efforts. They are signaled by defec

efforts. They are signaled by defects, complaints, high costs of poor quality, and other deficiencies. (See Section 5, The Quality Improvement Process.)
Periodic Process Review and Assessment. The owner conducts reviews and assessments of cur- rent process performance to ensure that the process is performing according to plan. The review should include review and assessment of the process design itself to protect against changes in the design assumptions and anticipated future changes such as changes in customer needs, new tech- nology or competitive process designs. It is worthwhile for the process owner to establish a sched- ule for reviewing the needs of customers and evaluating and benchmarking the present process.
As customer needs change, process measures must be refined to reflect these changes. This contin- uous refinement is the subject of a measurement management subprocess, which is established by the owners and team and complements the customer needs subprocess. The two processes go hand in hand.
The process management category in the Malcolm Baldrige National Quality Award criteria (1998) provides a basis for management review and assessment of process performance.
Other external award criteria from worldwide sources, as well as many national and internation- al standards, serve as inspiration and guidance for owners and teams contemplating process reviews. (See Section 14, Total Quality Management, and Section 11, The ISO 9000 Family of International Standards.)
THE INTEGRATION OF PQM WITH TQM
The criteria of the Malcolm Baldrige National Quality Award have come to be regarded as the de facto definition of TQM. (See Section 14.) Process quality management is an important concept within the TQM framework.
Organizations have learned not to limit managerial attention to the financial dimension. They have gained experience in defining, identifying, and managing the quality dimension. They are accustomed to thinking strategically—setting a vision, mission, and goals, all in alignment. And they will have experience reviewing progress against those goals.
The quality improvement process, which began in Japan in the 1950s and was widely deployed in the United States in the early 1980s, was an important step beyond functional management. Organizations found that quality improvement required two new pieces of organization machinery— the quality council and the cross-functional project team. The Quality Council usually consists of the senior management team; to its traditional responsibility for management of finance the responsi- bility for the management of quality is added. The project team recognizes that, in a functional organization, responsibility for reduction of chronic deficiencies has to be assigned to a cross- functional team.
PQM is a natural extension of many of the lessons learned in early quality improvement activi- ties. It requires a conceptual change—from reliance on functional specialization to an understand- ing of the advantages of focusing on major business processes. It also requires an additional piece of organization machinery: an infrastructure for each of the major processes.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความพยายาม พวกเขาจะส่งสัญญาณ โดยข้อบกพร่อง ร้องเรียน ต้นทุนสูงคุณภาพดี และทรงอื่น ๆ (ดูส่วน 5 การปรับปรุง)ทบทวนกระบวนการประจำงวดและการประเมินผล เจ้าของทำรีวิวและประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการปัจจุบันให้เช่าเพื่อให้แน่ใจว่า กระบวนการทำงานตามแผน การทบทวนควรมีการทบทวนและการประเมินผลของการออกแบบกระบวนการตัวเองเพื่อป้องกันการเปลี่ยนแปลงในสมมติฐานออกแบบ และการเปลี่ยนแปลงในอนาคตที่คาดไว้เช่นการเปลี่ยนลูกค้า ต้องการ tech-nology ใหม่หรือออกแบบกระบวนการแข่งขัน คุ้มค่าสำหรับเจ้าของกระบวนการสร้าง ule กำหนดการการตรวจสอบความต้องการของลูกค้า และการประเมิน และการ benchmarking กระบวนการปัจจุบันได้เมื่อลูกค้าต้องการเปลี่ยนแปลง กระบวนการประเมินต้องรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ รีไฟน์เมนท์ uous จักรยานนี้เป็นเรื่องของการจัดการวัด subprocess ซึ่งก่อตั้ง โดยเจ้าของและทีมงาน และเสริมลูกค้าต้อง subprocess กระบวนการสองมือไปประเภทการจัดการกระบวนการในเกณฑ์ Malcolm Baldrige รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (1998) ให้พื้นฐานสำหรับการจัดการตรวจสอบและประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการเกณฑ์รางวัลภายนอกจากแหล่งข้อมูลทั่วโลก เป็นหลายมาตรฐานแห่งชาติ และเทศกาลอัล ทำหน้าที่เป็นแรงบันดาลใจและคำแนะนำสำหรับเจ้าของและทีมงานคิดเห็นกระบวนการ (ดู 14 ส่วน การ จัดการคุณภาพโดยรวม และ 11 ส่วน ครอบครัว ISO 9000 มาตรฐานสากล)รวม PQM กับ TQMเงื่อนไขของ Malcolm Baldrige ชาติคุณภาพรางวัลได้มาถือเป็นคำจำกัดความเดิมของ TQM (ดูหัวข้อ 14) กระบวนการจัดการคุณภาพเป็นแนวคิดสำคัญภายใต้กรอบ TQMองค์กรได้เรียนรู้การจำกัดบริหารจัดการสนใจมิติทางการเงิน พวกเขาได้รับประสบการณ์ในการกำหนด ระบุ และการจัดการมิติคุณภาพ พวกเขาคุ้นเคยกับการคิดกลยุทธ์ — การตั้งวิสัยทัศน์ พันธกิจ และ เป้าหมาย ในตำแหน่ง และพวกเขาจะมีประสบการณ์ในการตรวจสอบความคืบหน้าเทียบกับเป้าหมายเหล่านั้นปรับปรุงการ ซึ่งเริ่มต้นขึ้นในญี่ปุ่นในช่วงทศวรรษ 1950 และถูกใช้อย่างกว้างขวางในสหรัฐอเมริกาในต้นทศวรรษ 1980 ขั้นตอนสำคัญนอกเหนือจากการจัดการทำงานได้ องค์กรพบว่า ปรับปรุงคุณภาพจำเป็นสองชิ้นใหม่ของเครื่องจักรองค์กรคือสภาคุณภาพและทีมทำงานข้ามโครงการ สภาคุณภาพจะประกอบด้วยทีมผู้บริหาร ความรับผิดชอบของโบราณสำหรับการจัดการทางการเงิน responsi-bility การจัดการคุณภาพจะเพิ่ม ทีมโครงการรู้จักว่า ในองค์กรที่ทำงาน ความรับผิดชอบสำหรับการลดเรื้อรังยังมีกับข้าม - ทำทีมPQM เป็นนามสกุลเป็นธรรมชาติของการเรียนรู้ในช่วงคุณภาพปรับปรุง activi-ผูก ต้องการเปลี่ยนแปลงแนวคิด — จากความเชื่อมั่นในความเชี่ยวชาญทำงานให้เข้าใจ-ing ประโยชน์ของเน้นกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ต้องการชิ้นส่วนเพิ่มเติมของเครื่องจักรองค์กร: เป็นโครงสร้างพื้นฐานสำหรับแต่ละกระบวนการหลักการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความพยายาม พวกเขาจะส่งสัญญาณจากข้อบกพร่องข้อร้องเรียนค่าใช้จ่ายสูงของคุณภาพไม่ดีและข้อบกพร่องอื่น ๆ (โปรดดูมาตรา 5 กระบวนการปรับปรุงคุณภาพ.)
กระบวนการตรวจสอบและการประเมินเป็นระยะ ๆ เจ้าของความคิดเห็นและดำเนินการประเมินผลการดำเนินงานขั้นตอนการเช่า cur- เพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการที่มีประสิทธิภาพตามที่วางแผน ความคิดเห็นที่ควรจะรวมถึงการตรวจสอบและการประเมินผลของการออกแบบกระบวนการของตัวเองเพื่อป้องกันการเปลี่ยนสมมติฐานการออกแบบและคาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในอนาคตเช่นการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้ากับเทคโนโลยีใหม่หรือการออกแบบกระบวนการในการแข่งขัน มันคุ้มค่าสำหรับเจ้าของกระบวนการที่จะสร้าง ULE sched- สำหรับการตรวจสอบความต้องการของลูกค้าและการประเมินผลและการเปรียบเทียบกระบวนการปัจจุบัน.
ในฐานะที่เป็นความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลงมาตรการกระบวนการกลั่นจะต้องสะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ นี้ contin- uous การปรับแต่งเป็นเรื่องของกระบวนการย่อยการจัดการการวัดซึ่งจัดตั้งขึ้นโดยเจ้าของและทีมงานและเติมเต็มความต้องการของลูกค้ากระบวนการย่อย ทั้งสองกระบวนการไปจับมือ.
ประเภทการจัดการกระบวนการใน Malcolm Baldrige ตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (1998) ให้เป็นเกณฑ์ในการตรวจสอบการบริหารจัดการและการประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการ.
อื่น ๆ ตามเกณฑ์รางวัลภายนอกจากแหล่งที่มาทั่วโลกรวมทั้งในระดับชาติและหลายระหว่างประเทศ - มาตรฐานอัลเป็นแรงบันดาลใจและคำแนะนำสำหรับเจ้าของและทีมใคร่ครวญความคิดเห็นกระบวนการ (โปรดดูมาตรา 14 การจัดการคุณภาพรวมและมาตรา 11 มาตรฐาน ISO 9000 ครอบครัวของมาตรฐานสากล.)
บูรณาการของ TQM PQM
กับเกณฑ์ของมิลล์ส์Baldrige รางวัลคุณภาพแห่งชาติได้มาจะถือว่าเป็นคำนิยามพฤตินัย TQM (โปรดดูมาตรา 14) การจัดการคุณภาพในกระบวนการผลิตเป็นแนวคิดที่สำคัญในกรอบ TQM ได้.
องค์กรได้เรียนรู้ที่จะไม่ จำกัด การให้ความสนใจในการบริหารจัดการกับมิติทางการเงิน พวกเขาได้รับประสบการณ์ในการกำหนดระบุและการจัดการมิติที่มีคุณภาพ พวกเขาจะคุ้นเคยกับการคิดกลยุทธ์การตั้งค่าวิสัยทัศน์พันธกิจและเป้าหมายทั้งหมดในการจัดตำแหน่ง และพวกเขาจะมีประสบการณ์ในการตรวจสอบความคืบหน้ากับเป้าหมายเหล่านั้น.
กระบวนการปรับปรุงคุณภาพซึ่งเริ่มขึ้นในประเทศญี่ปุ่นในปี 1950 และถูกนำไปใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศสหรัฐอเมริกาในช่วงต้นทศวรรษ 1980 เป็นขั้นตอนที่สำคัญเกินกว่าการจัดการการทำงาน องค์กรพบว่าการปรับปรุงคุณภาพจำเป็นต้องใช้สองชิ้นใหม่ขององค์กร machinery- สภาคุณภาพและทีมงานโครงการข้ามสายงาน สภาคุณภาพมักจะประกอบด้วยทีมผู้บริหารระดับสูง ความรับผิดชอบแบบดั้งเดิมสำหรับการจัดการทางการเงินความรับผิดชอบสำหรับการจัดการที่มีคุณภาพถูกเพิ่ม ทีมงานโครงการตระหนักดีว่าในองค์กรที่ทำงานความรับผิดชอบในการลดลงของการขาดเรื้อรังจะต้องมีการกำหนดให้กับทีมงานที่ทำงานข้าม.
PQM เป็นส่วนขยายของธรรมชาติของหลายบทเรียนที่ได้เรียนรู้ในช่วงต้นความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพกิจกรรมการปรับปรุง มันต้องมีการเปลี่ยนแปลงจากแนวคิดการพึ่งพาความเชี่ยวชาญการทำงานกับความเข้าใจในข้อดีของการมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ นอกจากนี้ยังต้องมีชิ้นส่วนเพิ่มเติมของเครื่องจักรองค์กร: โครงสร้างพื้นฐานสำหรับแต่ละกระบวนการที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตรคุณไม่สามารถหารูปเล็ก ๆน้อย ๆใกล้กว่า 10 เมตร