Risk management:Welcome to the newA

Risk management:Welcome to the new
As supply chains continue to become more global and complex,the risk of disruption intensifies. Yet while most companiesrecognize the increased risk potential, many are ill preparedto handle a disruption. This article argues for a new set of risk management techniques in a world where heightened supplychain risk is now part of the game.
By Gregory L. Schlegel and Robert J. Trent
Hurricanes, earthquakes, tsunamis, tornadoes, and billowing ash from obscure volcanoes all have some things in common. Over the last several years each has been featured prominently in the news. And each has had the inevitable effect of disrupting global supply chains.
Yet these kinds of disruptions were not on the minds of Astella Pharma executives on June 17, 2009. On that night, thieves stole a trailer containing $10 million of the company’s pharmaceutical products from a truck stop in Tennessee. What followed was a harsh lesson in the realities of supply chain risk.
Once the final tallies were made, the actual cost of the stolen product was just a fraction of the losses eventually suffered by Astella. Acting on advice from the U.S. Food & Drug Administration, the company quickly contacted every party
in its supply chain, ranging from wholesalers to hospitals, warning them of the stolen drugs. Then, as a preventive measure, Astella withdrew from the marketplace all drugs with the same lot numbers as those that were stolen.
Some of the stolen pharmaceuticals required strict climate
control (something the thieves were likely not too concerned about),
thereby necessitating the return of all product with those lot numbers. The $10 million theft eventually cost the company $47 million, a figure equivalent to 10 percent of its North American sales for that quarter. Welcome to the world of supply chain risk—a world where sometimes the only thing we should expect is the unexpected
Gregory L. Schlegel CPIM, CSP, is vice president of business development at SherTrack LLC, adjunct professor of supply chain risk management at Lehigh University and a past president of APICS. He can be reached at schlegel01@earthlink. net. Dr. Robert J. Trent ([e-mail]) is director of the
supply chain management program at Lehigh University
This article argues that the risk management techniques currently in place, most of which are put forth with the best of intentions, may not be sufficient to allow supply chain organizations to attain risk management excellence in a dangerous world. An innovative set of approaches is needed in a world where heightened risk represents the new normal.

Understanding risk and risk management
Before presenting these innovative ways to address supply chain risk, we can make some relevant observations based on extensive experience and research with leading firms.
First, organizations over the last decade have become increasingly aware of the need for risk management. Almost 75 percent of risk managers say that their company’s supply chain
risk levels are higher than in 2005. Over 70 percent say that the financial impact of supply chain disruptions has also increased.
Second, too many firms are ill prepared to handle the supply chain risks that may come their way—even though most managers recognize that supply chain risk is a growing concern. A recent study revealed that for firms with less than $500 million in annual revenue, only 25 percent take a proactive
approach to risk management.
Third, while many risk categorizations and topologies exist, we see a convergence of interest around the key categories of supply chain risk, particularly operational and financial risk.
Finally, as it relates to mitigating or lessening the impact of risk events, the standard approaches typically adopted fail to reflect bold or innovative thinking. Over the next few pages
we’ll present some new and exciting ways to move beyond
the obvious as it relates to supply chain risk management.

Risk: Our perspective
Anyone who writes about risk has their own perspective on the concept. So, what is our perspective? We view risk as the probability of experiencing a less-than-desirable event that affects one or more parties within a supply chain. A standard perspective of risk is that it involves the possibility of loss or injury. This leads to risk management as a key part of the overall risk discussion.
With that said, we’d like to provide a grounding definition of risk management from APICS—the Association for Operations Management. APICS defines risk management as follows:

“In the context of supply chain management, risk management involves dealing with uncertainty in supply, transformations, delivery, and customer demand. The uncertainties can be the result of such forces as yields, timing, pricing, and catastrophic events.”
Few would argue that when risk events occur, they have the potential to negatively disrupt business objectives. To emphasize this point, consider the impact of supply chain disruptions on businesses worldwide.
It is hard to talk about risk without understanding some important concepts. Two such concepts are vulnerability and resilience. Vulnerability represents the combination of the likelihood of a disruption
and its potential severity. Resilience refers to the ability to recover from disruptions of any type. Obviously, resilience will differ according to the risk occurrence and the steps taken to help with
a recovery. A company with redundant suppliers located geographically apart, for example, will have higher resiliency when a disruption hits a certain part of the supply chain than a company with only a
single source of supply.
An important consideration when evaluating risk is the tradeoff between risk aversion and the willingness to accept risk, or what is called a risk appetite. Entrepreneurs usually have a high risk appetite and a low risk aversion. Those who are completely risk averse, on the other hand, would never invest in the stock market or maybe even drive a car. A common misperception, both in business and at a personal level, is that risky endeavors are something to be avoided. Yet people who never take any kind of risk likely will not achieve much in the way of success.
A host of mega-trends are in play that ensure risk management will remain an important topic for the foreseeable future. Here are just a few from PRTM’s
recent Global Supply Chain Trends 2012
report.
• 75 percent of study respondents cite demand and supply volatility with poor forecast accuracy as the biggest roadblock to success during upturn.
• 85 percent expect complexity to grow significantly through 2012.
• 75 percent expect an increase in the number of international customers.
• 66 percent expect a higher number of product variations to fulfill customer requirements. The final report stated this fundamental finding relative to uncertainty, complexity, and risk: “Most participants are looking to international customers for future market growth, yet few are prepared for the
complexity that results from serving global
Risk Management
44 Logistics Management WWW.LOGISTICSMGMT.COM | February 2012 customers with regionally customized products.” With that said, we feel comfortable stating that an era of heightened risk represents the new normal.
Innovative approaches to risk management
Risk management surveys invariably ask supply chain managers what they are doing about risk.
The responses provided, while often insightful, are usually predictable and not necessarily on the cutting edge of risk management.
Popular approaches include ongoing evaluation of supplier financial health and expanded supplier pre-qualification standards. Other techniques mentioned include adopting multiple vs. single supplier sourcing, creating better supply chain traceability, and selecting suppliers closer to the end market.
But where are the approaches that are daring, non-conventional, and on the cutting-edge of risk management? What are the risk tactics and techniques that not everyone else is doing but that could be real game changers? We offer the following “game-changing” ideas for your consideration.
Enterprise-wide risk management framework within
S&OP: Enterprise-wide risk management (ERM) includes a set of methods and processes from the insurance, finance, and risk sectors that have been around for some time. The Risk & Insurance Management Society (rims.org) defines ERM as follows: “The methods and processes used by organizations to manage risk and seize opportunities related to the achievement of their objectives. ERM provides a framework for risk management, which typically involves identifying particular events or circumstances relevant to the organization’s objectives, assessing them in terms of likelihood and magnitude of impact, determining a response plan, and monitoring progress.”
This framework consists of eight elements: internal environment, object setting, event identification, risk assessment (type of risk and magnitude), risk response plan (what to do, who is responsible, and how to manage the risk), control activities, information-communication, and monitoring.
Companies on the leading-edge of supply chain risk management, such as Cisco, Coca-Cola, Ericsson, Nokia, and Bayer Crop Science, have begun to integrate the ERM framework into their mature S&OP process. This framework provides companies with mature S&OP processes a formal construct—a roadmap— to begin SCRM. This greatly enhances the potential for success of the endeavor.
Scenario planning using probabilistic methods:AMR Research, now part of Gartner, has been speaking about the complexion of the 21st Century supply chain for some time. And during that dialogue, the topic of probabilistic planning continuously arises. This planning process is supported by stochastic demand management and dynamic inventory planning. How do these approaches open up new opportunities to address supply chain risk management? Let’s first get o

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความเสี่ยงจัดการ: ยินดีต้อนรับสู่ใหม่เป็นห่วงโซ่อุปทานต่อไปกลายเป็นสากลมากขึ้น และซับซ้อน ความเสี่ยงของทรัพยมากขึ้น intensifies ยัง ในขณะที่ความเสี่ยงเพิ่มขึ้นเป็น companiesrecognize มากที่สุด มากมี preparedto จัดการทรัพยการป่วย บทความนี้จนในชุดของเทคนิคการจัดการความเสี่ยงในโลกที่จัดหาลูกโซ่สูงความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของเกมใหม่โดยเกรกอรี L. Schlegel และโรเบิร์ตเจ.นเทรนท์พายุ แผ่นดินไหว สึนามิ tornadoes และเถ้าโปร่งมีคลื่นจากปิดบังภูเขาทั้งหมดมีสิ่งที่เหมือนกัน กว่าช่วง หลายปีจึงในข่าว และแต่ละมีการหลีกเลี่ยงผลของการควบโซ่อุปทานระดับโลกยัง หยุดชะงักเช่นไม่ในจิตใจของผู้บริหาร Astella Pharma 17 มิถุนายน 2009 ในคืนนั้น ขโมยขโมยรถพ่วงประกอบด้วย $10 ล้านของผลิตภัณฑ์ยาของบริษัทจากการหยุดรถในเทนเนสซี อะไรตามบทเรียนรุนแรงในความเป็นจริงของความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานเมื่อทำการนับขั้นสุดท้าย ต้นทุนจริงของสินค้าถูกขโมยมีเพียงเศษเสี้ยวของความสูญเสียในที่สุดทรมาน โดย Astella ทำหน้าที่ในการแนะนำจากสหรัฐอเมริกาอาหารและยา บริษัทอย่างรวดเร็วติดต่อทุกฝ่ายในของห่วงโซ่อุปทาน ไปจนถึงส่งโรงพยาบาล เตือนให้ยาถูกขโมย จากนั้น เป็นมาตรการ Astella ต้องถอนตัวออกจากตลาดยาทั้งหมด มีหมายเลขล็อตเดียวกันเป็นผู้ที่ถูกขโมยของภูมิอากาศอย่างเข้มงวดต้องถูกขโมยยาควบคุม (สิ่งที่ขโมยได้น่าจะไม่เกินไปกังวล), จึง necessitating การกลับมาของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดมีหมายเลขล็อตดังกล่าว การขโมย $10 ล้านในที่สุดต้นทุนบริษัท 47 ล้านดอลลาร์ ตัวเลขเท่ากับ 10 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายสำหรับไตรมาสที่อเมริกาเหนือ ยินดีต้อนรับสู่โลกของความเสี่ยงโซ่อุปทาน — โลกที่บางครั้งสิ่งเดียวที่เราควรคาดหวังไม่คาดคิดเกรกอรี L. Schlegel CPIM, CSP เป็นรองประธานฝ่ายพัฒนาธุรกิจที่ SherTrack, LLC ศาสตราจารย์เกียรติคุณซัพพลายเชนการบริหารความเสี่ยงที่มหาวิทยาลัยและเป็นประธานาธิบดีที่ผ่านมาของ APICS เขาสามารถเข้าถึงใน schlegel01@earthlink สุทธิ ดร.โรเบิร์ตเจ.นเทรนท์ (ส่วน [e-mail]) เป็นผู้อำนวยการซัพพลายเชนการจัดการโปรแกรมที่มหาวิทยาลัยบทความนี้จนว่า เทคนิคการจัดการความเสี่ยงในปัจจุบันในสถานที่ สุดที่จะใส่มาดีสุดของความตั้งใจ อาจไม่เพียงพอให้องค์กรห่วงโซ่อุปทานเพื่อบรรลุความเป็นเลิศของการจัดการความเสี่ยงในโลกอันตราย จำเป็นต้องใช้วิธีชุดเป็นนวัตกรรมใหม่ในโลกที่ความเสี่ยงสูงหมายถึงปกติใหม่ความเข้าใจความเสี่ยงและบริหารความเสี่ยงก่อนที่จะนำเสนอวิธีใหม่ ๆ เหล่านี้ยังอยู่ใส่โซ่ความเสี่ยง เราสามารถทำให้ข้อสังเกตุบางอย่างที่เกี่ยวข้องตามประสบการณ์และการวิจัยกับบริษัทชั้นนำครั้งแรก องค์กรมากกว่าทศวรรษได้กลายเป็นมากมายต้องเสี่ยง เกือบร้อยละ 75 ของผู้จัดการความเสี่ยงว่า ห่วงโซ่อุปทานของบริษัทของพวกเขาระดับความเสี่ยงจะสูงกว่าในปี 2005 กว่า 70 เปอร์เซ็นต์กล่าวว่า ผลกระทบทางการเงินหยุดชะงักเช่นห่วงโซ่อุปทานได้เพิ่มขึ้นสอง บริษัทมากเกินไปจะไม่ดีเตรียมที่จะจัดการความเสี่ยงด้านโซ่อุปทานที่อาจมาทาง — แม้ว่าผู้จัดการส่วนใหญ่รับรู้ว่าความเสี่ยงของโซ่อุปทานความกังวลเพิ่มขึ้น การศึกษาล่าสุดเปิดเผยว่า สำหรับบริษัทที่มีน้อยกว่า $500 ล้านในปี ร้อยละ 25 เท่านั้นจะเป็นเชิงรุกวิธีการบริหารความเสี่ยงที่สาม ในขณะที่การจัดประเภทความเสี่ยงและโทจำนวนมากมีอยู่ เรานั้นบรรจบกันน่าสนใจรอบประเภทหลักของห่วงโซ่อุปทานความเสี่ยง ความเสี่ยงที่ดำเนินงาน และการเงินโดยเฉพาะอย่างยิ่งสุดท้าย เกี่ยวข้องกับการบรรเทา หรือ lessening ผลกระทบของเหตุการณ์ความเสี่ยง วิธีมาตรฐานที่รับรองโดยทั่วไปไม่ถึงคิดนวัตกรรม หรือตัวหนา บนหน้าถัดไปไม่กี่เราจะนำเสนอบางวิธีใหม่ และน่าตื่นเต้นให้ก้าวชัดเจนที่เกี่ยวข้องการบริหารความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานความเสี่ยง: เรามุมมองใครที่เขียนเกี่ยวกับความเสี่ยงมีมุมมองของตนเองในแนวคิด ดังนั้น คืออะไรเรา เราดูความเสี่ยงเป็นการน่าที่ประสบกับเหตุการณ์น้อยกว่าประกอบที่ส่งผลกระทบต่อบุคคลหนึ่ง หรือมากกว่าภายในห่วงโซ่อุปทาน มุมมองมาตรฐานของความเสี่ยงเป็นที่เกี่ยวข้องกับความสูญเสียหรือบาดเจ็บ นี้นำไปสู่การบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของการสนทนาความเสี่ยงโดยรวมที่กล่าวว่า เราอยากจะให้คำนิยามจากดินการบริหารความเสี่ยงจาก APICS – สมาคมการจัดการการดำเนินงาน APICS กำหนดเสี่ยงเป็นดังนี้:"ในบริบทของการบริหารห่วงโซ่อุปทาน การบริหารความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการจัดการกับความไม่แน่นอนในความต้องการจัดหา แปลง จัดส่ง และลูกค้า ที่ไม่แน่นอนอาจเป็นผลของกองกำลังดังกล่าวตามที่ก่อให้เกิด กำหนดเวลา ราคา และเหตุการณ์รุนแรง" ไม่กี่จะโต้แย้งว่า เมื่อเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง พวกเขามีศักยภาพในการส่งรบกวนวัตถุประสงค์ของธุรกิจ เพื่อเน้นจุดนี้ พิจารณาผลกระทบของการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานในธุรกิจทั่วโลกเป็นการยากที่จะพูดคุยเกี่ยวกับความเสี่ยง โดยการทำความเข้าใจแนวคิดสำคัญบางอย่าง สองแนวคิดดังกล่าวมีช่องโหว่และความยืดหยุ่น ช่องโหว่หมายถึงชุดของทรัพยการและความรุนแรงที่อาจเกิดขึ้น ความยืดหยุ่นหมายถึงความสามารถในการกู้คืนจากการหยุดชะงักใด ๆ อย่างชัดเจน ความยืดหยุ่นจะแตกต่างกันตามการเกิดความเสี่ยงและขั้นตอนดำเนินการเพื่อช่วยฟื้นตัว บริษัทกับซัพพลายเออร์ที่ซ้ำซ้อนอยู่กันทางภูมิศาสตร์แยก เช่น จะมีความสูงเมื่อเป็นทรัพยฮิตส่วนของห่วงโซ่อุปทานมากกว่าบริษัทที่มีเพียงการจัดหาแหล่งเดียวพิจารณาที่สำคัญเมื่อประเมินความเสี่ยงยอมเสี่ยง aversion และยินดีที่จะยอมรับความเสี่ยง หรือที่เรียกว่าความประสงค์ นอกจากนี้ผู้ประกอบการมักจะมีประสงค์สูงและ aversion ความเสี่ยงต่ำ ผู้ที่มีความเสี่ยง averse สมบูรณ์บนมืออื่น ๆ จะไม่เคยลงทุนในตลาดหุ้น หรือบางทีแม้แต่ไดรฟ์รถ Misperception ทั่วไป ในทางธุรกิจ ทั้ง ใน ระดับส่วนบุคคล เป็นความพยายามที่มีความเสี่ยงให้หลีกเลี่ยง แต่ คนที่ไม่เคยใช้ทุกประเภทของความเสี่ยงที่อาจจะไม่ได้มากในทางของความสำเร็จ โฮสต์ของร็อคแนวโน้มในการเล่นที่เสี่ยงจะยังคง เป็นหัวข้อสำคัญสำหรับในอนาคตอันใกล้ให้ ได้ นี่เป็นเพียงไม่กี่จากของ PRTMล่าสุดสากลซัพพลายเชนแนวโน้ม 2012รายงาน• 75 เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบศึกษาอ้างอิงอุปสงค์ และอุปทานความผันผวนความแม่นยำการคาดการณ์จนเป็นพันธมิตรฯ ที่ใหญ่ที่สุดเพื่อความสำเร็จในระหว่าง upturn• 85 เปอร์เซ็นต์คาดว่าความซับซ้อนจะเติบโตอย่างมีนัยสำคัญผ่าน 2012• 75 เปอร์เซ็นต์คาดว่าการเพิ่มจำนวนลูกค้านานาชาติ• 66 เปอร์เซ็นต์คาดว่าของรูปแบบผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า รายงานขั้นสุดท้ายระบุค้นหาพื้นฐานนี้สัมพันธ์กับความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความเสี่ยง: "ผู้เรียนส่วนใหญ่กำลังมองหาลูกค้าต่างประเทศสำหรับการเติบโตของตลาดในอนาคต ยังน้อยเตรียมความพร้อมสำหรับการความซับซ้อนที่เกิดจากการให้บริการทั่วโลกการบริหารความเสี่ยงการจัดการโลจิสติกส์ 44 WWW.LOGISTICSMGMT.COM | 2555 กุมภาพันธ์ลูกค้าผลิตภัณฑ์สมควรกำหนดเอง" ที่กล่าวว่า เรารู้สึกสบายระบุว่า ยุคความเสี่ยงสูงหมายถึงปกติใหม่นวัตกรรมแนวทางการบริหารความเสี่ยงความเสี่ยงจัดการสำรวจเกิดถามผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานสิ่งที่พวกเขาทำเกี่ยวกับความเสี่ยงการตอบสนองให้ มักลึกซึ้ง ในขณะมักจะคาดเดาได้ และไม่จำเป็นต้องตัดความเสี่ยง วิธียอดนิยมรวมถึงการประเมินสุขภาพทางการเงินของผู้จัดจำหน่ายและซัพพลายเออร์ขยายคุณสมบัติก่อนมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง เทคนิคที่กล่าวถึงมีหลายใช้เทียบกับซัพพลายเออร์เดียวจัดหา สร้างติดตามโซ่อุปทานที่ดี และการเลือกซัพพลายเออร์ใกล้ตลาดสิ้นสุดแต่ที่เป็นแนวทางที่เป็นอัน ไม่ ธรรมดา และทันสมัยของการบริหารความเสี่ยง กลยุทธ์ความเสี่ยงคืออะไร และเทคนิคที่ไม่คนอื่นไม่ทำแต่ที่อาจรเวลเกมจริงหรือไม่ เรานำเสนอต่อไปนี้ "เปลี่ยนเกม" ความคิดในการพิจารณากรอบการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรภายในS และ OP: บริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (กีด) รวมถึงวิธีการและกระบวนการประกันภัย เงิน และความเสี่ยงภาคที่ได้รับรอบสำหรับบางเวลา ความเสี่ยงและการจัดการประกันสังคม (ส่วน rims.org) กำหนดกีดดัง: "วิธีการและกระบวนการที่องค์กรใช้เพื่อจัดการความเสี่ยง และยึดโอกาสที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของวัตถุประสงค์ของการ กีดทางกรอบการจัดการความเสี่ยง ซึ่งโดยทั่วไปจะเกี่ยวข้องกับการระบุเฉพาะเหตุการณ์หรือสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร ประเมินโอกาสและขนาดของผลกระทบ ได้กำหนดแผนการ และติดตามความคืบหน้า"กรอบนี้ประกอบด้วยองค์ประกอบที่ 8: สภาพแวดล้อมภายใน การตั้งค่าวัตถุ รหัสเหตุการณ์ การประเมินความเสี่ยง (ประเภทของความเสี่ยงและขนาด) ตอบสนองความเสี่ยงวางแผน (อะไรไป ที่รับผิดชอบ วิธีการจัดการความเสี่ยง), กิจกรรมการควบคุม การสื่อ สารข้อมูล และการตรวจสอบบริษัทริมนำซัพพลายเชนการบริหารความเสี่ยง Cisco, Coca-Cola, Ericsson, Nokia และ วิทยาศาสตร์พืชไบเออร์ ได้เริ่มรวมกรอบกีดไว้ในกระบวนการและ OP ของผู้ใหญ่ นี้ให้บริษัทกับผู้ใหญ่และ OP กระบวนสร้างทาง — แผนการ — เพื่อเริ่ม SCRM นี้ช่วยเพิ่มศักยภาพความสำเร็จของการแข่งขันอย่างมากสถานการณ์จำลองการวางแผนใช้ probabilistic วิธี: อัมร์วิจัย ส่วนตอนนี้ของ Gartner มีการพูดเกี่ยวกับผิวของศตวรรษที่ 21 โซ่เวลา และในระหว่างที่พูดคุย หัวข้อการวางแผน probabilistic อย่างต่อเนื่องเกิดขึ้น กระบวนการวางแผนนี้ได้รับการสนับสนุน โดยการจัดการอุปสงค์สโทแคสติกและการวางแผนสินค้าคงคลังแบบไดนามิก วิธีทำวิธีเหล่านี้จึงเปิดโอกาสใหม่เพื่อบริหารความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานอยู่ แรกกันเถอะ o

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การบริหารความเสี่ยง : ยินดีต้อนรับสู่ใหม่
เป็นโซ่อุปทานยังคงเป็นสากลมากขึ้นและซับซ้อน ความเสี่ยงของการหยุดชะงักรุนแรง . แต่ในขณะที่ส่วนใหญ่ companiesrecognize เพิ่มความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น หลายคนป่วย preparedto จัดการกับการหยุดชะงัก บทความนี้เสนอสำหรับชุดใหม่ของเทคนิคการบริหารความเสี่ยงที่ดีที่สุดในโลกที่ทำให้ซัพพลายเชนความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของเกม
โดย Gregory Lชเลเกล และ โรเบิร์ต เจ เทรนท์
พายุเฮอริเคน แผ่นดินไหว สึนามิ ทอร์นาโด และเถ้าถ่านจากภูเขาไฟมีโขมงปิดบังบางอย่างร่วมกัน ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาแต่ละได้รับการแนะนำในข่าวเด่น . และแต่ละที่มีผลกระทบที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ขององค์กรโซ่อุปทานทั่วโลก .
แต่เหล่านี้ชนิดของการหยุดชะงักไม่ได้อยู่ในจิตใจของผู้บริหารบริษัท Astella เมื่อ 17 มิถุนายน 2009ในคืนนั้น โจรขโมยรถพ่วงที่มี $ 10 ล้านของผลิตภัณฑ์เภสัชกรรมของ บริษัท จากรถบรรทุกหยุดในเทนเนสซี สิ่งที่ตามมาคือบทเรียนที่รุนแรง ในความเป็นจริงความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน .
เมื่อนับสุดท้ายที่ถูกสร้างขึ้น ต้นทุนที่แท้จริงของสินค้าที่ถูกขโมยเป็นเพียงเศษเสี้ยวของความสูญเสียในที่สุดได้รับความเดือดร้อนโดย Astella . เป็นคำแนะนำจากสหรัฐอเมริกาการบริหารยา&อาหารของ บริษัท ได้อย่างรวดเร็ว การติดต่อทุกพรรค
ในห่วงโซ่อุปทานตั้งแต่ค้าส่งให้กับโรงพยาบาล เตือนพวกที่ขโมยยา งั้น เป็นมาตรการป้องกันการ Astella , ถอนตัวออกจากตลาดยาทั้งหมดที่มีตัวเลขมากเป็นผู้ที่ถูกขโมย .
บางส่วนของขโมยยาต้อง
บรรยากาศที่เข้มงวดการควบคุม ( สิ่งที่ขโมยมีแนวโน้มไม่กังวลเกินไปเกี่ยวกับ )
จึงถูกผลตอบแทนของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่มีหลายตัวเลข $ 10 ล้านถูกขโมยในที่สุดต้นทุนบริษัท $ 47 ล้านบาท คิดเท่ากับ 10 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายที่อเมริกาเหนือของไตรมาสที่ .ยินดีต้อนรับสู่โลกของห่วงโซ่อุปทาน risk-a โลกที่บางครั้งสิ่งที่เราควรคาดหวังที่ไม่คาดคิด
เกรกอรี่ L . ชเลเกลการอบรม CSP , คือ , รองประธานฝ่ายพัฒนาธุรกิจ shertrack LLC , อาจารย์ผู้ช่วยของการบริหารความเสี่ยงโซ่อุปทานที่มหาวิทยาลัย Lehigh และประธานที่ผ่านมาของ apics . เขาสามารถติดต่อได้ที่ schlegel01 @ earthlink . สุทธิ ดร. โรเบิร์ต เจ เทรนท์ ( rjt2 @ Lehigh .