organizational transformation strat

organizational transformation strategy Interventions

objectives
Upon completing this chapter, you will be able to :
1. Identify and define organizational transformation Overtime in relation to the change process
2.Understand the basic strategy-culture matrix and other approaches to changing the culture to fit the strategy
3.Recognize the importance

By this definition, IBM and AT&T would be assigned as having strong whereas relatively young companies or ones which have had a high turnover of executives and employees would be considered to have a weak culture. It should also be noted that once an organization develops a "strong" culture, there is a high resistance to changes which affect the culture. The organization can survive high turnover at lower ranks because new members can be strongly socialized into the organization.

It is important to recognize that cultural strength does not necessarily guarantee corporate effectiveness. Though many current writers argue that strength is desirable, the fact remains that the relationship between culture and effectiveness is not simple. The definition of the culture and the degree to which its solutions fit the problems posed by the environment seem to be the critical variables here. Not strength alone.

Managers often have a difficult time in recognizing the relationship between culture and the critical performance factors on which excellence depends. There are several key components of the organization-structure, systems, people, style-that influence the way key managerial tasks are performed. Culture is the product of these components. Strategic change is largely concerned with adjustments in these components to accommodate the perceived needs of a new strategy. So, managing the strategy-culture relationship requires sensitivity to the interaction between the changes necessary to implement strategy and the compatibility or "fit" between those changes and the organization's culture. General Electric, an organization undergoing cultural change is described in OD in Practice.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การเปลี่ยนแปลงองค์กรกลยุทธ์การแทรกแซงวัตถุประสงค์เมื่อจบบทนี้ คุณจะสามารถ:1. ระบุ และกำหนดเปลี่ยนแปลงองค์กรล่วงเวลาสัมพันธ์กับกระบวนการเปลี่ยนแปลง2.เข้าใจเมตริกซ์พื้นฐานกลยุทธ์-วัฒนธรรมและวิธีการอื่น ๆ เพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมให้เหมาะสมกับกลยุทธ์3.ตระหนักถึงความสำคัญโดยคำนิยามนี้ IBM AT & T จะกำหนดให้แข็งแกร่งในขณะที่บริษัทค่อนข้างหนุ่มหรือคนที่มีการหมุนเวียนสูงของผู้บริหารและพนักงาน อาจถือได้ว่ามีวัฒนธรรมอ่อนแอ มันควรที่จะตั้งข้อสังเกตว่า เมื่อองค์กรพัฒนาวัฒนธรรม "แข็งแรง" มีความต้านทานสูงต่อการเปลี่ยนแปลงซึ่งส่งผลต่อวัฒนธรรม องค์กรสามารถอยู่รอดการหมุนเวียนสูงที่ระดับเนื่องจากสมาชิกใหม่สามารถดูแลขอลงองค์กรการรับรู้ว่า ความแข็งแกร่งทางวัฒนธรรมไม่จำเป็นต้องรับประกันประสิทธิภาพขององค์กรได้ แม้ว่านักเขียนปัจจุบันหลายคนโต้แย้งว่า ความแข็งแรงเป็นที่พึงปรารถนา จริงอยู่ ว่า ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและประสิทธิภาพไม่ธรรมดา คำนิยามของวัฒนธรรมและระดับที่โซลูชั่นเหมาะกับปัญหาที่เกิดจากสภาพแวดล้อมดูเหมือนจะ เป็นตัวแปรที่สำคัญที่นี่ ไม่ได้ความแข็งแรงเพียงอย่างเดียวผู้จัดการมักจะมีช่วงเวลายากในการจดจำความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและปัจจัยสมรรถนะสำคัญซึ่งขึ้นกับความเป็นเลิศ มีหลายองค์ประกอบหลักของโครง สร้างองค์กร ระบบ คน รูปแบบ-ที่มีอิทธิพลต่อวิธีปฏิบัติงานการบริหารจัดการที่สำคัญ วัฒนธรรมเป็นผลผลิตของส่วนประกอบเหล่านี้ เปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงในส่วนประกอบเหล่านี้เพื่อรองรับความต้องการรับรู้ของกลยุทธ์ใหม่ ดังนั้น การจัดการความสัมพันธ์วัฒนธรรมกลยุทธ์ต้องมีความไวต่อปฏิสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์และความเข้ากันได้ หรือ "พอดี" ระหว่างการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร ไฟฟ้าทั่วไป ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้อธิบายไว้ใน OD ในทางปฏิบัติ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

องค์กรการแทรกแซงกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์เมื่อเสร็จสิ้นการบทนี้คุณจะสามารถ: 1 ระบุและกำหนดค่าล่วงเวลาการเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเปลี่ยนแปลง2.Understand พื้นฐาน Matrix กลยุทธ์วัฒนธรรมและวิธีการอื่น ๆ เพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเพื่อให้พอดีกับกลยุทธ์ที่3.Recognize สำคัญตามคำนิยามนี้ไอบีเอ็มและ AT & T จะได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ที่มีความแข็งแกร่ง ในขณะที่ บริษัท ที่ค่อนข้างหนุ่มสาวหรือคนที่มีมูลค่าการซื้อขายสูงของผู้บริหารและพนักงานจะได้รับการพิจารณาให้มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ มันก็ควรจะตั้งข้อสังเกตว่าเมื่อองค์กรพัฒนาวัฒนธรรม "ความเชื่อ" ที่มีความต้านทานสูงต่อการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อวัฒนธรรม องค์กรสามารถอยู่รอดได้หมุนเวียนสูงในอันดับที่ต่ำกว่าเพราะสมาชิกใหม่สามารถสังสรรค์อย่างยิ่งในองค์กร. มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะยอมรับว่ามีความแข็งแรงทางวัฒนธรรมที่ไม่จำเป็นต้องรับประกันประสิทธิภาพขององค์กร แม้ว่านักเขียนในปัจจุบันหลายคนให้เหตุผลว่ามีความแข็งแรงเป็นที่พึงปรารถนาความจริงที่ยังคงอยู่ที่ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและประสิทธิผลคือไม่ง่าย ความหมายของวัฒนธรรมและระดับที่พอดีกับการแก้ปัญหาปัญหาที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่ดูเหมือนจะเป็นตัวแปรที่สำคัญที่นี่ ไม่แข็งแรงเพียงอย่างเดียว. ผู้จัดการมักจะมีช่วงเวลาที่ยากในการตระหนักถึงความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและปัจจัยด้านประสิทธิภาพที่สำคัญที่เป็นเลิศขึ้นอยู่ มีหลายองค์ประกอบที่สำคัญขององค์กรโครงสร้างระบบคนสไตล์ที่มีอิทธิพลต่อวิธีการบริหารจัดการงานที่สำคัญที่จะดำเนินการอยู่ วัฒนธรรมเป็นผลิตภัณฑ์ขององค์ประกอบเหล่านี้ การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนในส่วนประกอบเหล่านี้เพื่อรองรับความต้องการการรับรู้ของกลยุทธ์ใหม่ ดังนั้นการจัดการความสัมพันธ์กลยุทธ์วัฒนธรรมต้องมีความไวในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในการใช้กลยุทธ์และความเข้ากันได้หรือ "พอดี" ระหว่างการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นและวัฒนธรรมขององค์กร General Electric ซึ่งเป็นองค์กรที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่อธิบายไว้ใน OD ในทางปฏิบัติ