Strategy maps and Balanced Scorecar

Strategy maps and Balanced Scorecards address the shortcomings of the industrial age's tangible asset measurement systems. The measurement linkages of cause-and-effect relationships in strategy maps show how the intangible assets are transformed into tangible(financial) outcomes. Financial measurement systems record the stand-alone book values of tangible assets-cash, accounts receivable, inventory, land, plant. and equipment. These types of assets have values largely independent of who owns them. Intangible assets, in contrast, usually have little stand-alone value; their value arises from being embedded in coherent, linked strategies. The scorecard's use of quantitative, but nonfinancial, me such as cycle time, market share, innovation, satisfaction, and c allows the value-creating process to be described and measured, rather than inferred. The customer value proposition describes the context in which intangible assets such as skilled, motivated employees and customer infor- mation systems become transformed into tangible outcomes such as customer retention, revenues from new products and services, and, ultimately profits. The strategy map and its corresponding Balanced scorecard measurement program p a tool to describe how shareholder value is created from intangible assets. Strategy maps and B score in a knowlcards constitute the measurement technology for managing edge-based economy. By translating their strategy into the logical architecture of a strategy map and Balanced Scorecard, organizations create a common and understandable point of reference for all their units and employees.
Principle 2: Align the organization to the Strategy Synergy is the overarching goal of organization design. organizations con- sist of numerous sectors, business units, and specialized departments, each with its own strategy. For organizational performance to become more than the sum of its parts, individual strategies must be linked and integrated. The corporation defines the linkages expected to create synergy and en- sures that those linkages actually occur a task, however, that is easier said than done. organizations are traditionally designed around functional specialties such as finance, manufacturing, marketing, sales, engineering. and pur chasing. Each function has its own body of knowledge language, and cul- ture. Functional silos arise and become a major barrier to strategy

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แผนที่กลยุทธ์และดัชนีชี้วัดความสมดุลที่อยู่ของระบบการประเมินสินทรัพย์ที่จับต้องได้ของยุคอุตสาหกรรม เชื่อมโยงความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผลในแผนที่กลยุทธ์ของวัดแสดงวิธีเปลี่ยนสินทรัพย์ไม่มีตัวตนเป็นผล tangible(financial) ระบบการวัดทางการเงินบันทึกค่าจองแบบสแตนด์อโลนของมีตัวตนสินทรัพย์เงินสด ลูกหนี้ สินค้าคงคลัง ที่ดิน โรงงาน และอุปกรณ์ ชนิดของสินทรัพย์เหล่านี้มีค่าขึ้นอยู่กับส่วนใหญ่ผู้เป็นเจ้าของพวกเขา สินทรัพย์ไม่มีตัวตน คมชัด มักจะมีน้อยแบบสแตนด์อโลนค่า ค่าของพวกเขาเกิดขึ้นจากการฝังใน coherent เชื่อมโยงกลยุทธ์ ใช้เป็นดัชนีชี้วัดเชิงปริมาณ แต่ nonfinancial ฉันเช่นรอบเวลา ตลาดหุ้น นวัตกรรม ความพึงพอใจ และ c ช่วยให้กระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อสามารถอธิบาย และประเมิน มากกว่าเอเชีย เสนอค่าลูกค้าอธิบายบริบทในสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนเช่นผู้เชี่ยวชาญ แรงจูงใจพนักงาน และลูกค้า infor mation ระบบกลายเป็นแก่นผลจับต้องได้เช่นการเก็บข้อมูลลูกค้า รายได้จากผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ และ ผลกำไรในที่สุด แผนที่กลยุทธ์และประเมินของดัชนีชี้วัดแบบสมดุลสอดคล้องกันโปรแกรม p เป็นเครื่องมือในการอธิบายวิธีสร้างมูลค่าของผู้ถือหุ้นจากสินทรัพย์ไม่มีตัวตน แผนที่กลยุทธ์และ B คะแนนในการ knowlcards เป็นเทคโนโลยีการวัดสำหรับการบริหารเศรษฐกิจตามขอบ โดยการแปลกลยุทธ์ของพวกเขาเป็นสถาปัตยกรรมทางตรรกะของแผนที่กลยุทธ์และ Balanced Scorecard องค์กรสร้างจุดอ้างอิงทั่วไป และเข้าใจหน่วยและพนักงานทั้งหมด หลักที่ 2: จัดการ Synergy กลยุทธ์เป็นเป้าหมายของการออกแบบองค์กรคัดสรร องค์กรคอน-sist ภาคต่าง ๆ หน่วยธุรกิจ และ แผนกเฉพาะ มีกลยุทธ์ของตัวเอง สำหรับประสิทธิภาพขององค์กรเป็นมากกว่าผลรวมของส่วน กลยุทธ์แต่ละต้องเชื่อมโยง และบูรณาการ บริษัทกำหนดลิงค์ที่คาดว่าจะสร้าง synergy และน้ำ-sures ที่ลิงค์เหล่านั้นเกิดงาน จริง แต่ ที่จะพูดง่ายกว่า ทำ องค์กรมีการออกแบบแบบดั้งเดิมทั่วอาหารทำเงิน ผลิต การตลาด การ ขาย วิศวกรรม และเทนแบบไล่ แต่ละฟังก์ชันมีร่างกายตัวเองรู้ภาษา และ cul-ture ไซโลทำงานเกิดขึ้น และกลายเป็น อุปสรรคสำคัญของกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แผนที่กลยุทธ์และบาลานซ์สกอร์การ์ดที่อยู่ในข้อบกพร่องของระบบการวัดมูลค่าสินทรัพย์ที่มีตัวตนของยุคอุตสาหกรรม เชื่อมโยงการวัดความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบในแผนที่กลยุทธ์แสดงให้เห็นว่าสินทรัพย์ไม่มีตัวตนกลายเป็นที่จับต้องได้ (การเงิน) ผล ระบบการวัดทางการเงินบันทึกแบบสแตนด์อโลนมูลค่าตามบัญชีของสินทรัพย์ที่มีตัวตนเงินสด, ลูกหนี้, สินค้าคงคลังและที่ดินอาคาร และอุปกรณ์ เหล่านี้ประเภทของสินทรัพย์ที่มีค่าส่วนใหญ่เป็นอิสระจากผู้ที่เป็นเจ้าของพวกเขา สินทรัพย์ไม่มีตัวตนในทางตรงกันข้ามมักจะมีมูลค่าที่ยืนอยู่คนเดียวเล็ก ๆ น้อย ๆ ; ค่าของพวกเขาเกิดขึ้นจากการถูกฝังอยู่ในสอดคล้องกันกลยุทธ์การเชื่อมโยง การใช้ดัชนีชี้วัดของปริมาณ แต่ไม่ใช่สถาบันการเงินฉันเช่นรอบเวลาส่วนแบ่งการตลาดนวัตกรรมความพึงพอใจและ C ช่วยให้กระบวนการสร้างคุณค่าที่จะอธิบายและวัดมากกว่าสรุป คุณค่าของลูกค้าอธิบายบริบทที่สินทรัพย์ไม่มีตัวตนเช่นพนักงานที่มีทักษะ, แรงบันดาลใจและลูกค้าระบบสารสนเทศ mation กลายเป็นกลายเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้เช่นการเก็บข้อมูลลูกค้ารายได้จากผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ และในที่สุดผลกำไร แผนที่กลยุทธ์และเครื่องมือการดุลยภาพต่อปีโปรแกรมการวัดที่สอดคล้องกันเพื่ออธิบายวิธีมูลค่าผู้ถือหุ้นจะถูกสร้างขึ้นจากสินทรัพย์ไม่มีตัวตน แผนที่กลยุทธ์และคะแนน B ใน knowlcards เป็นเทคโนโลยีการตรวจวัดในการจัดการเศรษฐกิจขอบตาม โดยแปลกลยุทธ์ของพวกเขาเป็นสถาปัตยกรรมตรรกะของแผนที่กลยุทธ์และดุลยภาพองค์กรสร้างจุดร่วมกันและเข้าใจของการอ้างอิงสำหรับทุกหน่วยงานและพนักงานของพวกเขา
หลักการที่ 2: จัดองค์กรกลยุทธ์ Synergy เป็นเป้าหมายการเสริมสร้างการออกแบบองค์กร องค์กรง Sist ของภาคหลายหน่วยธุรกิจและหน่วยงานเฉพาะแต่ละคนมีกลยุทธ์ของตัวเอง สำหรับผลการดำเนินงานขององค์กรที่จะกลายเป็นมากขึ้นกว่าผลรวมของส่วนของกลยุทธ์แต่ละคนจะต้องมีการเชื่อมโยงและบูรณาการ บริษัท กำหนดความเชื่อมโยงคาดว่าจะสร้างการทำงานร่วมกันและแวดล้อม Sures ที่เชื่อมโยงเหล่านั้นจะเกิดขึ้นจริงงาน แต่ที่พูดง่ายกว่าทำ องค์กรที่ได้รับการออกแบบแบบดั้งเดิมรอบพิเศษทำงานเช่นการเงินการผลิตการตลาดการขายวิศวกรรม และ PUR ไล่ การทำงานของแต่ละคนมีร่างกายของตัวเองของภาษาความรู้และพัฒนาวัฒนธรรม ไซโลการทำงานที่เกิดขึ้นและกลายเป็นอุปสรรคสำคัญกับกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แผนที่กลยุทธ์และดัชนีชี้วัดที่สมดุลที่อยู่บกพร่องของอายุของสินทรัพย์ที่มีตัวตนอุตสาหกรรมระบบการวัด . การวัดความเชื่อมโยงของเหตุ และผล ความสัมพันธ์ในแผนที่กลยุทธ์แสดงวิธีการแปลงร่างเป็นสินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่จับต้องได้ ( ทางการเงิน ) ผลลัพธ์ ระบบบันทึกการวัดทางการเงินหนังสือเดี่ยวค่าของสินทรัพย์ที่มีตัวตน เงินสด , ลูกหนี้ ,สำรวจ , ที่ดิน , โรงงาน และอุปกรณ์ เหล่านี้ประเภทของทรัพย์สินที่มีค่าไปอิสระของผู้ที่เป็นเจ้าของ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน ในทางตรงข้าม โดยปกติจะมีค่าเดี่ยวน้อย ค่าของพวกเขาที่เกิดจากการฝังตัวอยู่ในกลยุทธ์ที่สอดคล้องเชื่อมโยงกัน ของดัชนีชี้วัดการใช้ปริมาณ แต่ nonfinancial ฉัน เช่น เวลา รอบ ส่วนแบ่งการตลาด , นวัตกรรม , ความพึงพอใจและ C ช่วยให้มูลค่าการสร้างกระบวนการที่จะอธิบายและวัด แทนที่จะคิดได้เอง คุณค่าของลุกค้าอธิบายในบริบทที่สินทรัพย์ไม่มีตัวตนเช่นผู้เชี่ยวชาญ , แรงจูงใจพนักงานและอินฟอร์ - ลูกค้าระบบข้อมูลกลายเป็นกลายเป็นผลที่จับต้องได้ เช่น การรักษาลูกค้า รายได้จากผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ และในที่สุดผลกำไรแผนที่กลยุทธ์และโปรแกรมการวัดผลดุลยภาพที่ P เป็นเครื่องมืออธิบายวิธีมูลค่าผู้ถือหุ้นจะถูกสร้างขึ้นจากสินทรัพย์ไม่มีตัวตน . กลยุทธ์แผนที่และ B คะแนนใน knowlcards เป็นเศรษฐกิจบนพื้นฐานของเทคโนโลยีการวัดและขอบ โดยการแปลกลยุทธ์ของพวกเขาเป็นสถาปัตยกรรมเชิงตรรกะของแผนที่กลยุทธ์และ Scorecard ที่สมดุลองค์กรที่สร้างร่วมกันและเข้าใจจุดอ้างอิงของหน่วยงาน และพนักงาน
หลักการ 2 : จัดองค์กรกลยุทธ์ Synergy เป็นเป้าหมายที่ครอบคลุมของการออกแบบองค์การ องค์กรต่อต้าน - sist ของหน่วยงานหลายหน่วยธุรกิจและหน่วยงานเฉพาะแต่ละกลยุทธ์ของตัวเองสำหรับองค์กร ประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าผลรวมของชิ้นส่วนของกลยุทธ์ที่บุคคลจะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการ . บริษัทกำหนดความเชื่อมโยงที่คาดว่าจะสร้าง Synergy และ en - ซูเรสเชื่อมโยงเหล่านั้นเกิดขึ้นจริงงาน อย่างไรก็ตาม นั่นคือพูดง่ายกว่าทำ องค์กรแบบดั้งเดิมออกแบบมาพิเศษ การทำงาน เช่น การเงิน การผลิตการตลาด , การขาย , วิศวกรรม ฟอกและการไล่ แต่ละฟังก์ชันมีร่างกายของตัวเองของภาษาความรู้และ cUL - ture . ไซโลงานเกิดขึ้น และกลายเป็นอุปสรรคสำคัญต่อกลยุทธ์