The lighting company attacked the p

The lighting company attacked the problem from three directions. First, it instructed its sales force to bring into line—or drop—the smaller distributors getting unacceptably high discounts. Within 12 months, 85 percent of these accounts were being priced and serviced in a more appropriate way, and new accounts had replaced most of the remainder. Second, the company launched an intensive program to stimulate sales at larger accounts for which higher pocket prices had been realized. Finally, it controlled transaction prices by initiating stricter rules on discounting and by installing IT systems that could track pocket prices more effectively. In the first year thereafter, the average pocket price rose by 3.6 percent and operating profits by 51 percent.

In addition to these immediate fixes, the lighting company took longer-term measures to change the relationship between pocket prices and the characteristics of its accounts. New and explicit pocket price targets were based on the size, type, and segment of each account, and whenever a customer's prices were renegotiated or a new customer was signed, that target guided the negotiations.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัทแสงโจมตีปัญหาจากสามทิศ ครั้งแรก มันสั่งขายบังคับนำบรรทัด — หรือปล่อย — จำหน่ายขนาดเล็กที่ได้รับส่วนลดสูง unacceptably ภายใน 12 เดือน 85 เปอร์เซ็นต์ของบัญชีเหล่านี้ก็จะได้ราคา และบริการด้วยวิธีที่เหมาะสม และใหม่บัญชีได้แทนส่วนใหญ่เหลือ สอง บริษัทเปิดตัวโปรแกรมเร่งรัดเพื่อกระตุ้นการขายในบัญชีขนาดใหญ่กระเป๋าราคาสูงได้รับรู้ ในที่สุด มันควบคุมราคาธุรกรรมเริ่มต้นกฎให้เข้มงวด และติดตั้งระบบที่สามารถติดตามราคากระเป๋าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในปีแรกหลังจากนั้น ราคากระเป๋าเฉลี่ยโรส โดยร้อยละ 3.6 และผลกำไรที่ดำเนินงาน โดยร้อยละ 51นอกจากการแก้ไขด่วนเหล่านี้ บริษัทแสงเอาเยือนวัดการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างราคากระเป๋าและลักษณะของบัญชี กระเป๋าใหม่ และชัดเจนราคาเป้าหมายได้ตามขนาด ชนิด และส่วนของแต่ละบัญชี และเมื่อใดก็ ตามของลูกค้าราคาถูก renegotiated หรือลงทะเบียนลูกค้าใหม่ เป้าหมายที่แนะนำการเจรจา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บริษัท แสงโจมตีปัญหาจากสามทิศทาง ประการแรกมันสั่งแรงขายที่จะนำเข้ามาในสายหรือแบบเลื่อนจัดจำหน่ายที่มีขนาดเล็กได้รับส่วนลดสูงอย่างไม่น่า ภายในระยะเวลา 12 เดือนที่ร้อยละ 85 ของบัญชีเหล่านี้มีราคาถูกและบริการในทางที่เหมาะสมมากขึ้นและบัญชีใหม่เข้ามาแทนที่ส่วนที่เหลือ ประการที่สอง บริษัท ได้เปิดตัวโครงการอย่างเข้มข้นเพื่อกระตุ้นยอดขายที่บัญชีขนาดใหญ่ที่ราคากระเป๋าที่สูงขึ้นได้รับการตระหนัก ในที่สุดก็มีการควบคุมราคาซื้อขายโดยมีแนวคิดริเริ่มกฎเข้มงวดในการลดและโดยการติดตั้งระบบไอทีที่สามารถติดตามราคากระเป๋าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในปีแรกหลังจากนั้นราคากระเป๋าเฉลี่ยเพิ่มขึ้นร้อยละ 3.6 และผลกำไรจากการดำเนินงานร้อยละ 51. นอกจากนี้การแก้ไขทันที บริษัท แสงใช้มาตรการในระยะยาวที่จะเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างราคากระเป๋าและลักษณะของบัญชี กระเป๋าใหม่และเป้าหมายอย่างชัดเจนราคาขึ้นอยู่กับขนาดชนิดและส่วนของแต่ละบัญชีและเมื่อใดก็ตามที่ราคาของลูกค้าถูก renegotiated หรือลูกค้าใหม่ที่ลงนามเป้าหมายที่แนะนำการเจรจาต่อรอง