According to Henry MINTZBERG’S MODE

According to Henry MINTZBERG’S MODES OF STRATEGIC DECISION MAKING
the three most typical approaches, or modes, of strategic decision making are entrepreneurial, adaptive, and planning (a fourth mode, logical incrementalism, was added later by Quinn):
- Entrepreneurial mode: Strategy is made by one powerful individual. The focus is on opportunities; problems are secondary. Strategy is guided by the founder’s own vision of direction and is exemplified by large, bold decisions. The dominant goal is growth of the corporation. Amazon.com, founded by Jeff Bezos, is an example of this mode of strategic decision making. The company reflected Bezos’ vision of using the Internet to market books and more. Although Amazon’s clear growth strategy was certainly an advantage of the entrepreneurial mode, Bezos’ eccentric management style made it difficult to retain senior executives.
- Adaptive mode: Sometimes referred to as “muddling through,” this decision-making mode is characterized by reactive solutions to existing problems, rather than a proactive search for new opportunities. Much bargaining goes on concerning priorities of objectives.
Strategy is fragmented and is developed to move a corporation forward incrementally.
This mode is typical of most universities, many large hospitals, a large number of
governmental agencies, and a surprising number of large corporations. Encyclopaedia Britannica Inc., operated successfully for many years in this mode, but it continued to rely on the door-to-door selling of its prestigious books long after dual-career couples made that marketing approach obsolete. Only after it was acquired in 1996 did the company change its door-to-door sales to television advertising and Internet marketing. The company now charges libraries and individual subscribers for complete access to Brittanica.com and offers CD-ROMs in addition to a small number of its 32-volume print set.
- Planning mode: This decision-making mode involves the systematic gathering of appropriate information for situation analysis, the generation of feasible alternative strategies, and the rational selection of the most appropriate strategy. It includes both the proactive search for new opportunities and the reactive solution of existing problems. IBM under CEO Louis Gerstner is an example of the planning mode. When Gerstner accepted the position of CEO in 1993, he realized that IBM was in serious difficulty. Mainframe computers, the company’s primary product line, were suffering a rapid decline both in sales and market share. One of Gerstner’s first actions was to convene a two-day meeting on corporate strategy with senior executives. An in-depth analysis of IBM’s product lines revealed that the only part of the company thatwas growingwas services, but itwas a relatively small segment and not very profitable. Rather than focusing on making and selling its own computer hardware, IBM made the strategic decision to invest in services that integrated information technology. IBM thus decided to provide a complete set of services from building systems to defining architecture to actually running and managing the computers for the customer—regardless of who made the products. Because it was no longer important that the company be completely vertically integrated, it sold off its DRAM, disk-drive, and laptop computer businesses and exited software application development. Since making this strategic decision in 1993, 80% of IBM’s revenue growth has come from services.
- Logical incrementalism: A fourth decision-making mode can be viewed as a synthesis of the planning, adaptive, and, to a lesser extent, the entrepreneurial modes. In this mode,top management has a reasonably clear idea of the corporation’s mission and objectives, but, in its development of strategies, it chooses to use “an interactive process in which the organization probes the future, experiments and learns from a series of partial (incremental) commitments rather than through global formulations of total strategies.” Thus, although the mission and objectives are set, the strategy is allowed to emerge out of debate,
discussion, and experimentation. This approach appears to be useful when the environment is changing rapidly and when it is important to build consensus and develop needed resources before committing an entire corporation to a specific strategy. In his analysis of the petroleum industry, Grant described strategic planning in this industry as “planned emergence.” Corporate headquarters established the mission and objectives but allowed the business units to propose strategies to achieve them.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตามโหมดเฮนรี่ดึงเอาบทบาทของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามวิธีทั่วไปมากที่สุดหรือโหมดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีผู้ประกอบการปรับตัวและการวางแผน (โหมดสี่ incrementalism ตรรกะถูกเพิ่มเข้ามาในภายหลังโดยควินน์) - โหมดผู้ประกอบการ: กลยุทธ์คือ ที่ทำโดยคนใดคนหนึ่งที่มีประสิทธิภาพ ให้ความสำคัญกับโอกาส; ปัญหารอง กลยุทธ์เป็นแนวทางโดยวิสัยทัศน์ของตัวเองของผู้ก่อตั้งของทิศทางและขนาดใหญ่สุดขั้วโดยการตัดสินใจที่เป็นตัวหนา เป้าหมายที่โดดเด่นคือการเจริญเติบโตของ บริษัท Amazon.com, ก่อตั้งขึ้นโดยเจฟ Bezos เป็นตัวอย่างของรูปแบบของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นี้ บริษัท สะท้อนให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ Bezos ของการใช้อินเทอร์เน็ตในการทำตลาดหนังสือและอื่น ๆ แม้ว่ากลยุทธ์การเติบโตที่ชัดเจนของ Amazon ได้อย่างแน่นอนประโยชน์จากโหมดผู้ประกอบการ Bezos 'รูปแบบการจัดการที่ผิดปกติทำให้มันยากที่จะรักษาผู้บริหารระดับสูง. - โหมดปรับตัว: บางครั้งเรียกว่า "muddling ผ่าน" โหมดนี้การตัดสินใจที่โดดเด่นด้วยการแก้ปัญหาที่เกิดปฏิกิริยา ปัญหาที่มีอยู่มากกว่าการค้นหาเชิงรุกหาโอกาสใหม่ ๆ การเจรจาต่อรองมากไปในการที่เกี่ยวข้องกับการจัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์. กลยุทธ์มีการแยกส่วนและมีการพัฒนาที่จะย้าย บริษัท ไปข้างหน้าเพิ่มขึ้น. โหมดนี้เป็นเรื่องปกติของมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่โรงพยาบาลขนาดใหญ่จำนวนมากเป็นจำนวนมากของหน่วยงานของรัฐและจำนวนน่าแปลกใจของ บริษัท ขนาดใหญ่ สารานุกรม Britannica อิงค์ดำเนินการประสบความสำเร็จมานานหลายปีในโหมดนี้ แต่ก็ยังคงต้องพึ่งพาประตู-to-door ขายของหนังสือที่มีชื่อเสียงของนานหลังจากที่คู่รักคู่อาชีพทำแนวทางการตลาดที่ล้าสมัย แต่หลังจากนั้นมันก็มาในปี 1996 บริษัท ได้เปลี่ยนการขายแบบ door-to-door ในการโฆษณาทางโทรทัศน์และการตลาดอินเทอร์เน็ต บริษัท ในขณะนี้ค่าใช้จ่ายห้องสมุดและสมาชิกของแต่ละบุคคลสำหรับการเข้าถึงที่สมบูรณ์เพื่อ Brittanica.com และมีซีดีรอมนอกเหนือไปจากจำนวนเล็ก ๆ ของการพิมพ์ 32 ปริมาณชุด. - โหมดการวางแผน: โหมดนี้การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการชุมนุมที่เป็นระบบของข้อมูลที่เหมาะสม สำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์การสร้างทางเลือกที่เป็นไปได้กลยุทธ์และการเลือกที่มีเหตุผลของกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งจะรวมถึงทั้งในเชิงรุกสำหรับการค้นหาโอกาสใหม่ ๆ และวิธีการแก้ปัญหาที่เกิดปฏิกิริยาของปัญหาที่มีอยู่ ไอบีเอ็มภายใต้ซีอีโอหลุยส์ Gerstner เป็นตัวอย่างของโหมดการวางแผนที่ เมื่อ Gerstner รับตำแหน่งซีอีโอในปี 1993 เขาตระหนักว่าไอบีเอ็มในความยากลำบากอย่างรุนแรง คอมพิวเตอร์เมนเฟรมสายผลิตภัณฑ์หลักของ บริษัท ที่ได้รับความทุกข์ทรมานลดลงอย่างรวดเร็วทั้งในการขายและส่วนแบ่งการตลาด หนึ่งของการกระทำ Gerstner เป็นครั้งแรกที่จะมีการประชุมวันที่สองเกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กรที่มีผู้บริหารระดับสูง ในเชิงลึกการวิเคราะห์ของไอบีเอ็มสายผลิตภัณฑ์ที่แสดงให้เห็นว่าเป็นเพียงส่วนหนึ่งของ บริษัท thatwas growingwas บริการ แต่ itwas ส่วนที่มีขนาดค่อนข้างเล็กและไม่ได้กำไรมาก แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การทำและขายฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ของตัวเอง IBM ทำตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะลงทุนในการให้บริการที่บูรณาการเทคโนโลยีสารสนเทศ ไอบีเอ็มจึงตัดสินใจที่จะให้ชุดที่สมบูรณ์ของบริการจากการสร้างระบบที่จะกำหนดสถาปัตยกรรมที่จริงการทำงานและการจัดการคอมพิวเตอร์สำหรับลูกค้าที่คำนึงถึงผู้ที่ทำผลิตภัณฑ์ เพราะมันก็ไม่สำคัญอีกต่อไปว่า บริษัท จะสมบูรณ์บูรณาการแนวก็ขายออก DRAM ของดิสก์ไดรฟ์และธุรกิจคอมพิวเตอร์แล็ปท็อปและเดินออกมาจากการพัฒนาโปรแกรมซอฟต์แวร์ ตั้งแต่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นี้ในปี 1993, 80% ของการเติบโตของรายได้ของไอบีเอ็มได้มาจากการให้บริการ. - ตรรกะ incrementalism: โหมดที่สี่การตัดสินใจสามารถมองได้ว่าการสังเคราะห์ของการวางแผนการปรับตัวและในระดับที่น้อยกว่าที่ผู้ประกอบการ โหมด ในโหมดนี้ผู้บริหารระดับสูงมีความคิดที่ชัดเจนพอสมควรของภารกิจของ บริษัท และวัตถุประสงค์ แต่ในการพัฒนากลยุทธ์ก็เลือกที่จะใช้ "กระบวนการโต้ตอบที่องค์กร probes อนาคตการทดลองและเรียนรู้จากชุดของบางส่วน (เพิ่มขึ้น) ภาระมากกว่าผ่านสูตรระดับโลกของกลยุทธ์รวม. "ดังนั้นแม้ว่าภารกิจและวัตถุประสงค์ที่มีการกำหนดกลยุทธ์ที่ได้รับอนุญาตให้ปรากฏตัวออกมาของการอภิปราย, การอภิปรายและการทดลอง วิธีนี้ดูเหมือนจะเป็นประโยชน์เมื่อสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเมื่อมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างความสอดคล้องและพัฒนาทรัพยากรที่จำเป็นก่อนที่ บริษัท ทั้งกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง ในการวิเคราะห์ของเขาในอุตสาหกรรมปิโตรเลียม, แกรนท์อธิบายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมนี้เป็น "การวางแผนการเกิดขึ้น." สำนักงานใหญ่ของ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นภารกิจและวัตถุประสงค์ แต่อนุญาตให้หน่วยธุรกิจที่จะนำเสนอกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุพวกเขา