Cyert and March said actual or expe

Cyert and March said actual or expected failures induce a firm to make changes in its goals or forecasted outcomes. If these changes prove inadequate to allow forecasts of success, the firm searches its environment for new alternatives. Similarly, Sitkin argued that moderate failures draw a firm's attention to potential problems and stimulate it to search for possible solutions for these problems. He set forth criteria for ‘intelligent failure’ (p. 243), noting that people should plan their actions (a) to yield diagnostic information, (b) to limit the costs of failure, (c) to generate feedback quickly, and (d) to focus on familiar domains so that they will be able to analyze what happens. He also listed some organizational properties that foster intelligent failure. Burgelman (1994) also saw moderate failures as sources of information. He analyzed Intel Corporation's development of strategies as evolution in which Intel's top managers create rules for selecting among alternative courses of action. For such rules to work, the selected actions must match pressures in the firm's environment. This matching depends both on middle managers generating appropriate strategic initiatives and on top managers having “strategic recognition capability.” Failures enable top managers to learn how Intel's “distinctive competence” relates to “the basis of competition” (p. 52).

However, this idea that failure stimulates experimentation contrasts with research findings from studies of individual people indicating that unpleasant consequences generally stop existing behaviors without stimulating efforts to behave differently. As well, Hedberg (1981) pointed out that organizational inertia often delays or counteracts problem solving. Milliken et al. (1992) interpreted data about two industries as showing that most poorly performing firms do not alter their strategic orientations. Dendrell (2003) and Levinthal and March (1993) have argued that failures are undersampled both by firms and by management research.
In fact, there have been very few empirical studies of firms’ responses to failure, as both researchers and managers have been prone to record and advertise successes. For that reason, Baumard and Starbuck (2005) studied 14 strategic failures that occurred at ‘Eurocom’, a very large European company. With help from executives in the firm, they compiled data about seven large failures and a matched sample of seven small failures. Eurocom had experienced many more than seven small failures, but the researchers wanted to contrast the large failures with small ones in similar competitive environments.

The idea of comparing large failures with small ones arises from observations made in previous studies. Normann (1971), Rhenman (1973), and Wildavsky (1972) have observed that firms react quite differently to variations that would modify the firms’ strategic domains only incrementally than to reorientations that would redefine the strategic domains. Variations exploit firms’ experience, preserve existing distributions of power, and can win approval from partially conflicting political interests. Reorientations take firms outside their familiar domains and alter the bases of power, so reorientation proposals instigate struggles between power holders and power seekers. Based on several studies of firms facing crises, Starbuck (1983) proposed that reorientation usually requires changes in top management.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Cyert และมีนาคมกล่าวว่า จริง หรือความล้มเหลวที่คาดว่าจะก่อให้เกิดบริษัทเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงในเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่คาดการณ์ ถ้าเปลี่ยนแปลงเหล่านี้พิสูจน์ไม่เพียงพอให้คาดการณ์ความสำเร็จ บริษัทค้นหาสิ่งแวดล้อมของทางเลือกใหม่ ในทำนองเดียวกัน Sitkin โต้เถียงว่า ความล้มเหลวปานกลางปัญหาดูดความสนใจของบริษัท และกระตุ้นให้ค้นหาการแก้ไขปัญหาสำหรับปัญหาเหล่านี้ เขากำหนดเงื่อนไขสำหรับ 'อัจฉริยะความล้มเหลว' (p. 243), สังเกตว่า คนควรวางแผนการกระทำของ (ก) ให้ข้อมูลการวินิจฉัย, (ข) การจำกัดต้นทุนของความล้มเหลว, (c) เพื่อสร้างผลตอบรับอย่างรวดเร็ว และ (d) เน้นโดเมนที่คุ้นเคยเพื่อให้พวกเขาจะสามารถวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้น นอกจากนี้เขายังแสดงคุณสมบัติบางอย่างขององค์กรที่ส่งเสริมอัจฉริยะความล้มเหลว Burgelman (1994) ยังเห็นความล้มเหลวปานกลางเป็นแหล่งข้อมูล เขาวิเคราะห์ Intel Corporation พัฒนากลยุทธ์เป็นวิวัฒนาการซึ่งผู้บริหารสูงสุดของ Intel ในการสร้างกฎการเลือกระหว่างทางเลือกหลักสูตรการดำเนินการ สำหรับกฎดังกล่าวทำงาน การดำเนินการที่เลือกต้องตรงกับในสภาพแวดล้อมของบริษัท ตรงนี้ขึ้นอยู่กับทั้งผู้จัดการกลางสร้างริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม และ การจัดการด้านบนที่มี "ความรู้เชิงกลยุทธ์" ความล้มเหลวให้ผู้จัดการด้านการเรียนวิธีของ Intel "โดดเด่นความสามารถ" กับ "พื้นฐานของการแข่งขัน" (p. 52)อย่างไรก็ตาม ความคิดนี้ว่า ล้มเหลวกระตุ้นทดลองความแตกต่างพบจากการศึกษาของแต่ละคนระบุว่า ผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์โดยทั่วไปหยุดพฤติกรรมที่มีอยู่โดยไม่กระตุ้นความพยายามที่จะทำงานแตกต่างกัน เช่น Hedberg (1981) ชี้ให้เห็นว่า แรงเฉื่อยขององค์กรมักจะเลื่อน หรือ counteracts การแก้ปัญหา Milliken et al. (1992) แปลความหมายข้อมูลเกี่ยวกับอุตสาหกรรมที่ 2 เป็นการแสดงว่า บริษัทไม่ดีที่สุดประสิทธิภาพเปลี่ยนแนวกลยุทธ์ของพวกเขา Dendrell (2003) และ Levinthal และมีนาคม (1993) ได้โต้เถียงจะ undersampled ความล้มเหลวทั้ง โดยบริษัท และจัดการวิจัยในความเป็นจริง มีการศึกษาน้อยมากผลของการตอบสนองของบริษัทจะล้มเหลว เป็นนักวิจัยและผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะบันทึก และโฆษณาความสำเร็จ เหตุผล Baumard และ Starbuck (2005) ศึกษาความล้มเหลวของกลยุทธ์ 14 ที่เกิดขึ้นที่ 'Eurocom' บริษัทยุโรปมาก ด้วยความช่วยเหลือจากผู้บริหารของบริษัท ผู้รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความล้มเหลวใหญ่เจ็ดและตัวอย่างที่ตรงกันของเหลวขนาดเล็ก 7 Eurocom มีประสบการณ์จำนวนมากล้มเหลวขนาดเล็กกว่า 7 แต่นักวิจัยที่ต้องการความคมชัดความล้มเหลวใหญ่กับคนเล็กในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่คล้ายกันความคิดของการเปรียบเทียบความล้มเหลวขนาดใหญ่กับขนาดเล็กเกิดจากการสังเกตในการศึกษาก่อนหน้านี้ Normann (1971), Rhenman (1973), และ Wildavsky (1972) ได้สังเกตว่า บริษัทตอบสนองค่อนข้างแตกต่างกับรูปแบบที่จะปรับเปลี่ยนโดเมนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทเท่านั้นแบบเพิ่มหน่วย กว่าจะ reorientations ที่จะกำหนดโดเมนเชิงกลยุทธ์ รูปแบบใช้ประสบการณ์ของบริษัท รักษาการกระจายของพลังงานที่มีอยู่ และสามารถชนะอนุมัติจากสนใจบางส่วนขัดแย้งทางการเมือง Reorientations ใช้บริษัทภายนอกโดเมนของพวกเขาคุ้นเคย และเปลี่ยนฐานอำนาจ เพื่อเสนอ reorientation โมโหต่อสู้ระหว่างผู้ถืออำนาจและกำลังไฟฟ้า ขึ้นอยู่กับการศึกษาของบริษัทที่เผชิญกับวิกฤตหลาย Starbuck (1983) เสนอ reorientation นั้นมักจะต้องเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Cyert และมีนาคมกล่าวว่าความล้มเหลวที่เกิดขึ้นจริงหรือคาดว่าจะก่อให้เกิด บริษัท ที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงในเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่คาดการณ์ของ หากมีการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้พิสูจน์ไม่เพียงพอที่จะช่วยให้การคาดการณ์ของความสำเร็จของ บริษัท ค้นหาสภาพแวดล้อมหาทางเลือกใหม่ ในทำนองเดียวกัน Sitkin แย้งว่าความล้มเหลวในระดับปานกลางดึงดูดความสนใจของ บริษัท ที่จะปัญหาที่อาจเกิดและกระตุ้นมันเพื่อค้นหาสำหรับการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาเหล่านี้ เขากำหนดไว้ตามเกณฑ์สำหรับ 'ความล้มเหลวที่ชาญฉลาด (พี. 243) และเห็นว่าทุกคนควรจะวางแผนการกระทำของพวกเขา (ก) เพื่อให้ข้อมูลการวินิจฉัย (ข) การ จำกัด ค่าใช้จ่ายของความล้มเหลว (ค) เพื่อสร้างการตอบรับได้อย่างรวดเร็วและ ( ง) ให้ความสำคัญกับโดเมนที่คุ้นเคยเพื่อที่พวกเขาจะสามารถที่จะวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้น นอกจากนี้เขายังระบุไว้บางคุณสมบัติองค์กรที่ส่งเสริมให้เกิดความล้มเหลวที่ชาญฉลาด Burgelman (1994) ยังเห็นความล้มเหลวในระดับปานกลางเป็นแหล่งที่มาของข้อมูล เขาวิเคราะห์การพัฒนาของอินเทลคอร์ปอเรชั่นของกลยุทธ์วิวัฒนาการในการที่ผู้จัดการด้านบนของ Intel สร้างกฎสำหรับการเลือกทางเลือกในหมู่หลักสูตรของการกระทำ สำหรับกฎระเบียบดังกล่าวในการทำงานการกระทำที่เลือกจะต้องตรงกับความกดดันในสภาพแวดล้อมของ บริษัท การจับคู่นี้ขึ้นอยู่กับทั้งผู้บริหารระดับกลางในการสร้างความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมและผู้จัดการด้านบนมี "ความสามารถในการรับรู้เชิงกลยุทธ์." ความล้มเหลวช่วยให้ผู้จัดการด้านบนเพื่อเรียนรู้วิธีอินเทล "ความสามารถที่โดดเด่น" ที่เกี่ยวข้องกับ "พื้นฐานของการแข่งขัน" (พี. 52). อย่างไรก็ตาม ความคิดที่ว่าจะช่วยกระตุ้นความล้มเหลวในการทดลองนี้ขัดแย้งกับผลการวิจัยจากการศึกษาของแต่ละคนแสดงให้เห็นว่าผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์โดยทั่วไปหยุดพฤติกรรมที่มีอยู่โดยไม่มีความพยายามที่จะกระตุ้นให้เกิดการทำงานแตกต่างกัน รวมทั้ง Hedberg (1981) ชี้ให้เห็นว่าแรงเฉื่อยขององค์กรมักจะล่าช้าหรือต่อต้านการแก้ปัญหา มิว et al, (1992) ข้อมูลเกี่ยวกับการตีความสองอุตสาหกรรมเป็นส่วนใหญ่แสดงให้เห็นว่ามีประสิทธิภาพต่ำ บริษัท ไม่เปลี่ยนแปลงทิศทางเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา Dendrell (2003) และ Levinthal และมีนาคม (1993) ได้เสนอว่าความล้มเหลวจะ undersampled ทั้ง บริษัท และการวิจัยการจัดการ. ในความเป็นจริงมีการศึกษาเชิงประจักษ์น้อยมากของการตอบสนอง บริษัท 'ความล้มเหลวเป็นนักวิจัยและผู้บริหารได้รับแนวโน้ม ในการบันทึกและการโฆษณาที่ประสบความสำเร็จ สำหรับเหตุผลที่ Baumard และ Starbuck (2005) การศึกษา 14 ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นในเชิงกลยุทธ์ที่ 'Eurocom' ซึ่งเป็น บริษัท ยุโรปมีขนาดใหญ่มาก ด้วยความช่วยเหลือจากผู้บริหารใน บริษัท ที่พวกเขารวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวกับความล้มเหลวของเจ็ดขนาดใหญ่และกลุ่มตัวอย่างที่ตรงกับความล้มเหลวในเจ็ดขนาดเล็ก Eurocom มีประสบการณ์อื่น ๆ อีกมากมายกว่าเจ็ดความล้มเหลวขนาดเล็ก แต่นักวิจัยต้องการที่จะล้มเหลวความคมชัดขนาดใหญ่ที่มีขนาดเล็กในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันที่คล้ายกัน. ความคิดของการเปรียบเทียบความล้มเหลวขนาดใหญ่ที่มีขนาดเล็กเกิดขึ้นจากการสังเกตการณ์ในการศึกษาก่อน Normann (1971) Rhenman (1973) และ Wildavsky (1972) ได้ตั้งข้อสังเกตว่า บริษัท ที่ตอบสนองค่อนข้างแตกต่างกับการเปลี่ยนแปลงที่จะปรับเปลี่ยน บริษัท 'โดเมนยุทธศาสตร์เพียงเพิ่มขึ้นมากกว่าที่จะ reorientations ที่จะกำหนดโดเมนเชิงกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลงการใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ของ บริษัท 'รักษาที่มีอยู่ของการกระจายอำนาจและสามารถชนะได้รับการอนุมัติจากบางส่วนผลประโยชน์ทางการเมืองที่ขัดแย้งกัน Reorientations ใช้ บริษัท นอกโดเมนที่คุ้นเคยของพวกเขาและปรับเปลี่ยนฐานของการใช้พลังงานเพื่อให้ข้อเสนอ reorientation ก่อให้เกิดการต่อสู้ระหว่างผู้ถืออำนาจและผู้หาพลังงาน จากการศึกษาหลาย บริษัท กำลังเผชิญกับวิกฤต, Starbuck (1983) เสนอว่าจะต้องมีการเปลี่ยนเส้นทางการเปลี่ยนแปลงในการจัดการด้านบน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ไซเยิร์ตและมีนาคมกล่าวว่า ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นจริงที่คาดว่าจะทำให้ บริษัท หรือการเปลี่ยนแปลงในเป้าหมายหรือคาดการณ์ผลลัพธ์ ถ้าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้พิสูจน์ไม่เพียงพอที่จะอนุญาตให้สำหรับความสำเร็จของ บริษัท การค้นหาสิ่งแวดล้อมทางเลือกใหม่ ในทํานองเดียวกันsitkin โต้เถียงว่า ความล้มเหลวของ บริษัท ปานวาดให้ความสนใจกับปัญหาที่อาจเกิดขึ้น และกระตุ้นให้ค้นหาโซลูชั่นที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาเหล่านี้ เขามาตั้งเกณฑ์สำหรับความล้มเหลว ' ฉลาด ' ( หน้า 243 ) สังเกตว่าคนที่ควรวางแผนในการกระทำของพวกเขา ( ) ผลตอบแทนข้อมูลวินิจฉัย ( B ) เพื่อจำกัดต้นทุนของความล้มเหลว , ( C ) เพื่อสร้างความคิดเห็นได้อย่างรวดเร็ว( ง ) การเน้นโดเมนที่คุ้นเคยเพื่อที่พวกเขาจะสามารถที่จะวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้น นอกจากนี้เขายังแสดงคุณสมบัติที่องค์กรอุปถัมภ์ฉลาดความล้มเหลว burgelman ( 1994 ) ยังเห็นความล้มเหลว ปานกลาง เป็นแหล่งที่มาของข้อมูลเขาวิเคราะห์การพัฒนา Intel Corporation ของกลยุทธ์เป็นวิวัฒนาการที่ Intel ผู้จัดการด้านบนสร้างกฎสำหรับการเลือกของหลักสูตรทางเลือกของการกระทำ เช่นกฎการทำงาน , การกระทำที่เลือกไว้จะต้องตรงกับความกดดันในสภาพแวดล้อมของบริษัทจับคู่นี้ขึ้นอยู่กับทั้งผู้บริหารระดับกลางสร้างยุทธศาสตร์ใหม่ที่เหมาะสมและผู้จัดการด้านบนมี " ความสามารถการรับรู้กลยุทธ์ " ความล้มเหลวให้ผู้จัดการด้านบนเพื่อเรียนรู้วิธี Intel " ที่โดดเด่นความสามารถ " เกี่ยวข้องกับ " พื้นฐานของการแข่งขัน " ( หน้า 52 )

แต่ความคิดที่ล้มเหลวกระตุ้นการทดลองแตกต่างกับผลการวิจัยจากการศึกษาของแต่ละบุคคลแสดงผลไม่เป็นที่พอใจจะหยุดพฤติกรรมที่มีอยู่ได้โดยไม่ต้องกระตุ้นความพยายามที่จะทำตัวแตกต่าง เช่น hedberg ( 1981 ) ชี้ให้เห็นว่าองค์การความเฉื่อยมักจะล่าช้า หรือช่วยแก้ปัญหา มิว et al .( 1992 ) ตีความข้อมูลเกี่ยวกับสองอุตสาหกรรมเป็นแสดงที่ส่วนใหญ่ได้แสดง บริษัท ไม่ได้เปลี่ยนแปลงทิศทางเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา dendrell ( 2003 ) และ เลไวน์เทิลและมีนาคม ( 1993 ) ได้ถกเถียงกันว่า ความล้มเหลว undersampled ทั้ง บริษัท และการวิจัยการจัดการ
ในความเป็นจริง มีน้อยมาก การศึกษาเชิงประจักษ์ของบริษัท ' การตอบสนองต่อความล้มเหลวเป็นทั้งนักวิจัยและผู้จัดการได้รับมักจะบันทึก และโฆษณาที่ประสบความสำเร็จ . สำหรับเหตุผลที่ baumard สตาร์บัค ( 2005 ) และศึกษา 14 กลยุทธ์ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นที่ ' ��� ' , บริษัท ขนาดใหญ่มากในยุโรป ด้วยความช่วยเหลือจากผู้บริหารในบริษัท พวกเขารวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเจ็ดขนาดใหญ่ความล้มเหลวและตรงกับตัวอย่างของเจ็ดความล้มเหลวขนาดเล็ก���มีประสบการณ์มากมายกว่าเจ็ดความล้มเหลวขนาดเล็ก แต่นักวิจัยต้องการความคมชัดของขนาดใหญ่กับขนาดเล็กในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่คล้ายกัน

ความคิดที่เปรียบเทียบความผิดพลาดขนาดใหญ่กับขนาดเล็กเกิดขึ้นจากการสังเกตในการศึกษาก่อนหน้านี้ . , ( 1971 ) , rhenman ( 1973 )และ วิลดาฟสกี ( 1972 ) ได้สังเกตเห็นว่าบริษัทตอบสนองค่อนข้างแตกต่างกันเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่จะปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของ บริษัท โดเมน เพียงเพิ่มทีละขั้นมากกว่า reorientations ที่จะ redefine โดเมนเชิงกลยุทธ์ การใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ของ บริษัท ที่มีอยู่ในการรักษาอำนาจ และสามารถชนะการอนุมัติจากผลประโยชน์ทางการเมืองขัดแย้งกันในบางส่วนreorientations ใช้บริษัทภายนอกที่คุ้นเคยของพวกเขาโดเมนและเปลี่ยนฐานอำนาจ ดังนั้นข้อเสนอ reorientation บงการการต่อสู้ระหว่างผู้ถือพลังงานและผู้ . จากการศึกษาของบริษัทเผชิญกับวิกฤติการณ์ สตาร์บัค ( 1983 ) ได้เสนอว่า จะต้องเปลี่ยนแปลง reorientation ในการจัดการด้านบน