8Leadership and the Senior Servicef

8
Leadership and the Senior Service
from a Comparative Perspective
John Halligan

The leadership of the senior service has been subject to substantial change that reflects the era of public sector reform, environmental trends and new thinking about how civil service systems should operate. The environment that was once relatively stable for public organizations has become more competitive, publicprivate differences have narrowed and the constraints and rules that once dictated much of the character of public organizations have less importance, with the notable exception of those reflecting democratic governance. Senior services are becoming more open, managerial and generalist and placing greater emphasis on leadership development.
Nevertheless, there continue to be wide varia¬tions within senior services and between country systems. The nature of the senior service and the significance of leadership development vary with administrative traditions, societal factors, institutions and level of reform. Two patterns can be discerned for some purposes: the first, of senior services that are being modernized but within state traditions, and which may be relatively closed and somewhat impervious to extensive change; and the second, of services that are more receptive to change, including management and new leadership concepts, and are more open.
The newer concepts of leadership are not universally accepted and applied in similar ways. Leadership frameworks have been developed and tested in a number of countries, and several have established a senior executive corps. For other countries senior services remain more in alignment with their administrative traditions.
A number of leadership issues remain salient, reflecting the special character of public organizations, challenges of new leadership demands, the results (often inconclusive) of management experiments and the unresolved tensions between neutral and responsive competence. This chapter reviews these dimensions of the changing approaches to leadership and the senior service within a comparative perspective that recognizes different patterns and the role of institutional factors.
SENIOR SERVICES
Defining the senior service
The senior service comprises heads of departments, bureaus and agencies within the core civil service (variously known as departmental or permanent secretaries, chief executives, director generals etc.) and other senior officials as desig¬nated within the central government of each country. The 'higher' components of Anglo American civil services have ranged from 0.13 per cent to 2.1 per cent, with 1 per cent being suggested as an ideal size (Hede, 1991: 505).
It is important to recognize both the wide variations between country systems and within senior services. A senior service may comprise a range of generalists and specialists for policy, management, delivery, regulation and technical work. Mainstream public servants may coexist with private sector technocrats and political operatives. Senior officials may have well defined responsibilities (say policy advice) or combine several elements including political and

administrative/management roles. Professional specialization and defined corps within the civil service contribute to the complexity. The senior service in France is 'a heterogeneous category whose members share neither the same careers nor the same prestige nor the same professional culture' (Rouban, 1999: 65).
The civil service may be more differentiated with functions associated with specialized organi¬zations that have distinctive cultures. Almost 80 per cent of British civil servants are in some form of agency. Significant differences are reported between British civil servants and agency chief executives, the former being less disposed to change but more willing to be pragmatic (that is, bending rules to achieve results), while the latter value control more where it concerns futureoriented activity (Dawson, 2001: 265; Mellon, 2000). There is also considerable variability in the dividing line between middle and senior management, and some systems seem decapitated compared to others in so far as one or more layers of the most senior positions are assigned to political appointments that may not derive from the civil service.
For all these reasons, and the complexity of unreformed governmental systems, it is often difficult either to define explicitly the senior service or to characterize it in simple terms. The question has also been posed as to whether there was a US higher civil service in the sense of other systems, and that images derived from several systems could be observed as well as `loose groupings of people where the lines of policy, politics, and administration merge in a jumble of bodies' (Heclo, 1984: 8-9). The iden¬tification of the senior service may be facilitated in reformed systems (where classification systems have been simplified and organizational rationali-zation has occurred), or where a defined senior service, such as a 'senior executive service' (SES), exists (although in one reformed system, New Zealand, most senior appointments were made outside the SES).
Patterns of senior service
Two patterns of senior service can be identified: those that have been modernized within state traditions, and which may continue to be rela¬tively closed and less responsive to major change; and systems that have been receptive to management change and leadership concepts, and have become increasingly open. Support for the two patterns might be sought from the tendency to analyse dimensions of senior services
in terms of opposing perspectives: centralized and decentralized approaches to leadership development (OECD, 2001), merit versus patronage in recruitment (Peters, 2001), position versus career recruitment (OECD, 1997), dichotomized characteristics of heads of departments and ministries (Rhodes and Weller, 2001), and the two broad conceptions of 'public authority' (based on a distinctive service with rights and privileges) and 'service provision' (based on comparability with the private sector) (Page and Wright, 1999). However, these features of senior services do not necessarily coincide, and the exceptions indicate greater complexity.
The standard distinction between Rechtsstaat (or rule of law) and public interest systems continues to provide the basis for the two patterns. The differentiation is grounded in distinctive administrative cultures and associated structures, with the legal regulation of administration, judi¬cial review and stronger state traditions of the European systems dominating the first, and the greater flexibilities of the Westminster model and the predisposition to private management of Anglo-Saxon countries underlying the second pattern. There are a number of variations on the two patterns, with a number of the smaller European states exhibiting features of both, perhaps forming a third category. There is also the Korean and Japanese mix of elitism and legalism, and until recently, closed career systems (Kim, 2002; Pierre, 1995; Pollitt and Bouckaert, 2000).
Comparing and managing senior services
The important questions about the senior service centre on its constitution and the provision for the systemic handling of the higher service. The relationship between the conception and the organization of the civil service influences the roles (and potential) of the senior service. Three elements that particularly shape and control the capacity for leadership are the relationship between politicians and bureaucrats, the defini¬tion of the senior management role, and the organization of the service.
In terms of relations between politicians and the senior service, three approaches to comparison can be noted. A policy role approach seeks to locate responsibilities focusing on politicians and bureaucrats but also on the relative importance of other actors internal and external to government (Aberbach et al., 1981; Peters and Pierre, 2001). A focus on political control yields three distinctive options: the neutral senior

service (the British model), 'commanding heights' approach (through control of the most senior appointments and/or through political advisers) and politicization of the service through party membership (Page and Wright, 1999). A career approach produces a spectrum of possibilities ranging from blended careers (France) to separate careers (Anglo countries), with other systems falling between the two. Under the trun¬cated hierarchy (for example, the United States), the career official is unable to rise to the highest positions in an agency (Peters; 1988).
Specific comparisons of the organization of senior services can be made in terms of several dimensions. First is whether there is a career service or not and-the approach to recruitment is closed or open. Recruitment systems can be divided into the career and position systems (OECD, 1997: 5). A standard traditional system was distinguished by boundaries and career differ¬entiation and distinctiveness. Many systems have opened up positions to external recruitment and have modified (even minimized) the differentiation between public and private sectors. Sweden, for example, does not maintain a career service and agencies appoint staff to positions that are publicly advertised. In contrast, the career services of some systems have been closed in the past with controlled (and often limited) entry from the outside.
Second is the level of commitment to public management, and in particular performance. This may entail reliance on different types of contract and performance incentives and appraisal. It has become standard practice to use individual performance agreements for the senior service.
Third, is the location of responsibility for the management of the senior service: is it centralized, decentralized or shared? Related questions are the level and mode of integration (including the use or not of a special corps

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

8ภาวะผู้นำและการบริการระดับสูงจากมุมมองเปรียบเทียบจอห์น Halligan ผู้บริการระดับสูงได้รับอาจ มีการเปลี่ยนแปลงที่สะท้อนถึงยุคปฏิรูปภาครัฐ แนวโน้มสิ่งแวดล้อม และความคิดใหม่เกี่ยวกับระบบราชการควรดำเนินการอย่างไร สภาพแวดล้อมที่เมื่อค่อนข้างคอกสำหรับองค์กรสาธารณะได้กลายเป็นแข่งขัน ความแตกต่าง publicprivate มีจำกัด และข้อจำกัดและกฎที่เคยบอกของขององค์กรสาธารณะ มีความสำคัญน้อยกว่า ยกเว้นโดดเด่นที่สะท้อนให้เห็นถึงการปกครองประชาธิปไตย ผู้บริการจะกลายเป็น เปิด บริหารจัดการและคนอื่น ๆ และเน้นมากขึ้นในการพัฒนาภาวะผู้นำอย่างไรก็ตาม มีต่อให้ varia¬tions กว้างภาย ในบริการอาวุโส และ ระหว่างประเทศระบบ ลักษณะของบริการอาวุโสและความสำคัญของการพัฒนาภาวะผู้นำแตกต่างกัน ด้วยประเพณีปกครอง ปัจจัยนิยม สถาบัน และระดับของการปฏิรูป สองรูปแบบที่สามารถเข้าใจในบางกรณี: ครั้งแรก บริการอาวุโสที่จะทันสมัย แต่ภาย ในประเพณีรัฐ และที่อาจจะค่อนข้างปิด และ impervious ค่อนข้างจะเปลี่ยนแปลงมากมาย และสอง บริการที่เปิดกว้างมากขึ้นการเปลี่ยนแปลง การจัดการและแนวคิดภาวะผู้นำใหม่ และจะเปิดมากขึ้นแนวคิดใหม่ของผู้นำจะไม่เกลียดชังยอมรับ และใช้วิธีคล้ายกัน นำกรอบได้พัฒนา และทดสอบในประเทศ และหลายได้ก่อตั้งเป็นหน่วยบริหารอาวุโส สำหรับประเทศอื่นๆ บริการอาวุโสยังคงเพิ่มเติมสอดคล้องกับประเพณีการปกครองจำนวนผู้นำประเด็นเด่น สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะพิเศษขององค์กรสาธารณะ ความท้าทายของความเป็นผู้นำใหม่ ผล (inconclusive บ่อย) การจัดการทดลอง และยังไม่ได้แก้ไขความตึงเครียดระหว่างกลาง และตอบสนองความสามารถครั้ง บทนี้รีวิวเหล่านี้มิติของวิธีการเปลี่ยนแปลงผู้นำและการบริการระดับสูงภายในมุมมองเปรียบเทียบที่รู้จักรูปแบบและบทบาทของปัจจัยสถาบันบริการระดับสูงกำหนดบริการอาวุโสบริการอาวุโสประกอบด้วยหัวหน้าแผนก bureaus และหน่วยงานภายในราชการพลเรือนหลัก (เพิ่มเรียกว่าเลขานุการแผนก หรือถาวร ประธานบริหาร กรรมการนายพลฯลฯ) และเจ้าหน้าที่ระดับสูงอื่น ๆ เป็น desig¬nated ภายในรัฐบาลกลางของแต่ละประเทศ คอมโพเนนต์ 'สูง' บริการพลเมืองสหรัฐอเมริกาอังกฤษมีอยู่ในช่วงจากร้อยละ 0.13 การ 2.1 ร้อย กับ 1 ร้อยละแนะนำเป็นขนาดเหมาะ (Hede, 1991:505)จำเป็นต้องรู้จักทั้งหลากหลายรูปแบบ ระหว่างประเทศระบบ และบริการระดับสูง บริการอาวุโสอาจประกอบด้วยหลากหลาย generalists และผู้เชี่ยวชาญนโยบาย การจัดการ จัดส่ง ระเบียบ และงานเทคนิค ข้าราชการประชาชนหลักอาจอยู่ร่วมกับภาคเอกชน technocrats และทางการเมืองนั่นเอง เจ้าหน้าที่ระดับสูงอาจได้ทั้งกำหนดความรับผิดชอบ (พูดแนะนำนโยบาย) หรือรวมหลายองค์รวมทั้งทางการเมือง และ บริหาร/จัดการบทบาท เชี่ยวชาญมืออาชีพและกำหนดหน่วยภายในราชการพลเรือนนำไปสู่ความซับซ้อน การบริการระดับสูงในประเทศฝรั่งเศสมี 'บริการประเภทสมาชิกร่วมอาชีพเดียวกันไม่ หรือคุณวุฒิเดียวกัน หรือมืออาชีพวัฒนธรรมเดียวกัน' (Rouban, 1999:65)ราชการพลเรือนอาจจะแยกแยะ ด้วยฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับ organi¬zations เฉพาะที่มีวัฒนธรรมโดดเด่นมากขึ้น เกือบ 80 ร้อยละของข้าราชการอังกฤษในรูปแบบของหน่วยงานได้ ความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญรายงานระหว่างข้าราชการอังกฤษและผู้บริหารหน่วยงานหัวหน้า อดีตที่ถูกตัดจำหน่ายน้อยแต่เพิ่มเติมยินดีเป็น pragmatic (นั่นคือ ดัดกฎเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์) , ในขณะที่ค่าหลังตัวควบคุมเพิ่มเติมซึ่งจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรม futureoriented (ดอว์สัน 2001:265 เมลลอน 2000) มีความแปรผันมากในเส้นแบ่งระหว่างกลาง และผู้จัดการ และบางระบบดูเหมือน decapitated เมื่อเทียบกับผู้อื่นในตราบชั้นหนึ่ง หรือหลายตำแหน่งอาวุโสที่สุดจะถูกกำหนดนัดหมายทางการเมืองที่อาจไม่ได้รับจากราชการพลเรือนเหตุผลทั้งหมดเหล่านี้ และความซับซ้อนของระบบรัฐ unreformed เป็นเรื่องที่ยาก จะกำหนดชัดเจนบริการอาวุโส หรือลักษณะในเรื่องการ คำถามได้ยังแล้วอึ้งเป็น ว่ามีพลเรือนสหรัฐฯ สูงบริการในแง่ของระบบอื่น ๆ และ ว่าภาพมาจากหลายระบบที่สามารถสังเกตและ 'หลวมจัดกลุ่มคนที่รายการนโยบาย การเมือง และจัดการผสาน jumble ของร่างกาย' (Heclo, 1984:8-9) Iden¬tification บริการอาวุโสอาจอำนวยความสะดวกในระบบปฏิรูป (ซึ่งระบบจัดประเภทได้ง่ายขึ้น และเกิดความ rationali องค์กร), หรือ บริการผู้กำหนด เช่น 'ผู้บริหารการบริการ' (SES), มี (แม้ว่าในหนึ่งระบบปฏิรูป นิวซีแลนด์ การนัดหมายที่อาวุโสที่สุดได้ทำนอก SES)รูปแบบของการบริการระดับสูงสามารถระบุรูปแบบที่สองของผู้บริการ: ผู้ที่มีคำแนะนำภายในประเพณีรัฐ และที่อาจยังสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสำคัญ rela¬tively ปิด และน้อย และระบบที่มีครอบครัวการจัดการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำแนวคิด และได้กลายเป็นเปิดมากขึ้น สนับสนุนสำหรับรูปแบบสองอาจค้นหาจากแนวโน้มการวิเคราะห์ความต้องการของผู้บริการในมุมมองฝ่ายตรงข้าม: แนวทางพัฒนาภาวะผู้นำ (OECD, 2001), ส่วนกลาง และแบบกระจายศูนย์บุญกับคุณูปการในการสรรหาบุคลากร (Peters, 2001), ตำแหน่งงานและสมัครงานสรรหาบุคลากร (OECD, 1997), dichotomized ลักษณะของหัวหน้าแผนกและทบวงกรม (โรดส์และเวลเลอร์ 2001), และ conceptions กว้างสอง 'หน่วยงานราชการ' (ตามบริการโดดเด่นมีสิทธิ์และสิทธิ์การใช้งาน) และ 'บริการสำรอง' (ตามความพร้อมภาคเอกชน) (หน้าและไรท์, 1999) อย่างไรก็ตาม ไม่อาวุโสบริการคุณลักษณะเหล่านี้จำเป็นต้องทับกัน และข้อยกเว้นแสดงความซับซ้อนมากขึ้นแบ่งแยก Rechtsstaat (หรือกฎของกฎหมาย) มาตรฐาน และระบบสาธารณประโยชน์ยังคงมีรูปแบบสอง สร้างความแตกต่างที่สูตรในวัฒนธรรมโดดเด่นดูแล และเชื่อมโยงโครงสร้าง กับข้อบังคับทางกฎหมายดูแล ตรวจทาน judi¬cial และประเพณีรัฐแข็งแกร่งระบบยุโรปอำนาจเหนือครั้งแรก และ flexibilities มากกว่าแบบเวสต์มินสเตอร์และ predisposition การจัดการส่วนตัวของแองโกล-แซ็กซอนประเทศต้นแบบที่สอง มีจำนวนความแตกต่างในสองรูปแบบ มีขนาดเล็กยุโรปอเมริกาอย่างมีระดับคุณลักษณะทั้งสองอย่าง บางทีขึ้นรูปประเภทที่สาม นอกจากนี้ยังมีเกาหลีและญี่ปุ่นผสม elitism และเคร่งศาสนา และจน ถึงล่า สุด ปิดงานระบบ (คิม 2002 Pierre, 1995 Pollitt และ Bouckaert, 2000)เปรียบเทียบและการจัดการบริการระดับสูงคำถามสำคัญเกี่ยวกับบริการอาวุโสศูนย์ของรัฐธรรมนูญและบทบัญญัติสำหรับการจัดการระบบของบริการสูง ความสัมพันธ์ระหว่างความคิดและองค์กรของราชการมีผลต่อบทบาท (และศักยภาพ) ของการบริการระดับสูง องค์ประกอบที่สามที่รูปร่าง และควบคุมกำลังการผลิตนำโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสัมพันธ์ระหว่างนักการเมือง และ bureaucrats, defini¬tion บทบาทของผู้บริหารระดับสูง และองค์กรของการบริการได้ในแง่ของความสัมพันธ์ระหว่างนักการเมืองและการบริการระดับสูง สามารถบันทึกไว้สามแนวทางเปรียบเทียบ วิธีการบทบาทนโยบายพยายามค้นหาความรับผิดชอบเน้น bureaucrats และนักการเมือง แต่ ในความสำคัญของนักแสดงอื่น ๆ ภายใน และภายนอกรัฐบาล (Aberbach et al., 1981 Peters และ Pierre, 2001) เน้นการควบคุมทางการเมืองทำให้สามตัวเด่น: อาวุโสเป็นกลาง บริการ (แบบอังกฤษ), วิธี 'ซึ่งสูง' (ผ่านการควบคุมของการนัดหมายที่อาวุโสที่สุด หรือ ผ่านทางการเมืองประการ) และ politicization บริการผ่านสมาชิกพรรค (หน้าและไรท์ 1999) วิธีการทำงานแบบสร้างจำนวนมากตั้งแต่งานแบบผสมผสาน (ฝรั่งเศส) เพื่อแยกอาชีพ (ประเทศอังกฤษ), ไปกับระบบอื่น ๆ ที่อยู่ระหว่างสอง ไม่สามารถขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดในหน่วยงานการภายใต้ลำดับชั้น trun¬cated (ตัวอย่าง ประเทศสหรัฐอเมริกา), เป็นอาชีพ (Peters, 1988)เปรียบเทียบเฉพาะองค์กรของผู้บริการสามารถทำได้ในหลายมิติ ก่อน จะว่า มีบริการอาชีพ หรือไม่ และ-แจ้งวิธีการสรรหาบุคลากรจะปิด หรือเปิด ระบบสรรหาบุคลากรสามารถแบ่งตามระบบการทำงานและตำแหน่ง (OECD, 1997:5) ระบบแบบมาตรฐานโดดเด่น ด้วยขอบเขต และอาชีพ differ¬entiation และ distinctiveness ในระบบมีเปิดตำแหน่งงานการสรรหาบุคลากรภายนอก และได้แก้ไข (แม้แต่ย่อ) สร้างความแตกต่างระหว่างภาครัฐและเอกชน สวีเดน เช่น ไม่รักษาอาชีพการบริการและหน่วยงานแต่งตั้งพนักงานตำแหน่งที่มีโฆษณาอย่างเปิดเผย ในทางตรงกันข้าม ได้ปิดบริการอาชีพของบางระบบในอดีตที่ประกอบด้วยรายการควบคุม (และมักจะจำกัด) จากภายนอกประการที่สอง คือระดับของความมุ่งมั่น เพื่อการบริหารจัดการสาธารณะ และประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะ นี้อาจอันพึ่งแตกต่างของสัญญา และแรงจูงใจประสิทธิภาพ และการประเมิน มันได้กลายเป็นมาตรฐานปฏิบัติการใช้ประสิทธิภาพของแต่ละข้อตกลงบริการอาวุโสที่สาม เป็นที่ตั้งของความรับผิดชอบสำหรับการบริหารของผู้บริการ: เป็นส่วนกลาง แบบกระจายศูนย์ หรือใช้ร่วมกันหรือไม่ ถามเป็นระดับและวิธีการรวมที่เกี่ยวข้อง (รวม ถึงการใช้ หรือไม่ ของหน่วยพิเศษ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้นำและอาวุโส จากการเปรียบเทียบมุมมองบริการ

จอห์นแฮลลิเกิ้น

ผู้นำของบริการอาวุโส 8
ได้รับการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงยุคของการปฏิรูปภาคสาธารณะ สิ่งแวดล้อม แนวโน้มและความคิดใหม่เกี่ยวกับวิธีการที่ระบบข้าราชการพลเรือน ควรใช้ สิ่งแวดล้อมที่เคยค่อนข้างมีเสถียรภาพสำหรับองค์การภาครัฐได้กลายเป็นแข่งขันมากขึ้นความแตกต่าง publicprivate ได้แคบและข้อจำกัดและกฎระเบียบที่เคยบอก มากของตัวละครขององค์กรสาธารณะ จะมีความสำคัญน้อยลง ยกเว้นมีชื่อเสียงของเหล่านั้นสะท้อนประชาธิปไตย” บริการอาวุโสจะกลายเป็นเปิดมากขึ้น การบริหารจัดการ และผู้มีความรู้ความสามารถหลากหลาย และเน้นการวางมากขึ้นในการพัฒนาภาวะผู้นำ .
อย่างไรก็ตามมันเป็นกว้าง วาเรีย¬ tions ภายในบริการอาวุโสและระหว่างระบบของประเทศ ลักษณะของบริการอาวุโสและความสำคัญของการพัฒนาภาวะผู้นำแตกต่างกัน ด้วยประเพณี ปัจจัยการบริหารสังคม สถาบันและระดับของการปฏิรูป สองรูปแบบที่สามารถเข้าใจบางจุดประสงค์แรกของบริการอาวุโสที่ถูกทันสมัย แต่ภายในประเพณีของรัฐและที่อาจจะค่อนข้างปิด และ ค่อนข้าง ไม่อนุญาตให้เปลี่ยนอย่างละเอียด และประการที่สองของการบริการที่อ่อนไหว เปลี่ยนแปลง รวมถึงการจัดการและแนวคิดภาวะผู้นำใหม่ และจะเปิดมากขึ้น แนวคิดของผู้นำรุ่นใหม่
ไม่เป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางและใช้ในลักษณะที่คล้ายกัน กรอบความเป็นผู้นำได้ถูกพัฒนาและทดสอบในหลายประเทศและหลายได้ก่อตั้งคณะผู้บริหารอาวุโส สำหรับประเทศอื่น ๆบริการอาวุโสยังคงมากขึ้นในสอดคล้องกับประเพณีของพวกเขาปกครอง .
เลขของปัญหาที่ผู้นำยังคงเด่นสะท้อนให้เห็นถึงลักษณะพิเศษขององค์กรสาธารณะ ความท้าทายของความต้องการของผู้นำใหม่ผลลัพธ์ที่ได้ ( มักจะไม่ชัดเจน ) ของการทดลองและการจัดการปัญหาความตึงเครียดระหว่างกลางและตอบสนองความสามารถ บทวิจารณ์เหล่านี้ขนาดของการเปลี่ยนแปลงวิธีการที่ผู้นำและอาวุโสบริการภายในมุมมองเปรียบเทียบที่ตระหนักถึงรูปแบบที่แตกต่างกันและบทบาทของปัจจัยด้านสถาบัน รุ่นพี่


บริการกำหนดบริการอาวุโสบริการอาวุโส ประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ทบวง และหน่วยงานภายในหลักข้าราชการพลเรือน ( หลากหลายที่รู้จักกันเป็นแผนก หรือ ถาวร เลขานุการ ผู้บริหาร ผู้อำนวยการ หัวหน้านายพล ฯลฯ ) และเจ้าหน้าที่อาวุโสอื่น ๆเช่น desig ¬ nated ภายในรัฐบาลของแต่ละประเทศ ' ' ส่วนที่สูงของ Anglo American Civil บริการ ranged จากปีก่อนร้อยละ 2.1 เปอร์เซ็นต์กับร้อยละ 1 ถูกแนะนำเป็นขนาดที่เหมาะสมที่สุด ( hede , 1991 : 505 ) .
มันเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำทั้งกว้างและความแตกต่างระหว่างระบบประเทศภายในบริการอาวุโส บริการอาวุโสอาจจะประกอบด้วยช่วงของ generalists และผู้เชี่ยวชาญด้านนโยบาย , การจัดการ , การส่งมอบ , ระเบียบ และงานทางด้านเทคนิคกระแสข้าราชการ อาจอยู่ร่วมกับเทคโนแครตภาคเอกชนและปฏิบัติการทางการเมือง เจ้าหน้าที่อาวุโสจะต้องมีความรับผิดชอบที่ชัดเจน ( พูดแนะนำนโยบาย ) หรือรวมองค์ประกอบหลายอย่างรวมทั้งทางการเมืองและ

การบริหาร / การจัดการบทบาท อาชีพเฉพาะทาง และกำหนดหน่วยภายในข้าราชการพลเรือน ไปสู่ความซับซ้อนบริการระดับสูงในฝรั่งเศสคือประเภทที่แตกต่างกันที่มีสมาชิกร่วมอาชีพเดียวกันหรือเหมือนกัน หรือศักดิ์ศรี หรือวัฒนธรรมวิชาชีพเดียวกัน ' ( rouban , 2542 : 6 ) .
ข้าราชการอาจจะเพิ่มเติมที่แตกต่างกับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญ หรือ¬ zations ซึ่งมีวัฒนธรรมที่โดดเด่น เกือบร้อยละ 80 ของข้าราชการอังกฤษอยู่ในบางรูปแบบของหน่วยงานความแตกต่างระหว่างข้าราชการอังกฤษรายงาน และหน่วยงาน ผู้บริหาร อดีตเป็นน้อย ก็เปลี่ยนแต่เต็มใจที่จะปฏิบัติ ( คือการดัดกฎเพื่อให้บรรลุผล ) ขณะที่มูลค่าหลังการควบคุมเพิ่มเติมที่เกี่ยว futureoriented กิจกรรม ( ดอว์สัน , 2544 : 265 ; Mellon , 2000 )มีความแปรปรวนมากในเส้นแบ่งระหว่างกลาง และผู้บริหาร และบางระบบจะตัดหัวเมื่อเทียบกับคนอื่น ๆในเพื่อให้ห่างไกลเป็นหนึ่งหรือมากกว่าชั้นของตำแหน่งที่อาวุโสที่สุดจะได้รับตำแหน่งทางการเมืองที่อาจเกิดขึ้นจากข้าราชการพลเรือน
เหตุผลทั้งหมดเหล่านี้ และความซับซ้อนของระบบ unreformed รัฐ ,มันมักจะเป็นเรื่องยากเหมือนกันที่จะกำหนดอย่างชัดเจนอาวุโสบริการ หรืออธิบายในแง่ง่ายๆ คำถามก็เกิดขึ้นว่ามีพวกเราข้าราชการระดับสูงในความรู้สึกของระบบอื่น ๆ และภาพที่ได้จากระบบต่าง ๆ สามารถสังเกตได้ เช่นเดียวกับ ` กลุ่มหลวมของคนที่ แนวนโยบาย การเมืองและการบริหารงานผสานในความสับสนของร่างกาย ( heclo , 1984 : 8-9 ) ¬ tification เอกลักษณ์ของบริการอาวุโสอาจจะติดตั้งในระบบปฏิรูปที่ระบบการจัดหมวดหมู่ได้ง่าย และ รับรองเอกสาร rationali องค์การเกิดขึ้น ) หรือที่รุ่นพี่กำหนดไว้บริการ เช่น บริการของพนักงาน ' ( SES ) ที่มีอยู่ ( แม้ว่าหนึ่งในการปฏิรูประบบ , นิวซีแลนด์นัดรุ่นพี่ส่วนใหญ่เกิดขึ้นนอก SES )

บริการรูปแบบของรุ่นพี่สองรูปแบบของบริการอาวุโสสามารถระบุ : ผู้ที่ได้รับการที่ทันสมัยภายในประเพณีของรัฐ ซึ่งอาจจะเป็นจริง¬มีปิดและอ่อนไหวน้อยกว่า 0.3% ; และระบบที่ได้รับการเปลี่ยนแปลงการจัดการและแนวคิดภาวะผู้นำ และได้กลายเป็นเปิดมากขึ้นสนับสนุนทั้งสองรูปแบบอาจจะค้นหาจากแนวโน้มการวิเคราะห์มิติของ
บริการอาวุโสในแง่ของฝ่ายตรงข้ามมุมมอง : ส่วนกลางกระจายอำนาจและแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำ ( OECD , 2001 ) , บุญเมื่อเทียบกับในการสรรหาพระบรมราชูปถัมภ์ ( Peters , 2001 ) , รับสมัครงานตำแหน่งเมื่อเทียบกับอาชีพ ( OECD , 1997 )dichotomized คุณลักษณะของหัวหน้าหน่วยงานและกระทรวง ( โรดส์ และเวลเลอร์ , 2001 ) และมโนทัศน์ทั้งสองกว้างของ ' อำนาจรัฐ ' ( ขึ้นอยู่กับการบริการที่โดดเด่นด้วยสิทธิและสิทธิพิเศษ ) และ ' การให้บริการ ' ( ขึ้นอยู่กับไม่สามารถเปรียบเทียบกับภาคเอกชน ) ( หน้า ไรท์ , 1999 ) อย่างไรก็ตาม คุณสมบัติเหล่านี้ของบริการอาวุโส ไม่จําเป็นต้องตรงและข้อยกเว้นที่ระบุความซับซ้อนมากขึ้น .
ความแตกต่างมาตรฐานระหว่างนิติรัฐหรือนิติธรรม ) และระบบดอกเบี้ยสาธารณะอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พื้นฐานสำหรับสองรูปแบบ ความแตกต่างเป็นเหตุผลในวัฒนธรรมการบริหารที่โดดเด่นและโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับระเบียบกฎหมายของการบริหารจูดี้ ¬่ทบทวนรัฐประเพณีของยุโรปในระบบแรก และแข็งแกร่ง และเพิ่มความยืดหยุ่นของ Westminster Model และโอนเอียงการจัดการส่วนตัวของแองโกลแซ็กซอนประเทศภายใต้รูปแบบ 2 มีจำนวนของการเปลี่ยนแปลงใน 2 รูปแบบ ด้วยหมายเลขของยุโรป สหรัฐอเมริกา ซึ่งมีขนาดเล็กของทั้งสองบางทีอาจเป็นประเภทที่สาม ยังมีเกาหลีผสมญี่ปุ่นคนรวยและ การยึดถือกฎ และจนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ , ระบบอาชีพที่ปิด ( คิม , 2002 ; ปิแอร์ , 1995 ; พัลลิต และ bouckaert , 2000 )

บริการการจัดการอาวุโสเปรียบเทียบและคำถามสำคัญเกี่ยวกับอาวุโสศูนย์บริการในรัฐธรรมนูญและบทบัญญัติสำหรับการจัดการระบบของที่สูงขึ้น บริการความสัมพันธ์ระหว่างความคิดและอิทธิพลขององค์กรราชการ บทบาทและศักยภาพของบริการอาวุโส สามองค์ประกอบที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งรูปร่างและการควบคุมความสามารถภาวะผู้นำมีความสัมพันธ์ระหว่างนักการเมืองและข้าราชการ , defini ¬ผ่านบทบาทของผู้บริหารระดับสูง และการจัดบริการ
ในแง่ของความสัมพันธ์ระหว่างนักการเมืองและบริการอาวุโสสามวิธีการเปรียบเทียบ สามารถ สังเกต บทบาทนโยบายวิธีการและหาหน้าที่เน้นนักการเมืองและข้าราชการ แต่ในความสำคัญสัมพัทธ์ของนักแสดงอื่น ๆ ทั้งภายในและภายนอกหน่วยงาน ( aberbach et al . , 1981 ; ปีเตอร์ และ ปิแอร์ , 2001 )เน้นการควบคุมทางการเมืองผลผลิตสามตัวเลือกที่โดดเด่น : เป็นกลางรุ่นพี่

บริการ ( แบบอังกฤษ ) , ' ' วิธีการสั่งความสูง ( ผ่านการควบคุมของการนัดหมายที่อาวุโสที่สุดและ / หรือผ่านที่ปรึกษาทางการเมือง ) และอภิปรายเรื่องการเมืองของบริการผ่านสมาชิกพรรค ( หน้าและ Wright , 1999 )อาชีพวิธีการสร้างสเปกตรัมของความเป็นไปได้ตั้งแต่อาชีพผสม ( ฝรั่งเศส ) แยกอาชีพ ( ประเทศอังกฤษ ) กับระบบอื่น ๆล้มระหว่างสอง ภายใต้ trun ¬ cated ลำดับชั้น ( ตัวอย่างเช่น สหรัฐอเมริกา ) , สมัครงานเจ้าหน้าที่ไม่สามารถที่จะขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดในหน่วยงาน ( ปีเตอร์
; 1988 )โดยเฉพาะการจัดบริการอาวุโสที่สามารถทำได้ในแง่ของมิติต่างๆ แรกไม่ว่าจะเป็นอาชีพบริการหรือไม่และวิธีการสรรหาจะปิดหรือเปิด ระบบการจัดหางานสามารถแบ่งออกเป็นอาชีพและสถานะระบบ ( OECD , 2540 : 5 )ระบบแบบมาตรฐานอย่างดี ขอบเขต และอาชีพแตกต่างกัน entiation ¬ และความพิเศษ หลายระบบได้เปิดตำแหน่งเพื่อการสรรหาจากภายนอกและมีการแก้ไข ( ลด ) ความแตกต่างระหว่างรัฐและเอกชน สวีเดน , เช่น , ไม่ได้รักษาอาชีพบริการและหน่วยงานแต่งตั้งเจ้าหน้าที่ตำแหน่งที่เป็นสาธารณะที่ลงโฆษณาในทางตรงกันข้าม , อาชีพบริการของบางระบบได้รับการปิดในอดีตกับควบคุม ( และมักจะ จำกัด เข้าจากภายนอก
ที่สองคือระดับของความมุ่งมั่นที่จะจัดการ และการปฏิบัติงานโดยเฉพาะ นี้อาจก่อให้เกิดการชนิดที่แตกต่างกันของแรงจูงใจสัญญาและผลการปฏิบัติงานและการประเมินมันได้กลายเป็นมาตรฐานการปฏิบัติเพื่อใช้ข้อตกลงผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลสำหรับบริการอาวุโส .
3 เป็นตำแหน่งของความรับผิดชอบสำหรับการจัดการบริการอาวุโสเป็นส่วนกลาง ส่วนภูมิภาค หรือ ใช้ คำถามที่เกี่ยวข้องเป็นระดับและโหมดของการบูรณาการ ( รวมทั้งใช้หรือไม่ของหน่วยพิเศษ