มีทั่วไปส่งเสริมภายในโตโยต้าองค์กร ด้านข้าง หรือข้ามแผนกสื่อสารมองเห็นเห็นที่ยุ่งองค์กรมีการสื่อสาร หรือประสานงานกับแผนกอื่น ๆ หรือแผนกเดียวกันในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ และทำงานสายกันไปทำงาน มีการจัดตั้งสำนักงานใหญ่ระดับภูมิภาคในประเทศไทย (TMAP-EM)กรณีที่นำมาสื่อสารด้านข้างเป็นเครือข่ายแบบ หนึ่งภูมิภาคต้องการสื่อสารด้านข้างระหว่างแผนกต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง สำรอง การเล่นไม่เป็นทางการสื่อสารเป็นกลไกสำคัญในองค์กร ปัจจุบันของชาวญี่ปุ่นเป็นพนักงาน และผู้ประสานงานทำได้เป็นการแลกเปลี่ยนความคิดระหว่างโตโยต้าประเทศไทยและญี่ปุ่นที่ช่วยบริษัทในการดำเนินการและตัดสินใจในที่สุดตามที่สำนักงานใหญ่ สุดท้าย แต่ไม่ น้อย การขัดเกลาทางสังคมถือเป็นการควบคุมของพฤติกรรมที่อย่างกว้างขวางออกกำลังกายในโตโยต้า โดยเฉลี่ยของสังคมกับปรัชญาตั้งแต่เริ่มต้นทำงานกับโตโยต้าจนพัฒนาผ่านฝึกอบรม coursed ให้มาเพื่อให้พนักงานทุกเรืองของโตโยต้าเหมือนกันค่ารวม มีกลไกการประสานงานที่ควบคุมอย่างสมบูรณ์แบบขนาดใหญ่ และบริษัทข้ามชาติซับซ้อน เป็นชุดของวิธีการจัดทั้งหลายวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจัดการองค์กรซับซ้อน ในรูปแบบต่าง ๆ กลุ่ม 8ประสานงาน กลไกโดยทั่วไปใช้ในองค์กร โครงสร้างเป็นอย่างดีเป็นการประสานงานเป็น กลไกใช้ในองค์กรของโตโยต้าเพื่อให้ง่ายต่อการความร่วมมือระหว่างสำนักงานใหญ่และจากบริษัทในเครือ377. ผลกระทบเนื่องจากเวลา constrain งานวิจัยนี้เน้นเฉพาะการประสานงานขององค์กรโตโยต้าระหว่างดำเนินการที่ญี่ปุ่นและไทย อย่างไรก็ตาม มีความจำเป็นเพื่อการศึกษากลไกการประสานงานในพื้นที่กว้างเช่น ประเทศภูมิภาคเอเชียทั้งหมดเป็นรวมทั้งภูมิภาคอื่น ๆ นอกจากนี้ การวิจัยเพิ่มเติมในการเปรียบเทียบของการประสานงานกลไกและโครงสร้างองค์กรระหว่างแต่ละภูมิภาคเป็นจุดที่น่าสนใจศึกษาที่ตั้ง อย่างไรก็ตาม การศึกษานี้ต้องพบเวลาจำนวนมากเพื่อดำเนินการวิจัย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

6. บทสรุป
เนื่องจากความจริงที่ว่าไม่มีกลไกการประสานงานเดียวที่เป็นแบบที่ดีที่สุดในการบริหาร
องค์กรขนาดใหญ่และซับซ้อนจำนวนของกลไกการประสานงานจะใส่ควบคู่กันไป
สู่การปฏิบัติเพื่อให้ MNC อย่างมีประสิทธิภาพสามารถบรรลุการแปลในขณะที่เหลือ
การแข่งขันในโลกาภิวัตน์ ที่จะจัดการกับ บริษัท ต่างๆในกลุ่มของพวกเขา
ระหว่างประเทศญี่ปุ่นและประเทศไทยโตโยต้าใช้ความหลากหลายของกลไกการประสานงานภายในของพวกเขา
บริษัท ในประเทศไทยกลไกโครงสร้างอย่างเห็นได้ชัดใช้เวลาส่วนหนึ่งเป็นพื้นฐาน
การก่อตัวของโครงสร้างองค์กร โตโยต้าอย่างน่าทึ่งใช้ departmentalization เป็น
โครงสร้างในการบริหารจัดการองค์กรธุรกิจตามหน้าที่และความรับผิดชอบ
กลั่นกรองที่สำคัญเกี่ยวกับการรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจการตัดสินใจจะกลายเป็น
เบลอตั้งแต่โตโยต้าผู้แทนบางส่วนอำนาจการตัดสินใจที่จะย่อยในขณะที่
การตัดสินใจ แต่เพียงผู้เดียวสุดท้ายยังคงอยู่ที่สำนักงานใหญ่ นอกจากนี้การเขียนอย่างเป็นทางการ
นโยบายร่วมกับระบบการผลิตที่ได้มาตรฐานมากใช้ใน บริษัท ย่อยโตโยต้า
เพื่อให้ บริษัท ในเครือตามหลักการเดียวกันและรักษามาตรฐานเดียวกันโตโยต้า เพื่อ
ให้บรรลุเป้าหมายเดียวกันการวางแผนในรูปแบบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์, เป้าหมายในระดับภูมิภาคเช่น
เดียวกับที่ได้รับรางวัลจะถูกนำมาใช้เป็นแนวทางในการบรรลุเป้าหมาย ในการควบคุมการปฏิบัติงานของ
บริษัท , การควบคุมการส่งออกเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่โตโยต้าใช้ในการกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงาน
ของพนักงานของพวกเขาเช่นเดียวกับ บริษัท ย่อย อย่างไรก็ตามการควบคุมลำดับชั้นหรือพฤติกรรมจะ
อยู่ร่วมกันเพื่อให้แน่ใจว่าการกระทำของพนักงานเพื่อตอบสนองประสิทธิภาพที่ดีที่สุด ที่เหมาะสมใน
การควบคุมคือการผสมระหว่างการส่งออกและการควบคุมพฤติกรรมเพื่อให้ประโยชน์ที่ดีที่สุดคือการ
ประสบความสำเร็จ.
ในทำนองเดียวกันกลไกทางการหรือบอบบางมีการส่งเสริมอย่างกว้างขวางภายในโตโยต้า
องค์กร แผนกการสื่อสารด้านข้างหรือข้ามเห็นอย่างเห็นได้ชัดโดยยุ่ง
องค์กรที่พนักงานมีการสื่อสารหรือประสานงานกับหน่วยงานอื่น ๆ หรือ
แผนกเดียวกันในภูมิภาคในหมู่สายการทำงานและทางภูมิศาสตร์พร้อมกันเพื่อ
การทำงาน การจัดตั้งสำนักงานใหญ่ประจำภูมิภาคในประเทศไทย (TMAP-EM) เป็น
หนึ่งในกรณีที่ทำให้การสื่อสารด้านข้างไปข้างหน้าเป็นเครือข่ายในการแลกเปลี่ยนใน
ภูมิภาคที่ต้องการการสื่อสารด้านข้างระหว่างหน่วยความกังวล นอกจากนี้
การสื่อสารทางการเล่นเป็นกลไกสำคัญในองค์กร ปัจจุบันของ
ญี่ปุ่นเป็นพนักงานและผู้ประสานงานให้เป็นไปได้การแลกเปลี่ยนทางการของความคิด
ระหว่างโตโยต้าประเทศไทยและประเทศญี่ปุ่นที่ในที่สุดก็อำนวยความสะดวกในการดำเนินการของ บริษัท ย่อยและการตัดสินใจ
ในทิศทางเดียวกับที่ของสำนักงานใหญ่ สุดท้าย แต่ไม่น้อย, เรื่องการขัดเกลาทางสังคมเช่นการควบคุมทางการ
ของพฤติกรรมที่ออกกำลังกายอย่างกว้างขวางในโตโยต้าโดยเฉลี่ยของสังคมพนักงานที่มี
ปรัชญาตั้งแต่เริ่มต้นการทำงานของพวกเขากับโตโยต้าจนการพัฒนาส่วนบุคคลผ่าน
อบรมให้เพื่อให้ทุกพนักงานแบกเดียวกันค่าของโตโยต้า.
เพื่อสรุปผล ไม่มีกลไกการประสานงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สมบูรณ์แบบควบคุมขนาดใหญ่และ
บริษัท ข้ามชาติที่มีความซับซ้อน การรวมกันของหลายวิธีจัดดีเป็น
วิธีการที่มีประสิทธิภาพในการจัดการดังกล่าวเป็นองค์กรที่มีความซับซ้อน ในรูปแบบต่างๆแปดกลุ่ม
ของกลไกการประสานงานมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร โครงสร้างรวมทั้ง
เป็นกลไกการประสานงานอย่างไม่เป็นทางการที่มีการใช้ในองค์กรของโตโยต้าที่จะอำนวยความสะดวกใน
การทำงานร่วมกันระหว่างสำนักงานใหญ่และ บริษัท ย่อยระยะ.
37
7 ผลกระทบ
เนื่องจากเวลาอุปสรรคงานวิจัยนี้มุ่งเน้นเฉพาะในการประสานงานของโตโยต้าองค์กร
ระหว่างประเทศญี่ปุ่นและการดำเนินงานในประเทศไทย แต่มีความต้องการที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการศึกษา
กลไกการประสานงานในพื้นที่ที่กว้างขึ้นเช่นประเทศทั้งภูมิภาคเอเชียเช่น
เดียวกับภูมิภาคอื่น ๆ นอกจากนี้การวิจัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับการเปรียบเทียบของการประสานงาน
กลไกและโครงสร้างองค์กรระหว่างแต่ละภูมิภาคสามารถเป็นจุดที่น่าสนใจของ
พื้นที่ศึกษา อย่างไรก็ตามการศึกษาครั้งนี้ต้องมีจำนวนมากระยะเวลาอย่างมากในการดำเนินการวิจัย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

6 . สรุป
เนื่องจากว่าไม่มีการประสานงานกลไกเดียวที่เหมาะสมในการจัดการ
องค์กรขนาดใหญ่และซับซ้อน , จํานวนของกลไกประสานงานจะพร้อมใส่
ในการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุจำกัด MNC สามารถได้อย่างมีประสิทธิภาพในขณะที่เหลือ
แข่งขันในยุคโลกาภิวัตน์ เพื่อจัดการกับบริษัทต่างๆ ในกลุ่มของพวกเขา
ระหว่างญี่ปุ่นและไทย โตโยต้า ใช้ความหลากหลายของกลไกการประสานงานภายในบริษัทของตนเอง

ในประเทศไทย กลไกโครงสร้างอย่างชัดเจนส่วนหนึ่งใช้เป็นรูปแบบพื้นฐาน
ของโครงสร้างองค์การ โตโยต้ามากใช้ departmentalization เป็น
โครงสร้างการจัดการองค์กรธุรกิจตามหน้าที่และความรับผิดชอบ
ที่สำคัญเกี่ยวกับการรวมอำนาจหรือการกระจายอำนาจในการตัดสินใจ คือ กลายเป็น
เบลอตั้งแต่โตโยต้าบ้างมอบหมายอำนาจการตัดสินใจของ บริษัท ในขณะที่การตัดสินใจขั้นสุดท้าย
พิเศษอยู่ที่สำนักงานใหญ่ นอกจากนี้ ทางการเขียน
นโยบายร่วมกันด้วยระบบมาตรฐานการผลิตมากใช้ในโตโยต้าบริษัท
เพื่อให้ บริษัท ในเครือตามหลักการเดียวกันและรักษาเดียวกัน โตโยต้า มาตรฐาน

ให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน การวางแผน ในรูปแบบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ , ภูมิภาคเป้าหมายเป้าหมายเป็นรางวัล
รวมทั้งใช้เป็นแนวทางในการบรรลุเป้าหมาย เพื่อควบคุมการทำงานของ
บริษัท ควบคุมการผลิต เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่โตโยต้าใช้กระตุ้นประสิทธิภาพ
ของพนักงาน รวมทั้งบริษัทในเครือ อย่างไรก็ตาม ลำดับชั้นหรือควบคุมพฤติกรรม คือ การอยู่ร่วมกัน เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงาน
พระราชบัญญัติเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพที่ดีที่สุด การควบคุมที่เหมาะสม
คือการผสมระหว่างผลผลิตและการควบคุมพฤติกรรมเพื่อประโยชน์ที่ดีที่สุด

ได้เช่นเดียวกัน กลไกที่เป็นทางการ หรือสีสันเป็นวงกว้างเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กรโตโยต้า

ด้านข้างหรือข้ามแผนกการสื่อสารอย่างเห็นได้ชัด เห็นยุ่ง
องค์กรที่พนักงานต้องติดต่อหรือประสานงานกับแผนกอื่น ๆหรือ
แผนกเดียวกันในภูมิภาค ระหว่างการทำงาน และทางสายพร้อมกัน

ดําเนินงาน การจัดตั้งสำนักงานใหญ่ประจำภูมิภาคในไทย ( tmap-em
) คือหนึ่งกรณีที่ใส่ด้านการสื่อสารออกมาเป็นเครือข่ายของการแลกเปลี่ยนในภูมิภาคต้อง
ด้านข้างการสื่อสารระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการเล่น
เป็นสําคัญ กลไกในองค์กร ปัจจุบันของญี่ปุ่น และยังเป็นลูกจ้าง
ผู้ประสานงานให้สามารถแลกเปลี่ยนความคิด
เป็นกันเองระหว่างไทยกับญี่ปุ่นนั้น โตโยต้าก็ช่วยย่อย การกระทำและการตัดสินใจ
ในบรรทัดกับของสำนักงานใหญ่ สุดท้ายแต่ไม่ท้ายสุด การขัดเกลาทางสังคมถือว่า
ควบคุมไม่เป็นทางการของพฤติกรรมที่แพร่หลายในการออกกำลังกายโดยเฉลี่ยของพนักงานโตโยต้า คบหากับ
ปรัชญาตั้งแต่เริ่มทำงานกับโตโยต้า จนถึงการพัฒนาส่วนบุคคลผ่าน
การฝึกอบรมหลักสูตรให้เพื่อให้พนักงานทุกคนมีเหมือนกันของโตโยต้ามูลค่า .
รวม ไม่เฉพาะการประสานงานกลไกที่สมบูรณ์ควบคุมขนาดใหญ่และซับซ้อนบริษัทข้ามชาติ
. การรวมกันของหลายวิธี คือ วิธีการจัดดี
อย่างมีประสิทธิภาพในการจัดการเช่นองค์กรที่ซับซ้อน ในรูปแบบต่างๆ ,
8 กลุ่มกลไกการประสานงานมีการใช้บ่อยในองค์กร โครงสร้างและกลไกการประสานงานอย่างไม่เป็นทางการเช่นกัน
ถูกใช้ในองค์กรเพื่อให้เกิดความร่วมมือระหว่างโตโยต้าและบริษัทย่อยสำนักงานใหญ่ไกล
.
0
7 ความหมาย
เนื่องจากเวลาจำกัด งานวิจัยนี้มุ่งเน้นเฉพาะในการประสานงานขององค์กรการดำเนินงานโตโยต้า
ระหว่างญี่ปุ่นและไทยแต่ต้องเพิ่มการศึกษา
ประสานงานกลไกในพื้นที่กว้างขึ้นสำหรับอินสแตนซ์ ทั้งภูมิภาคเอเชียประเทศ
เช่นเดียวกับภูมิภาคอื่น ๆ นอกจากนี้ งานวิจัยเพิ่มเติมในการเปรียบเทียบและประสานโครงสร้างกลไก
ระหว่างแต่ละภูมิภาคสามารถเป็นจุดที่น่าสนใจของ
พื้นที่ศึกษาอย่างไรก็ตามการศึกษานี้ต้องการเวลาที่สำคัญมากที่จะใช้ในการวิจัย