In terms of content, KM strategic p

In terms of content, KM strategic practices can be differentiated on the basis of whether a focused,
balanced, or dynamic approach is taken (Choi & Lee, 2002). First, in taking a focused approach, the
emphasis is placed on either technology (the system approach) or people (the human-based approach)
(Choi & Lee, 2002). Historically, most take a system approach to KM, whereby KM strategy is
viewed as a mechanism through which organisations develop key knowledge capture, processing,
dissemination and sharing technologies (Davenport et al, 1998; Choi & Lee, 2002). A number of
organisations have invested in Information Technology, believing that such investment automatically
provides better KM environment and a competitive advantage (Alavi & Leidner, 2001; Choi & Lee,
2002). On the other hand, others see technology as enablers only and adopt a human-based approach
which focuses on developing the human resources capabilities of their organisation through an
environment that nurtures innovation and learning (Swan et al, 2000; Choi & Lee, 2002). The purpose
of KM strategy under such currency is therefore employee empowerment. Second, others advocate for
a balanced approach which uses a hybrid of the system and human-based approaches in order to
balance the tension between these two extremes (Choi & Lee, 2002). Third, is the dynamic approach,
whereby the focus of the KM strategy varies depending upon the characteristics of knowledge
(Bloodgood & Sailsbury, 2001; Choi & Lee, 2002). In this study we adopt the balanced approach to
the content of the KM strategy. The organisation recognised that technology alone would not create
effective KM within the organisation. A change in organisational culture was needed in order to
promote knowledge sharing within the organisation.
Practices of KM also vary in terms why organisations pursue a strategic approach to managing their
knowledge, that is, the context. Generally three motives can be identified: competitiveness, organisational learning and institutional fitness (mimetic isomorphism). Organisations driven by
efficiency motives seek competitive advantage from their strategies and investment (Alavi & Leidner,
2001; King 1995). Organisational learning motives lead to KM practices which enable the business to
operate more effectively, without directly producing increases in income (Bollinger & Smith, 2001).
The concept of institutional fitness refers to organisational change processes that make organisations
more similar without necessarily making them more efficient (DiMaggio & Powell, 1983. The
approach is based on the assumption that uncertainty in a firm’s external environment can be a
powerful force that encourages imitation. When organisational technologies are poorly understood,
when goals are ambiguous or when the environment creates uncertainty organisations may model
themselves after other organisations. Although the practice of KM can be traced as far back as the
origin of humanity, over the last couple of decades, following the herald of the dawn of the
“knowledge society”, interest in KM has been significant. A number of organisations have adopted ‘a
follow the herd approach’ in developing KM initiatives often lured by “successful” outcomes in other
organisations (Bollinger & Smith, 2001; Drew, 1999).
The process of KM strategy can follow either highly formalised methods and tools or more informal
stakeholder negotiations and interactions. According to the formal school, strategy formulation
“involves an ability to articulate and capture a diverse, fluid and informal set of organisational
characteristics which, to date, IS professionals regard as functional, quantifiable, and certain”
(Hackney & Little 1999, p. 121). Formal KM strategy templates work at both top management and
lower organisational levels to define key KM Performance Indicators (KMPI’s) and provide the
narratives and discussion about strategic alignment goals, prioritisation, plans, and vision. An example
is the balanced scorecard approach (Drew, 1999).
Highly formalised processes of strategy inherently lack attention to “soft” issues such as the power
and politics of strategy development. Not all KM strategies are formulated according to a master plan
using a formal framework. Sometimes strategies are developed in response to emergent standards from
within the organisation or due to the conflux of social and environmental factors surrounding the
issues. The strategy continually develops through discussions with key stakeholders, especially at top
management level, and is only recorded as a shared understanding. The problem with such an
approach is that oftentimes, the shared understanding remains at business executive level; is not
sufficiently socialised throughout the hierarchies of the organisation and can lead to misalignment
(Faurer & Chahaarbaghi, 2000).
There are also variations in terms of the process of documenting the KM strategy. The formal
approach to KM strategy stresses the need for proper documentation of the strategy while in the
informal approach such documentation might or might not exist (Bollinger & Smith, 2001; Drew,
1999). The structure of the developed strategy documentation should be conducive to capturing and
effectively communicating KM alignment goals, both short and long term. Where documentation of
the KM strategy is considered important, there are differences in regards to sharing the document
outside top level management (Grillitsch et al, 2007; Hackney & Little 1999 ). Some argue that as
strategy is the business of top executives, other members of the organisation are generally
unconcerned with the high level content of the strategy. However, others counter argue that most
operational managers and employees are also interested in having the goals and high-level plans of the
strategy communicated to them and with them in order to understand the direction of the business and
also to anticipate the benefits which might be delivered by KM initiatives (Grillitsch et al, 2007).
Overall though, it appears that while the processes of KM strategy formulation are widely understood,
the outcomes of it are not.
3 KNOWLEDGE MA

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในด้านเนื้อหา แนวทางเชิงกลยุทธ์ของ KM สามารถแยกแยะบนพื้นฐานของว่าโฟกัส,
เข้าสมดุล หรือแบบไดนามิก (Choi & Lee, 2002) แรก ในการนำวิธีการโฟกัส การ
เน้นเทคโนโลยี (วิธีระบบ) หรือคน (มนุษย์ปฏิบัติตาม)
(Choi & Lee, 2002) ประวัติ ส่วนใหญ่ใช้วิธีระบบ KM โดยกลยุทธ์ KM คือ
ดูเป็นกลไกที่องค์กรพัฒนาความรู้ที่สำคัญจับ ประมวลผล,
เผยแพร่และการใช้เทคโนโลยี (ดาเวนพอร์ท et al, 1998 Choi & Lee, 2002) จำนวน
องค์กรได้ลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศ เชื่อว่าการลงทุนดังกล่าวโดยอัตโนมัติ
KM สภาพแวดล้อมที่ดีและได้เปรียบเชิงแข่งขัน (Alavi & Leidner, 2001 Choi &ลี,
2002) บนมืออื่น ๆ อื่น ๆ เห็นเทคโนโลยี enablers เท่านั้น และนำมาใช้เป็นแนวทางที่มนุษย์ใช้
ซึ่งเน้นพัฒนาความสามารถของทรัพยากรบุคคลขององค์กรของพวกเขาผ่านการ
สร้างนวัตกรรมและการเรียนรู้ (สวอน et al, 2000 Choi & Lee, 2002) วัตถุประสงค์
กิโลเมตร กลยุทธ์ภายใต้สกุลเงินดังกล่าวจึงเป็นอำนาจของพนักงาน ที่สอง ผู้สนับสนุนสำหรับ
วิธีการสมดุลที่ใช้ผสมของระบบและแนวทางที่มนุษย์ใช้เพื่อ
สมดุลความตึงเครียดระหว่างที่สุดเหล่านี้สอง (Choi & Lee, 2002) ที่สาม เป็นวิธีการแบบไดนามิก,
โดยเน้นกลยุทธ์ KM แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับลักษณะของความรู้
(Bloodgood & Sailsbury, 2001 Choi & Lee, 2002) ในการศึกษานี้ เรานำวิธีสมดุลการ
เนื้อหากลยุทธ์ KM องค์กรยังว่า เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวจะไม่สร้าง
KM มีประสิทธิภาพภายในองค์กร เพื่อต้องการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรม organisational
ความรู้ร่วมกันภายในองค์กร
ปฏิบัติ KM ยังแตกต่างกันในแง่ที่ว่าทำไมองค์กรติดตามวิธีการเชิงกลยุทธ์การจัดการของ
รู้ คือ บริบท โดยทั่วไปสามารถระบุสามไม่สนคำครหา: แข่งขัน เรียน organisational และสถาบันฟิต (mimetic isomorphism) องค์กรที่ขับเคลื่อนด้วย
เปรียบจากกลยุทธ์และการลงทุนแสวงหาประสิทธิภาพไม่สนคำครหา (Alavi & Leidner,
2001 กษัตริย์ 1995) นำไปปฏิบัติ KM ซึ่งช่วยให้ธุรกิจไปไม่สนคำครหาเรียน organisational
ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่มีการผลิตเพิ่มรายได้โดยตรง (Bollinger &สมิธ 2001) .
แนวคิดของสถาบันฟิตหมายถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลง organisational ที่องค์กร
คล้ายกันมากโดยไม่จำเป็นต้องทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น (DiMaggio &พาวเวล 1983 ใน
วิธีเป็นไปตามสมมุติฐานที่ว่าความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทสามารถ
แรงมีประสิทธิภาพที่ให้เนื้อ เมื่องานมีความเข้าใจเทคโนโลยี organisational,
เมื่อเป้าหมายไม่ชัดเจน หรือ เมื่อสภาพแวดล้อมที่สร้างความไม่แน่นอนองค์กรอาจรุ่น
ตัวเองหลังจากองค์กรอื่น ๆ แม้ว่าการปฏิบัติ KM สามารถติดตามหลังตราบ
จุดเริ่มต้นของมนุษย์ กว่าสองทศวรรษ ต่อเฮรัลด์ของรุ่งอรุณของการ
"สังคมความรู้" สนใจใน KM ได้อย่างมีนัยสำคัญ หลายองค์กรได้นำ ' เป็น
ทำตามวิธีฝูง ' ในการพัฒนาโครงการ KM มักจะล่อลวง ด้วยผล "สำเร็จ" ในที่อื่น ๆ
องค์กร (Bollinger &สมิธ 2001 วาด 1999) .
KM กลยุทธ์กระบวนการสามารถทำตามวิธี formalised สูง และเครื่องมือ หรืออื่น ๆ เป็น
ผู้เจรจาและการโต้ตอบ ตามโรงเรียนอย่างเป็นทางการ การกำหนดกลยุทธ์
"เกี่ยวข้องกับความสามารถในการออกเสียง และจับชุดหลากหลาย ของเหลว และไม่เป็นทางการของ organisational
ลักษณะที่ วันที่ ผู้เชี่ยวชาญด้าน IS เกี่ยวกับหน้าที่ วัดปริมาณได้ และบาง "
(แฮ็คนีย์&น้อย 1999, p. 121) ต้นแบบกลยุทธ์ KM อย่างเป็นทางการทำงานทั้งด้านการบริหาร และ
ลดระดับ organisational เพื่อกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพคีย์ KM (KMPI ของ)
narratives และสนทนาเกี่ยวกับตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เป้าหมาย prioritisation แผน และวิสัยทัศน์ ตัวอย่าง
วิธีแบบสมดุล (ดึง 1999) .
formalised สูงกระบวนการกลยุทธ์ความขาดความสนใจในประเด็น "นุ่ม" เช่นอำนาจ
และการเมืองของการพัฒนากลยุทธ์การ กลยุทธ์ KM ไม่มีสูตรตามแผนหลัก
ใช้กรอบการทำงานอย่างเป็นทางการ บางครั้งพัฒนากลยุทธ์ในการตอบสนองมาตรฐานโผล่ออกมาจาก
ภาย ในองค์กร หรือ จาก conflux ของปัจจัยทางสังคม และสิ่งแวดล้อมรอบตัว
ปัญหา กลยุทธ์การพัฒนาอย่างต่อเนื่องถึงกับเสียหลัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านบน
ระดับบริหาร และบันทึกความเข้าใจร่วมกันเท่านั้น ปัญหา ด้วยเช่นการ
เป็นวิธีที่อาจเกิด ความเข้าใจร่วมกันยังคงอยู่ที่ระดับบริหารธุรกิจ ไม่
พอ socialised ทั้งลำดับชั้นขององค์กร และสามารถนำไปนาน ๆ
(Faurer & Chahaarbaghi, 2000).
ยังมีรูปแบบในกระบวนการของเอกสารกลยุทธ์ KM แบบทาง
วิธีการกลยุทธ์ KM เน้นต้องการเอกสารที่เหมาะสมของกลยุทธ์ในขณะที่ในการ
วิธีเป็นเอกสารดังกล่าวอาจ หรืออาจไม่มีอยู่ (Bollinger &สมิธ 2001 ดึง,
1999) โครงสร้างของเอกสารพัฒนากลยุทธ์ควรเอื้อต่อการจับ และ
มีประสิทธิภาพสื่อสาร KM ตำแหน่งเป้าหมาย ทั้งระยะสั้น และระยะยาว ซึ่งเอกสาร
กลยุทธ์ KM ถือว่าสำคัญ มีความแตกต่างในการใช้เอกสารร่วม
นอกบริหารระดับบนสุด (Grillitsch et al, 2007 Hackney &น้อย 1999) บางคนโต้แย้งว่า เป็น
กลยุทธ์เป็นธุรกิจของผู้บริหารระดับสูง สมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กรโดยทั่วไป
unconcerned มีเนื้อหาระดับสูงของกลยุทธ์การ อย่างไรก็ตาม อื่น ๆ เคาน์เตอร์เก็บโต้เถียงที่สุด
จัดการปฏิบัติการและพนักงานยังสนใจในการมีเป้าหมายและแผนในระดับสูง
กลยุทธ์สื่อสาร กับพวกเขา และด้วยความเข้าใจในทิศทางของธุรกิจ และ
ให้คาดว่าจะมีประโยชน์ซึ่งอาจจะจัดส่งตามโครงการ KM (Grillitsch et al, 2007)
คำว่า ดังกล่าวแสดงว่าในขณะที่กระบวนการของการกำหนดกลยุทธ์ KM มีความเข้าใจอย่างกว้างขวาง,
ผลของมันจะไม่
3 รู้ MA

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในแง่ของเนื้อหา ทางยุทธศาสตร์การปฏิบัติสามารถที่แตกต่างบนพื้นฐานของว่าที่เน้น
สมดุล หรือไดนามิกวิธีการถ่าย ( ชอย &ลี , 2002 ) ครั้งแรกในการเน้นวิธีการ
เน้นให้เทคโนโลยี ( วิธีระบบหรือคน ( มนุษย์ ) ตามแนวทาง )
( ซอย&ลี , 2002 ) ในอดีต ส่วนใหญ่ใช้วิธีระบบ km ซึ่งกลยุทธ์ km คือ
ดูเป็นกลไกที่สำคัญขององค์กรพัฒนาจับภาพ , ความรู้ , เทคโนโลยีการเผยแพร่และการแบ่งปัน
( Davenport et al , 1998 ; ซอย&ลี , 2002 ) หมายเลขของ
องค์กรมีการลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศ และเชื่อว่าการลงทุนดังกล่าวโดยอัตโนมัติ
ให้ดีกม. สภาพแวดล้อมและความได้เปรียบในการแข่งขัน ( alavi &ไลด์เนอร์ , 2001 ; ซอย&ลี
2002 )บนมืออื่น ๆที่คนอื่นเห็นเทคโนโลยีเป็น enablers เท่านั้น และใช้วิธีการตามมนุษย์
ซึ่งมุ่งพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรของพวกเขาผ่านทางนวัตกรรมและการเรียนรู้สภาพแวดล้อมที่ nurtures
( หงส์ et al , 2000 ; ซอย&ลี , 2002 ) วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ km ภายใต้
สกุลเงินดังกล่าวจึงเป็นลูกจ้าง เสริมสร้างพลังอำนาจ ที่สอง , คนอื่น ๆสนับสนุน
สมดุล วิธีการซึ่งใช้ระบบไฮบริดของมนุษย์ตามแนวทางเพื่อ
สมดุลความตึงเครียดระหว่างทั้งสองสุดขั้ว ( ชอย &ลี , 2002 ) ประการที่สาม คือ วิธีการแบบไดนามิก
โดยเน้นกลยุทธ์ km จะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะของความรู้
( บลัดกู๊ด& sailsbury , 2001 ; ซอย&ลี , 2002 ) ในการศึกษานี้ใช้วิธีการสมดุล

เนื้อหาของกลยุทธ์ทาง องค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวจะไม่สร้าง
km ที่มีประสิทธิภาพภายในองค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่จำเป็นเพื่อส่งเสริมการแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร
.
การปฏิบัติของ km ยังแตกต่างกันในแง่ทำไมองค์กรตามยุทธศาสตร์แนวทางการจัดการของพวกเขา
ความรู้ที่เป็นบริบทโดยทั่วไปสามเผ่าสามารถระบุ : การแข่งขัน การเรียนรู้ขององค์กร และสถาบันฟิตเนส ( ซึ่งล้อเลียนก้อน ) องค์กรที่ขับเคลื่อนโดยประสิทธิภาพแสวงหาประโยชน์จากการแข่งขัน
แรงจูงใจจากกลยุทธ์ของพวกเขาและการลงทุน ( alavi &ไลด์เนอร์
2001 ; กษัตริย์ , 1995 ) องค์กรการเรียนรู้แรงจูงใจทำให้ km การปฏิบัติซึ่งช่วยให้ธุรกิจเพื่อ
ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยตรงในการผลิตเพิ่มรายได้ ( Bollinger & สมิธ , 2001 ) .
แนวคิดฟิตเนสสถาบัน หมายถึง กระบวนการที่ทำให้องค์กรเปลี่ยนแปลงองค์กร โดยไม่จําเป็นต้องทํากัน
มากขึ้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น ( DiMaggio &พาวเวลล์ 2526
วิธีการจะขึ้นอยู่กับสมมติฐานว่า ความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทสามารถ
ที่มีประสิทธิภาพแรงที่กระตุ้นให้เกิดการเลียนแบบ เมื่อเทคโนโลยีองค์กรไม่ดีเข้าใจ
เมื่อเป้าหมายไม่ชัดเจน หรือเมื่อสภาพแวดล้อมที่สร้างองค์กรความไม่แน่นอนอาจโมเดล
ตัวเองหลังจากที่องค์กรอื่น ๆ แม้ว่าการปฏิบัติของ km สามารถสืบย้อนหลังไปเท่าที่
จุดเริ่มต้นของมนุษยชาติ มากกว่าคู่สุดท้ายของทศวรรษ , ตามข่าวรุ่งอรุณ
" สังคม " ความรู้ ความสนใจใน km ได้อย่างมีนัยสำคัญ หลายองค์กรได้ใช้ '
ติดตามฝูงเข้าหา ' ในการพัฒนา km ริเริ่มมักจะมา " ที่ประสบความสำเร็จ " ผลลัพธ์ในองค์กรอื่น ๆ
( Bollinger & สมิธ , 2001 ; ดึง , 1999 ) .
กระบวนการของกลยุทธ์ km สามารถปฏิบัติตามอย่าง formalised วิธีการและเครื่องมือทางการมากขึ้น
หรือเจรจาร่วมกันและการโต้ตอบ ตามที่โรงเรียนอย่างเป็นทางการ การกำหนดกลยุทธ์
" เกี่ยวข้องกับความสามารถในการออกเสียงและการจับที่หลากหลาย , ของเหลวและไม่เป็นทางการชุดของลักษณะองค์กร
ซึ่งปัจจุบันเป็นผู้เชี่ยวชาญพิจารณาเป็นหน้าที่ ที่สามารถวัดได้ และแน่นอน "
( Hackney &น้อย 1999 , หน้า 121 ) แม่แบบกลยุทธ์ km ทางการทำงานทั้งสองการจัดการด้านบนและ
ลดระดับองค์กรเพื่อกำหนดคีย์ km Performance ( kmpi ) และให้
เรื่องเล่าและอภิปรายเกี่ยวกับเชิงกลยุทธ์แนวเป้าหมาย prioritisation แผนและวิสัยทัศน์ ตัวอย่าง
เป็น 1965 ( Drew , 1999 ) .
สูง formalised กระบวนการของกลยุทธ์โดยเนื้อแท้ไม่มีความสนใจกับ " ปัญหาอ่อน " เช่นพลังงาน
และการเมืองของการพัฒนากลยุทธ์ไม่ทุกกลยุทธ์ทางยุทธศาสตร์ตามแผนแม่บท
ใช้กรอบที่เป็นทางการ บางครั้งกลยุทธ์จะได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อตอบสนองความมาตรฐานจาก
ภายในองค์กร หรือเนื่องจากการ conflux ของสังคมและปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมโดยรอบ
ปัญหา กลยุทธ์อย่างต่อเนื่องพัฒนาผ่านการสนทนากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการจัดการด้านบน
ระดับและมีการบันทึกเป็นความเข้าใจร่วมกัน ปัญหาเช่น
วิธีการคือ Oftentimes , ความเข้าใจร่วมกันยังคงอยู่ที่ระดับผู้บริหารธุรกิจ ไม่ใช่
พอสังคมตลอดลำดับชั้นขององค์กรและสามารถนำแนว
( faurer & chahaarbaghi , 2000 ) .
นอกจากนี้ยังมีการเปลี่ยนแปลงในแง่ของกระบวนการของการสร้างกลยุทธ์ทางวิธีการอย่างเป็นทางการ
กลยุทธ์กม. เน้นความต้องการเอกสารที่เหมาะสมของกลยุทธ์ในขณะ
นอกแนวทางเอกสารดังกล่าวอาจจะหรืออาจจะไม่อยู่ ( Bollinger & สมิธ , 2001 ; วาด
, 1999 ) โครงสร้างของเอกสารที่ควรจะพัฒนากลยุทธ์ที่เอื้อต่อการจับ และมีประสิทธิภาพการสื่อสาร km แนว
เป้าหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาวที่เอกสารของ
กลยุทธ์กม. ถือว่าสำคัญ มีความแตกต่างในเรื่องการแบ่งปันเอกสาร
ภายนอกการจัดการระดับบนสุด ( grillitsch et al , 2007 ; เช่า&น้อย 1999 ) บางคนโต้แย้งว่า
กลยุทธ์ธุรกิจผู้บริหาร สมาชิกคนอื่น ๆขององค์กรโดยทั่วไป
ใส่ใจกับเนื้อหาสูงระดับของกลยุทธ์ อย่างไรก็ตามคนอื่นเคาน์เตอร์ยืนยันว่าผู้จัดการและพนักงานปฏิบัติการที่สุด
สนใจยังมีเป้าหมายและแผนกลยุทธ์ระดับสูงของ
สื่อสารกับพวกเขาและกับพวกเขา เพื่อให้เข้าใจทิศทางของธุรกิจและ
ต้องคาดเดาประโยชน์ซึ่งอาจจะส่งโดยการริเริ่ม km ( grillitsch et al , 2007 )
รวมแม้ว่าปรากฏว่า ในขณะที่กระบวนการของการกำหนดกลยุทธ์ km จะเข้าใจกันอย่างแพร่หลาย ,
ผลมันไม่ได้ .
3 มา ความรู้