I took over as CEO of Sanofi Canada

I took over as CEO of Sanofi Canada in May 2012 when the healthcare organization
was preparing for major change. We were about to move hundreds of employees to
a new corporate headquarters, a challenging operation at the best of times, while
also getting set to transition to an open-plan workspace, a first in our history.
The shift to a state-of-the-art office space, with employees working side-by-side in a
collaborative environment, required a complete transformation in work culture. Many
of our senior staff had spent several decades working in a closed environment. As a
result, apprehensions ran high. Making sure the appropriate level of consideration
was given to employee concerns, while ensuring a major shift in our corporate
culture was successfully implemented, proved to be a massive job. Indeed, it turned
out to be the challenge of my career, perhaps even a bigger challenge than I’d
bargained for when signing on.
To successfully meet the challenges of our corporate relocation, and bring about a fundamental transition in work culture, we
initiated a 12-month change management campaign in the fall of 2012. In this article, I share key lessons and personal insights
gained from that experience that I hope will prove invaluable to fellow executives embarking on a similar journey.
THE SITUATION
Throughout the 1990s and early 2000s, Sanofi Canada built a very successful business around a portfolio of “blockbuster” drugs.
By 2005, however, the company (along with its pharmaceutical peers) was forced to rethink its prevailing business model due to
the industry-wide revenue losses that stemmed from the expiration of exclusive rights to drugs serving a broad base of the
population.
In July 2011, a strategic shift to new “growth platforms” prompted Sanofi Canada to sell one of its divisions, a deal which
included the transfer of our former head office. After a new location search, the company decided to move operations and
employees to a new, purpose-built building in Laval Quebec’s Biotech City, a dedicated technology park and life science cluster
in Greater Montreal. The new HQ was to be a state-of-the-art open office space that would stir innovation. But the new
environment required the company to change how it set up teams as well as changes in the way employees worked together
physically. The move was set to take place in early 2013.
After arriving as CEO in the spring of 2012, I found a group of employees that (after years spent working in closed office “silos”)
lacked the collaborative and communicative style of work required to drive innovation and competitiveness. As a result, a primary
objective of the relocation and move to open-plan offices was to bring about a transformational change in our culture to embrace
collaboration, transparency and innovation. Simply put, while the relocation promised to be a major challenge, senior
management recognized it as a rare opportunity to completely overhaul the company’s corporate culture and reposition the
organization to respond to its changing needs.
THE CHANGE MANAGEMENT PLAN AND ITS RESULTS
Sanofi Canada developed a comprehensive, year-long change management campaign with a steering committee comprised of
executive team members and personnel from Human Resources and Communications. The campaign featured a variety of
innovative tactics (expanded upon below) and had three objectives:
1. Ensure a smooth transition to our new offices;
Enter your email address to subscribe
to our mailing list.
RELATED ARTICLES
FROM THE DEAN
THE ROLE OF LEADERSHIP IN
MANAGING RISK
by Carol Stephenson, O.C.
FROM THE EDITOR
IN FOCUS: RISK
MANAGEMENT
by Stephen Bernhut
LEADERSHIP
RISK AND THE ROLE OF A
FAMILY OFFICE: WHAT
ENTREPRENEURS AND
SENIOR EXECUTIVES NEED
TO KNOW
by Tom McCullough
MOST READ ARTICLES
ARE YOU AN ACCIDENTAL
DIMINISHER?
ADAPT OR DIE
SERVICE COMPLEXITY:
MANAGING A HOUSE OF
CARDS (REALLY)
MANAGING UNDER
COMPLEXITY: WHERE IS
EINSTEIN WHEN YOU REALLY
NEED HIM?
THE BENEFITS AND RISKS OF
KNOWLEDGE PROCESS
OUTSOURCING
Share Email
on
email
Share Share on Twitter
on
twitter
Share Post to Facebook
on
facebook
Share Share on LinkedIn
on
linkedin
Share Save to Delicious
on
delicious
Share on Save to Instapaper
instapaperLeading employees through major organizational change - Ivey Business Journal
file:///C|/Process/2WT/20140701/Leading%20employees%20through%20major%20organizational%20change%20-%20Ivey%20Business%20Journal.htm[9/8/2014 11:18:29 AM]
2. Transform our corporate culture into one reflecting greater collaboration, transparency and innovation; and,
3. Minimize turnover.
The roll out aimed to empower employees as active players in the change process from the very beginning. As executive leader,
I assumed the role of the campaign’s “driver” and catalyst in its execution.
Following the completion of the campaign, a formal company-wide survey was conducted to gauge employee satisfaction in their
new work space, as well as its effect on collaboration, transparency and innovation. Overall, 88 per cent of employees polled
were “satisfied” with the new environment, and 61 per cent reported seeing “a positive impact on engagement.” Furthermore,
after having peaked at 15 per cent in January 2012, company attrition rates dropped to 0 per cent in the first quarter of 2013, so
we succeeded in retaining all employees during the relocation.
In short, we had achieved our key objectives. The following is a list of key lessons to be followed by anyone hoping to replicate
our success:
LESSON ONE: COMMUNICATION IS CRUCIAL
During a period of change, a leader must ensure that his or her organization maintains strong, regular and transparent
communications with its employees before, during and after a change management campaign. Not only does this form the
cornerstone of a transparent corporate culture, it is also crucial to developing a bond of trust with employees. If you promise
employees information, you must deliver on that promise.
Communications, of course, runs on a two-way street. Many employees have an in-depth knowledge of the way their company
operates, so it is important to welcome ideas from all organizational levels. And when feedback arrives during a change
management program, leaders must make sure they actively listen to ensure that the process is an inclusive group activity.
Keep in mind that conversations with employees serve as an important barometer. What are employees thinking? What do they
fear? Where do they see themselves in the company’s future? Listening is the only way to find answers to some very important
questions and what you discover will influence key decision-making right up to the highest level.
With significant change, of course, comes a huge opportunity to shift your organizational mind-set and re-engage employees for
the future. To take advantage of this opportunity, however, you must be upfront. When addressing employees, frame change
within the context of a new chapter for the company. But don’t expect immediate acceptance. You must be prepared for a period
of upheaval, uncertainty and stress. And during that time, messaging must focus on the shared challenge that will jointly faced
for the benefit of all.
LESSON TWO: CONVERT EMPLOYEES INTO CHANGE AGENTS
As a change leader, you can’t simply tell employees about change and expect them to get on with it. Maintaining good morale
and ensuring the retention of key team members in periods of uncertainty requires a proactive approach that prevents
employees from feeling change is just “happening” to them or seeing it presented to them as a simple fait accompli.
We selected three groups of 10 employees to form sub-groups of what we called “Change Ambassadors.” Each group served a
different function. One was tasked with managing behavioural change. Another group managed technological issues. And the
final group managed environmental change and the move toward becoming a paperless organization.
Each group was tasked with sharing information about the move with their peers, while providing feedback to management to
ensure all employee concerns and questions were addressed. This process engaged employees as active players in the cultural
change management process. Before the move, our Change Ambassadors visited the new building site and examined key
features, including the cafeteria, future workstations and community areas and innovation rooms. This initiative also proved
instrumental in helping to turn apprehension into excitement.
The selection process was particularly important. Our Change Ambassadors came from across the organization, selected on the
basis of their networks, credibility, influence and ability to communicate. We also strategically included some employees who
might not otherwise have been first adopters of the proposed changes to our culture. The combination of these qualities was
pivotal to the success of our change program.
What if our selected Change Ambassadors did not want the job? What if they questioned the good faith of the appointment?
These possibilities weighed upon my mind. To address them, and ensure a genuine dialogue between employees and senior
management, the executive team made sure that everybody understood that they were not required to “sell” the changes that
were taking place to their colleagues. We emphasized the value of their participation and highlighted the opportunity to contribute
to the decision-making process as the change program progressed. In the end, everyone approached for the role embraced the
opportunity and took the job very seriously.
Once in place, the teams met every two weeks to discuss the company’s vision and flag any issues requiring attention. This
regular dialogue helped address the widest possible spectrum of our employees’ preoccupations and ensured that change
messages reached the most diverse segment of Sanofi Canada’s internal audience. In securing the buy-in of our Change
Ambassadors, we made them critical con

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผมเอาไปเป็น CEO Sanofi แคนาดาพฤษภาคม 2555 เมื่อองค์กรแพทย์กำลังเตรียมการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เราได้ย้ายของพนักงานสำนักใหม่ ดำเนินการท้าทายที่สุดของเวลา ในขณะที่ยัง การตั้งค่าเพื่อเปลี่ยนเป็นพื้นที่เปิดโล่ง เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรากะให้พื้นที่สำนักงานรัฐ-of-the-art กับพนักงานที่ทำงาน--เคียงข้างกันในการสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกัน ต้องการแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลายพนักงานอาวุโสได้ใช้ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปิดมาหลายทศวรรษ เป็นการผล apprehensions วิ่งสูง ตรวจสอบให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาให้พนักงานกังวล ขณะที่มั่นใจกะหลักในองค์กรของเราวัฒนธรรมสำเร็จนำมาใช้ พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานใหญ่ แน่นอน เปิดออกเป็น ความท้าทายของอาชีพของฉัน บางทีแม้แต่ ความท้าทายที่ใหญ่กว่าจะต่อสำหรับเมื่อลงนามในการประสบความสำเร็จของเราบริการขนย้ายบริษัท และนำการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงาน เราเริ่มต้นแคมเปญ 12 เดือนเปลี่ยนจัดการในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ ฉันแบ่งปันบทเรียนสำคัญและความเข้าใจส่วนตัวรับจากที่ประสบการณ์ที่หวังจะพิสูจน์ล้ำค่าให้เพื่อนผู้บริหารเริ่มดำเนินการในการเดินทางเหมือนกันสถานการณ์ปี 1990 และช่วงต้น 2000s แคนาดา Sanofi สร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมากรอบผลงาน "จาก" ยาเสพติดโดย 2005 อย่างไรก็ตาม บริษัท (พร้อมกับเพื่อนของมันยา) ถูกบังคับให้ rethink ของโมเดลธุรกิจเป็นเนื่องการสูญเสียรายได้อุตสาหกรรมที่ดังจากวันหมดอายุของสิทธิยากับฐานกว้างของการให้บริการประชากรกรกฏาคม 2554 กะกลยุทธ์การ "เติบโตสถาปัตยกรรมใหม่" พร้อมท์ Sanofi แคนาดาขายหนึ่งของหน่วยงาน การจัดการที่รวมการโอนย้ายของเดิมสำนักงานใหญ่ หลังจากค้นหาตำแหน่งที่ตั้งใหม่ บริษัทตัดสินใจที่จะย้ายการดำเนินการ และพนักงานแบบใหม่ รองอาคารใน เมืองควิเบกลอวอลเทคโนโลยีชีวภาพ เทคโนโลยีเฉพาะสวน และคลัสเตอร์วิทยาศาสตร์ในมอนทรีออมากกว่า HQ ใหม่ที่ต้อง การพื้นที่สำนักงานเปิดรัฐ-of-the-art ที่จะกวนนวัตกรรม แต่ใหม่สภาพแวดล้อมบริษัทเปลี่ยนวิธีการที่จะตั้งค่าที่จำเป็นทีมรวมทั้งเปลี่ยนแปลงพนักงานวิธีการทำงานร่วมกันร่างกาย ย้ายถูกตั้งขึ้นในช่วงต้นปี 2013หลังจากมาเป็น CEO ในฤดูใบไม้ผลิ 2012 พบกลุ่มพนักงานที่ (หลังจากปีใช้ ทำงานในปิด office "ยุ้งฉาง")ขาดแบบร่วมกัน และเพื่องานที่ต้องขับนวัตกรรมและการแข่งขัน เป็นผล หลักวัตถุประสงค์ของการย้ายและย้ายไปเปิดสำนักงานเป็นนำกระหวัดเกี่ยวกับภาวะการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของเราความร่วมมือ ความโปร่งใส และนวัตกรรม เพียงแค่ใส่ ในขณะที่ย้ายสัญญาว่า จะเป็นเรื่องสำคัญท้าทาย อาวุโสจัดการรับรู้นั้นเป็นโอกาสที่หายากทั้งหมดยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท และตำแหน่งองค์กรตอบสนองความต้องการเปลี่ยนแปลง แผนบริหารการเปลี่ยนแปลงและผลของSanofi แคนาดาพัฒนาครอบคลุม ปีที่ยาวนานเปลี่ยนจัดการส่งเสริมการขาย มีกรรมการประกอบด้วยทีมผู้บริหารและเจ้าหน้าที่จากทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร การส่งเสริมการขายที่โดดเด่นหลากหลายกลยุทธ์นวัตกรรม (ขยายตามด้านล่าง) และมีวัตถุประสงค์ 3:1. ให้เปลี่ยนแปลงเป็นสำนักงานใหม่ เรียบป้อนที่อยู่อีเมล์ของคุณเพื่อสมัครสมาชิกกับรายการจดหมายของเราบทความที่เกี่ยวข้องจากคณบดีบทบาทของผู้นำในการจัดการความเสี่ยงโดยแครอลสตีเฟนสัน O.C.จากบรรณาธิการในโฟกัส: ความเสี่ยงจัดการโดย Stephen Bernhutภาวะผู้นำความเสี่ยงและบทบาทของ Aสำนักงานครอบครัว: สิ่งผู้ประกอบการ และผู้บริหารระดับสูงต้องรู้โดยทอม McCulloughบทความที่อ่านมากที่สุดคุณผิดโดยไม่ตั้งใจDIMINISHERปรับ หรือตายความซับซ้อนของบริการ:การจัดการเป็นการ์ด (จริง ๆ)การจัดการภายใต้ความซับซ้อน: ที่อยู่ไอน์สไตน์เมื่อคุณจริง ๆต้องเขาประโยชน์และความเสี่ยงของกระบวนการความรู้ผู้รับเหมาช่วงใช้อีเมล์บนอีเมลร่วมกันใช้ร่วมกันบน Twitterบนทวิตเตอร์ลงร่วมกับ Facebookบนเฟสบุ๊คร่วมกันใช้ร่วมกันบนอย่างไร LinkedInบนอย่างไร linkedinร่วมบันทึกให้อร่อยบนรสชาติอร่อยใช้ร่วมกันในบันทึก InstapaperinstapaperLeading พนักงานผ่านองค์กรหลักเปลี่ยน - Ivey ธุรกิจสมุดรายวันFILE:///C|/PROCESS/2WT/20140701/LEADING%20EMPLOYEES%20THROUGH%20MAJOR%20ORGANIZATIONAL%20CHANGE%20-%20IVEY%20BUSINESS%20JOURNAL.HTM[9/8/2014 11:18:29 น.]2. เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงความร่วมมือมากขึ้น ความโปร่งใส และ นวัตกรรม และ3. ลดการหมุนเวียนม้วนออกมุ่งจะเพิ่มอำนาจแก่พนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากเริ่มต้น เป็นผู้นำผู้บริหารผมถือว่าบทบาทของการส่งเสริมการขาย "โปรแกรมควบคุม" และ catalyst ในการดำเนินการของต่อความสมบูรณ์ของการส่งเสริมการขาย การสำรวจทั้งบริษัทอย่างเป็นทางได้ดำเนินการวัดความพึงพอใจของพนักงานในการพื้นที่ทำงานใหม่ ตลอดจนมีผลต่อความร่วมมือ ความโปร่งใส และนวัตกรรม โดยรวม ร้อยละ 88 ของพนักงานชั้น"พอใจ" กับสิ่งแวดล้อมใหม่ได้ และร้อยละ 61 รายงานการเห็น "ผลกระทบบนหมั้น" นอกจากนี้หลังจากมี peaked ที่ร้อยละ 15 ในเดือน 2012 มกราคม บริษัท attrition ราคาลดลงไปร้อยละ 0 ในไตรมาสแรกของปี 2013 ดังนั้นเราประสบความสำเร็จในการรักษาพนักงานทั้งหมดในระหว่างการย้ายในระยะสั้น เราได้บรรลุเป้าหมายสำคัญของเรา ต่อไปนี้คือ รายการของบทเรียนหลักจะต้องปฏิบัติตาม โดยทุกคนหวังที่จะทำซ้ำความสำเร็จของเรา:บทที่หนึ่ง: การสื่อสารเป็นสำคัญในช่วงระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องแน่ใจว่า องค์กรของเขา หรือเธอรักษาแรง ปกติ และโปร่งใสติดต่อสื่อสารกับพนักงานก่อน ระหว่าง และ หลังการส่งเสริมการจัดการเปลี่ยนแปลง ไม่ฟอร์มนี้ไม่เพียงแต่ การหลักสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรโปร่งใส เป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาตราสารหนี้ของบริษัทกับพนักงาน ถ้าคุณสัญญาพนักงานข้อมูล คุณต้องส่งมอบในสัญญานั้นสื่อสาร แน่นอน ทำงานบนถนนสอง พนักงานจำนวนมากได้มีความรู้เชิงลึกของทางบริษัทของพวกเขาทำงาน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้อนรับความคิดจากระดับองค์กรทั้งหมด และ เมื่อมาถึงความคิดเห็นในระหว่างการเปลี่ยนแปลงโปรแกรม ผู้นำต้องแน่ใจผู้ฟังอย่างแข็งขันเพื่อให้แน่ใจว่าการรวมกลุ่มกิจกรรมโปรดจำไว้ว่าสนทนากับพนักงานให้บริการเป็นบารอมิเตอร์สำคัญ สิ่งพนักงานคิด ทำงานของพวกเขากลัว ที่ทำพวกเขาดูตัวเองในอนาคตของบริษัทหรือไม่ ฟังเป็นวิธีเดียวที่จะค้นหาคำตอบบางอย่างสำคัญมากคำถามและสิ่งที่คุณค้นพบจะมีผลกระทบสำคัญตัดสินขวาขึ้นระดับสูงสุดเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ หลักสูตร มากะ mind-set ขององค์กร และการสนับสนุนให้พนักงานในโอกาสในอนาคต การใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ อย่างไรก็ตาม คุณต้องได้ตะวัน เมื่อแก้ปัญหาพนักงาน เปลี่ยนกรอบภายในบริบทของบทใหม่สำหรับบริษัท แต่ไม่ได้ยอมรับทันที คุณต้องจัดเตรียมสำหรับรอบระยะเวลาแรงกระเพื่อม ความไม่แน่นอน และความเครียด และในช่วงเวลานั้น ข้อความต้องเน้นความท้าทายร่วมกันที่จะต้องเผชิญร่วมกันเพื่อประโยชน์ของทั้งหมด บทที่ 2: แปลงพนักงานเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง คุณไม่สามารถเพียงแค่บอกพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง และคาดหวังให้รีบทำ รักษาขวัญกำลังใจดีและเก็บรักษาของสมาชิกในทีมสำคัญมั่นใจในความไม่แน่นอนต้องใช้วิธีการเชิงรุกที่ทำให้พนักงานเปลี่ยนความรู้สึกเป็นเพียง "เกิดขึ้น" ไป หรือเห็นมันแสดงไว้เป็นตัวอย่าง fait accompliเราเลือกกลุ่มพนักงาน 10 แบบฟอร์มกลุ่มย่อยของสิ่งที่เราเรียก "เปลี่ยนแอมบาสเดอร์" แต่ละกลุ่มได้รับการฟังก์ชันต่าง ๆ หนึ่งได้รับมอบหมายการจัดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม กลุ่มอื่นจัดการปัญหาเทคโนโลยี และกลุ่มสุดท้ายจัดการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมและย้ายไปยังเป็น องค์กรที่ชอบแต่ละกลุ่มได้รับมอบหมายกับร่วมข้อมูลเกี่ยวกับการย้ายกับเพื่อนของพวกเขา ในขณะที่ให้ข้อเสนอแนะเพื่อการบริหารจัดการเพื่อให้ส่งพนักงานข้อสงสัยและคำถามทั้งหมด กระบวนการนี้หมกมุ่นพนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานอยู่ที่วัฒนธรรมเปลี่ยนกระบวนการจัดการ ก่อนย้าย แอมบาสเดอร์ของเราเปลี่ยนแปลงใหม่สถานที่เยี่ยมชม และตรวจสอบคีย์คุณลักษณะ โรงอาหาร เวิร์กสเตชันในอนาคต และพื้นที่ชุมชน และห้องนวัตกรรม ความคิดริเริ่มนี้ยัง พิสูจน์บรรเลงในการช่วยเปลี่ยนความกลัวเป็นความตื่นเต้นการเลือกเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่ง แอมบาสเดอร์ของเราเปลี่ยนแปลงมาจากทั้งองค์กร ไว้พื้นฐาน ของเครือข่าย เงิน อิทธิพลที่มีต่อความสามารถในการสื่อสาร เรายังเชิญรวมพนักงานบางคนอาจไม่เป็นอย่างอื่นแล้วผู้รับบุตรบุญธรรมที่แรกของการเปลี่ยนแปลงที่นำเสนอวัฒนธรรมของเรา การรวมกันของคุณภาพเหล่านี้ได้ความสำเร็จของโปรแกรมของเราเปลี่ยนแปรถ้าแอมบาสเดอร์ของเราเปลี่ยนแปลงเลือกไม่ต้องไป ถ้าพวกเขาสอบสวนสุจริตของการนัดหมายหรือไม่กล่าวหนักเมื่อใจของฉัน เพื่อพวกเขา และให้พูดคุยกันระหว่างพนักงานและอาวุโสของแท้จัดการ บริหารที่ทำให้ทุกคนเข้าใจว่า พวกเขาไม่จำเป็นต้อง "ขาย" การเปลี่ยนแปลงที่ได้ใช้สถานที่กับเพื่อนร่วมงานของพวกเขา เราเน้นมูลค่าของการเข้าร่วม และโอกาสในการมีส่วนร่วมที่เน้นกระบวนการตัดสินใจเป็นโปรแกรมเปลี่ยนแปลงหน้าไปเพียงใด ในสุด ทุกคนประดับสำหรับบทบาทที่กอดโอกาส และใช้งานอย่างจริงจังมากขึ้นครั้งที่ ทีมพบทุกสองสัปดาห์เพื่อหารือเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของบริษัท และค่าสถานะปัญหาใด ๆ ต้องการความสนใจ นี้ปกติช่วยใน widest ได้สเปกตรัมของ preoccupations ของพนักงานของเรา และมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงข้อความถึงส่วนสุดหลากหลายของผู้ชมภายในแคนาดา Sanofi ในการซื้อในการเปลี่ยนแปลงของเราแอมบาสเดอร์ เราทำให้พวกเขาติดตั้งสำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผมเข้ามาเป็นซีอีโอของซาโนฟี่แคนาดาพฤษภาคม 2012
เมื่อองค์กรด้านการดูแลสุขภาพได้รับการเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เรากำลังจะย้ายไปหลายร้อยคนไปยังสำนักงานใหญ่ขององค์กรใหม่ที่ท้าทายการดำเนินงานที่ดีที่สุดของครั้งในขณะที่ยังได้รับการตั้งค่าที่จะเปลี่ยนไปยังพื้นที่ทำงานแบบเปิดโล่งเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรา. กะไปยังรัฐ -of- พื้นที่สำนักงานที่ทันสมัยมีพนักงานที่ทำงานด้านโดยด้านในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันต้องมีการแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลายของเจ้าหน้าที่ระดับสูงของเราได้ใช้เวลาหลายสิบปีที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปิด เป็นผลให้ความกังวลวิ่งสูง ให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาได้รับความกังวลของพนักงานในขณะที่มั่นใจการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กรของเราวัฒนธรรมได้ดำเนินการประสบความสำเร็จในการพิสูจน์แล้วว่าเป็นงานใหญ่ อันที่จริงก็เปิดออกมาเป็นความท้าทายของอาชีพของฉันอาจจะเป็นความท้าทายที่ใหญ่กว่าผมต่อรองราคาเมื่อลงนามใน. ประสบความสำเร็จตอบสนองความท้าทายของการย้ายถิ่นฐานขององค์กรของเราและนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงานที่เราเริ่มต้นแคมเปญการจัดการการเปลี่ยนแปลง 12 เดือนในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ผมแบ่งปันบทเรียนที่สำคัญและข้อมูลเชิงลึกส่วนบุคคลได้รับจากประสบการณ์ที่ผมหวังว่าจะพิสูจน์คุณค่าให้กับผู้บริหารเพื่อนเริ่มดำเนินการในการเดินทางของที่คล้ายกันที่. สถานการณ์ตลอดปี 1990 และในช่วงต้น 2000 ซาโนฟี่แคนาดาสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมาก ๆ ผลงานของ "บัสเตอร์" ยาเสพติด. 2005 โดย แต่ บริษัท (พร้อมกับเพื่อนร่วมงานเภสัชกรรมของมัน) ถูกบังคับให้คิดใหม่รูปแบบธุรกิจที่เกิดขึ้นอันเนื่องมาจากการสูญเสียรายได้จากอุตสาหกรรมทั้งที่เกิดจากการหมดอายุของสิทธิในการยาเสพติดที่ให้บริการฐานกว้างของประชากร. ในเดือนกรกฎาคม 2011 มีการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ใหม่ "แพลตฟอร์มการเจริญเติบโต" ได้รับแจ้งซาโนฟี่แคนาดาที่จะขายหนึ่งในหน่วยงานของการจัดการซึ่งรวมถึงการถ่ายโอนจากสำนักงานใหญ่ในอดีตของเรา. หลังจากค้นหาสถานที่ใหม่ที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะย้ายการดำเนินงานและพนักงานใหม่ที่สร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้างลาวาลควิเบกของไบโอเทคซิตี, ที่จอดเฉพาะเทคโนโลยีและชีวิตกลุ่มวิทยาศาสตร์ในมอนทรีออมหานคร กองบัญชาการใหม่จะเป็นรัฐของศิลปะเปิดพื้นที่สำนักงานที่จะกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรม แต่ใหม่สภาพแวดล้อมที่ต้องให้ บริษัท ที่จะเปลี่ยนวิธีการตั้งค่าทีมงานรวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในทางที่พนักงานทำงานร่วมกันทางร่างกาย ย้ายถูกกำหนดให้เกิดขึ้นในช่วงต้นปี 2013 หลังจากที่เดินทางมาถึงเป็นซีอีโอในฤดูใบไม้ผลิของปี 2012 ผมพบว่ากลุ่มของพนักงานที่ (หลังจากปีที่ใช้ทำงานในสำนักงานปิด "ไซโล") ขาดรูปแบบการทำงานร่วมกันและการสื่อสารในการทำงานที่จำเป็นในการ ผลักดันนวัตกรรมและการแข่งขัน เป็นผลหลักวัตถุประสงค์ของการย้ายถิ่นฐานและย้ายไปเปิดแผนสำนักงานก็จะนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของเราที่จะโอบกอดความร่วมมือความโปร่งใสและนวัตกรรม เพียงแค่ใส่ในขณะที่การย้ายถิ่นฐานสัญญาว่าจะเป็นความท้าทายที่ใหญ่อาวุโสการจัดการได้รับการยอมรับว่ามันเป็นโอกาสที่หายากที่จะสมบูรณ์ยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท และการเปลี่ยนตำแหน่งขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของ. แผนการจัดการเปลี่ยนและผลอยซาโนฟี่แคนาดาพัฒนาที่ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงระยะยาวรายปีแคมเปญการจัดการที่มีคณะกรรมการประกอบด้วยสมาชิกในทีมผู้บริหารและบุคลากรจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร การรณรงค์ให้ความสำคัญกับความหลากหลายของกลยุทธ์นวัตกรรม (ขยายความด้านล่าง) และมีวัตถุประสงค์: 1 ตรวจสอบให้แน่ใจราบรื่นไปสำนักงานใหม่ของเราป้อนที่อยู่อีเมลของคุณจะสมัครรายการจดหมายของเรา. บทความที่เกี่ยวข้องจากคณบดีบทบาทของความเป็นผู้นำในการจัดการความเสี่ยงโดยแครอลสตีเฟนสันOC จากบรรณาธิการIN FOCUS: ความเสี่ยงจากการบริหารจัดการโดยสตีเฟ่นBernhut ผู้นำความเสี่ยงและบทบาทของสำนักงานครอบครัว: สิ่งที่ผู้ประกอบการและผู้บริหารระดับสูงต้องรู้โดยทอมแม็กคัลล็อกส่วนใหญ่อ่านบทความคุณเป็นอุบัติเหตุDIMINISHER? ADAPT หรือตายบริการซับซ้อน: การจัดการบ้านของบัตร (จริงๆ) ผู้จัดการภายใต้ความซับซ้อน: WHERE IS EINSTEIN เมื่อ คุณจริงๆต้องให้เขา? ผลประโยชน์และความเสี่ยงของความรู้กระบวนการจ้างแบ่งปันอีเมล์ในอีเมลShare แบ่งปันบนทวิตเตอร์บนทวิตเตอร์แบ่งปันโพสต์ไปที่Facebook บนของ Facebook Share แบ่งปันใน LinkedIn ในLinkedIn แบ่งปันบันทึกจะอร่อยในรสชาติอร่อยแบ่งปันบนบันทึกเพื่อInstapaper พนักงาน instapaperLeading ผ่านที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงองค์กร - ธุรกิจไอวี่ย์ 11:18:29] 2 เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเราเป็นหนึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการทำงานร่วมกันมากขึ้นโปร่งใสและนวัตกรรม และ3 ลดการหมุนเวียน. ม้วนที่มุ่งออกไปช่วยให้พนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากจุดเริ่มต้นมาก ในฐานะที่เป็นผู้นำของผู้บริหารที่ผมคิดว่าบทบาทของการรณรงค์ของ "คนขับรถ" และตัวเร่งปฏิกิริยาในการดำเนินการ. หลังจากเสร็จจากการรณรงค์การสำรวจทั่วทั้ง บริษัท อย่างเป็นทางการได้ดำเนินการที่จะวัดความพึงพอใจของพนักงานของพวกเขาในพื้นที่ทำงานใหม่เช่นเดียวกับผลของมันการทำงานร่วมกันบนความโปร่งใสและนวัตกรรม โดยรวมร้อยละ 88 ของพนักงานถึงขนาดเป็น"พอใจ" กับสภาพแวดล้อมใหม่และร้อยละ 61 รายงานว่าเห็น "ผลกระทบในเชิงบวกต่อการมีส่วนร่วม." นอกจากนี้หลังจากที่มีแหลมที่ร้อยละ15 ในเดือนมกราคม 2012 บริษัท มีอัตราการขัดสีลดลงถึง 0 ร้อยละในช่วงไตรมาสแรกของปี 2013 เพื่อให้เราประสบความสำเร็จในการรักษาพนักงานทุกคนในระหว่างการย้ายถิ่นฐาน. ในระยะสั้นเราได้บรรลุวัตถุประสงค์ที่สำคัญของเรา ต่อไปนี้เป็นรายชื่อของบทเรียนที่สำคัญที่จะปฏิบัติตามโดยทุกคนหวังที่จะทำซ้ำความสำเร็จของเรา: บทเรียนที่หนึ่ง: การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญในช่วงระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นผู้นำต้องให้แน่ใจว่าองค์กรของเขาหรือเธอยังคงแข็งแรงปกติและโปร่งใสการติดต่อสื่อสารกับพนักงานของ บริษัท ก่อนระหว่างและหลังจากการรณรงค์การบริหารการเปลี่ยนแปลง ไม่เพียง แต่รูปแบบนี้รากฐานที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่โปร่งใสก็ยังเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาพันธบัตรของความไว้วางใจกับพนักงาน ถ้าคุณสัญญาว่าข้อมูลพนักงานคุณจะต้องส่งมอบในสัญญาว่า. การสื่อสารของหลักสูตรที่ทำงานบนถนนสองทาง พนักงานหลายคนมีความรู้ในเชิงลึกของทาง บริษัท ของพวกเขาดำเนินงานจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้อนรับความคิดจากทุกระดับขององค์กร และเมื่อมาถึงข้อเสนอแนะในช่วงการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมการจัดการผู้นำจะต้องทำให้แน่ใจว่าพวกเขาฟังอย่างแข็งขันเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการที่เป็นกิจกรรมกลุ่มรวม. โปรดจำไว้ว่าการสนทนากับพนักงานทำหน้าที่เป็นวัดที่สำคัญ สิ่งที่พนักงานกำลังคิด? สิ่งที่พวกเขากลัว? พวกเขาดูว่าตัวเองในอนาคตของ บริษัท หรือไม่ การฟังเป็นวิธีเดียวที่จะหาคำตอบบางอย่างที่สำคัญมากคำถามและสิ่งที่คุณค้นพบจะมีผลต่อที่สำคัญในการตัดสินใจขวาขึ้นไปถึงระดับสูงสุด. กับการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของหลักสูตรมาโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่จะเปลี่ยนองค์กรของคุณใจตั้งอีกครั้ง พนักงาน -engage สำหรับอนาคต เพื่อที่จะใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ แต่คุณจะต้องมีความตรงไปตรงมา เมื่อพนักงานที่อยู่ในการเปลี่ยนแปลงกรอบในบริบทของบทใหม่ให้กับ บริษัท แต่ไม่คาดหวังการตอบรับทันที คุณต้องเตรียมไว้สำหรับระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงความไม่แน่นอนและความเครียด และในช่วงเวลาที่การส่งข้อความต้องมุ่งเน้นไปที่ความท้าทายร่วมกันที่จะต้องเผชิญร่วมกันเพื่อประโยชน์ของทุกคน. บทเรียนที่สอง: แปลงพนักงาน INTO ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่คุณไม่สามารถเพียงแค่บอกพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและคาดว่าพวกเขาจะได้รับในกับมัน การดูแลรักษาขวัญกำลังใจที่ดีและสร้างความมั่นใจการเก็บข้อมูลของสมาชิกในทีมที่สำคัญในช่วงเวลาของความไม่แน่นอนต้องใช้วิธีการเชิงรุกที่ป้องกันไม่ให้พนักงานจากความรู้สึกการเปลี่ยนแปลงที่ได้เพียงแค่"สิ่งที่เกิดขึ้น" เพื่อพวกเขาหรือเห็นมันนำเสนอให้กับพวกเขาเป็นที่เรียบง่ายเลยตามเลย. เราเลือกสามกลุ่ม 10 พนักงานในรูปแบบกลุ่มย่อยของสิ่งที่เราเรียกว่า "เปลี่ยนทูต." แต่ละกลุ่มทำหน้าที่ฟังก์ชั่นที่แตกต่างกัน ใครได้รับมอบหมายกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม อีกกลุ่มหนึ่งที่มีการจัดการปัญหาด้านเทคโนโลยี และกลุ่มสุดท้ายที่มีการจัดการด้านสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงย้ายไปยังกลายเป็นองค์กรไร้กระดาษ. แต่ละกลุ่มจะได้รับมอบหมายให้ใช้ข้อมูลร่วมกันเกี่ยวกับการย้ายกับเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในขณะที่ให้ข้อเสนอแนะเพื่อการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าความกังวลของพนักงานและคำถามที่ถูกแก้ไข กระบวนการนี้จะมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานในทางวัฒนธรรมกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง ก่อนที่จะย้ายเปลี่ยนทูตของเราเข้าเยี่ยมชมเว็บไซต์ของอาคารใหม่และการตรวจสอบที่สำคัญคุณสมบัติรวมทั้งโรงอาหารเวิร์กสเตชันในอนาคตและพื้นที่ชุมชนและห้องนวัตกรรม ความคิดริเริ่มนี้ยังพิสูจน์เครื่องมือในการช่วยในการเปิดการจับกุมเป็นความตื่นเต้น. ขั้นตอนการคัดเลือกเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่ง เปลี่ยนทูตของเรามาจากทั่วทั้งองค์กรที่เลือกบนพื้นฐานของเครือข่ายของพวกเขามีอิทธิพลต่อความน่าเชื่อถือและความสามารถในการสื่อสาร นอกจากนี้เรายังรวมถึงกลยุทธ์พนักงานบางคนที่อาจจะไม่เป็นอย่างอื่นได้รับ adopters แรกของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอวัฒนธรรมของเรา การรวมกันของคุณสมบัติเหล่านี้เป็นสำคัญสู่ความสำเร็จของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงของเรา. เกิดอะไรขึ้นถ้าเราเลือกเปลี่ยนทูตไม่ต้องการงานหรือไม่ เกิดอะไรขึ้นถ้าพวกเขาถามความเชื่อที่ดีได้รับการแต่งตั้งหรือไม่เป็นไปได้เหล่านี้เมื่อชั่งน้ำหนักในใจของฉัน ที่อยู่พวกเขาและให้แน่ใจว่าการเจรจาอย่างแท้จริงระหว่างพนักงานและผู้บริหารระดับสูงการบริหารจัดการทีมผู้บริหารทำให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้อง "ขาย" การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นกับเพื่อนร่วมงานของพวกเขา เราเน้นการมีส่วนร่วมค่าของพวกเขาและมีโอกาสที่จะเน้นมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจเป็นโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวหน้า ในท้ายที่สุดทุกคนที่เดินเข้ามาสำหรับบทบาทกอดโอกาสและเอางานอย่างมาก. เมื่ออยู่ในสถานที่ที่ทั้งสองทีมพบกันทุกสองสัปดาห์เพื่อหารือเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของ บริษัท ฯ และธงปัญหาใด ๆ ที่ต้องให้ความสนใจ นี้การเจรจาปกติช่วยรับมือกับความเป็นไปได้ที่คลื่นความถี่ที่กว้างที่สุดของเพ้อพกพนักงานของเราและทำให้มั่นใจได้ว่าการเปลี่ยนแปลงข้อความถึงส่วนที่มีความหลากหลายมากที่สุดของซาโนฟี่ผู้ชมภายในของประเทศแคนาดา ในการรักษาความปลอดภัยในการซื้อของการเปลี่ยนแปลงของเราทูตเราทำให้พวกเขาเป็นนักโทษที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผมเข้ามาเป็นซีอีโอของซาโนฟี่แคนาดาพฤษภาคม 2012 เมื่อองค์กรดูแลสุขภาพ
กำลังเตรียมหลักเปลี่ยนไป เรากำลังจะย้ายของพนักงาน

เป็นบริษัทใหม่ที่ท้าทายการดำเนินการที่ดีที่สุดของครั้งในขณะที่
ยังได้รับชุดเปลี่ยนแผนเปิดพื้นที่ เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรา .
เปลี่ยนเป็นสำนักงานที่ทันสมัยมีพนักงานทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กันในสภาพแวดล้อมที่ใช้ร่วมกันการเปลี่ยนแปลง
, สมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลาย
ของเจ้าหน้าที่อาวุโสของเราได้ใช้เวลาหลายทศวรรษในการทำงานในสภาพแวดล้อมปิด โดย
ผล , ความหวั่นกลัววิ่งสูง เพื่อให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณา
ได้รับความกังวลของพนักงานในขณะที่มั่นใจกะเอก
ขององค์กรของเราวัฒนธรรมได้ใช้ พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานที่ใหญ่มาก แน่นอน มันหัน
ออกมาเป็นความท้าทายของอาชีพของฉัน บางทียิ่งท้าทายกว่าฉัน
ต่อรองราคาเมื่อลงนามใน .
ประสบความสำเร็จพบความท้าทายย้ายที่ตั้งขององค์กรของเราและนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงาน เรา
เริ่มเดือนเปลี่ยนการจัดการแคมเปญในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012ในบทความนี้ผมใช้คีย์และข้อมูลเชิงลึกที่ได้รับจากบทเรียนส่วนตัว
ว่าประสบการณ์ที่ผมหวังว่าจะพิสูจน์ประโยชน์มากกับเพื่อนผู้บริหาร embarking ในการเดินทางที่คล้ายกัน สถานการณ์

ตลอดทศวรรษ 1990 และยุค 2000 , ซาโนฟี่แคนาดาสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมาก ๆผลงานของ " บล็อกบัสเตอร์ " ยา .
โดย 2005 , อย่างไรก็ตามบริษัท ( พร้อมกับของเภสัชกรรมเพื่อน ) ถูกบังคับให้ต้องคิดใหม่มีโมเดลทางธุรกิจ เนื่องจากอุตสาหกรรมกว้าง
รายได้ขาดทุนที่เกิดจากการหมดอายุของยาสิทธิพิเศษให้บริการฐานกว้างของประชากร
.
ในเดือนกรกฎาคม 2011 , ยุทธศาสตร์เปลี่ยนใหม่เติบโต " แพลตฟอร์ม " แจ้งผู้ขายที่แคนาดา ของหน่วยงาน , จัดการซึ่ง
รวมโอนสำนักงานใหญ่เดิมของเรา หลังจากการค้นหาตำแหน่งใหม่ที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะย้ายการดำเนินงานและ
พนักงานใหม่ วัตถุประสงค์ในการสร้างอาคารใน Laval Quebec เทคโนโลยีชีวภาพเมือง โดยเฉพาะอุทยานเทคโนโลยีและกลุ่มวิทยาศาสตร์เพื่อชีวิต
ในมหานครมอนทรีออล สำนักงานใหม่จะเป็นรัฐ - of - the - art เปิดพื้นที่สำนักงานที่จะกระตุ้นนวัตกรรม แต่ใหม่