LEARNING DISORDERS The framework de

LEARNING DISORDERS
The framework described above suggests that OL will be successful to the extent that organizations can effectively engage in four processes: discovery, invention, production, and generalization. Existing research suggests, however, that organizations experience numerous learning problems (Argyris & Schon, 1996; Leonard-Barton, 1995; Levitt & March, 1988; Marsick & Watkins, 1990; Sitkin, 1992; Van de Ven & Polley, 1992). Although these difficulties occur in all four learning processes, specific problems tend to occur in certain processes. We refer to these problems as "learning disorders" because, as we hypothesize later, they can be diagnosed and treated with appropriate interventions. They are described below for each of the four OL processes, and their expected effect on organization knowledge is discussed. The disorders are named intentionally to evoke physical and psychological processes because organization learning is limited both by the structural features of the organization and by the social-psychological characteristics of its members; a view reflected in the two major perspectives underlying current research on OL: the "systems-structural view" and the "interpretive view" (Daft & Huber, 1987).
Discovery
Discovery processes include defining and setting organizational objectives and performance standards, and then comparing them with current outcomes. This process may result in the identification of performance gaps that motivate subsequent learning processes, such as invention and production. Two key learning disorders that tend to occur during discovery are "blindness" and "projection."
Blindness. This disorder refers to obstructions in organization-scanning processes. Organization members may fail to perceive opportunities or problems because they lack high aspirations (Lant & Montgomery, 1987) or sufficient information (Modiano et al., 1995), feel powerless (Thomas et al., 1993), or are complacent (Leonard-Barton, 1995; Sitkin, 1992) or overconfident (Russo & Schoemaker, 1992). An organization's capacity to scan its environment for incipient problems or inchoate opportunities is critical to success (Daft et al., 1988). Yet, organizations are often unaware of the extent to which the environment can be controlled or enacted (Weick, 1995). They may not anticipate changes in the environment, or may engage in restricted search, a major cause of learning failures and low performance (Sitkin, 1992).
Successful organizations are prone to blindness because "success breeds somnolence" (Hedberg et al., 1976), or because they fall victim to the "fat cat syndrome" (Dutton & Duncan, 1987) or the "icarus paradox" (Crossan, 1991). Large organizations may also be susceptible to blindness because they are accustomed to getting their way, e.g., American auto and steel firms until the 1970's (Shaw & Perkins, 1992). Organizations may fall into "competency traps" in which they adjust to small changes successfully, but are not prepared for categorical changes that may occur after small changes have accumulated (Levitt & March, 1988).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เรียนรู้ความผิดปกติ กรอบข้างแนะนำว่า แอลจะประสบความสำเร็จที่องค์กรสามารถมีส่วนร่วมอย่างมีประสิทธิภาพในขั้นตอนที่ 4: การค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ การผลิต และ generalization งานวิจัยที่มีอยู่แนะนำ อย่างไรก็ตาม ว่า องค์กรประสบปัญหาการเรียนรู้ได้มากมาย (Argyris และ Schon, 1996 เลียวนาร์ดบาร์ตัน 1995 มีนาคม 1988; & ข่าว เอมส์มิชชั้น 1990; & Marsick Sitkin, 1992 แวนเดอเวน & Polley, 1992) แม้ว่าปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นในกระบวนการเรียนรู้ทั้งหมด 4 ปัญหาเฉพาะมักจะ เกิดขึ้นในกระบวนการบางอย่าง เราอ้างอิงถึงปัญหาเหล่านี้เป็น "ความผิดปกติของการเรียนรู้" เนื่องจาก เป็นเรา hypothesize ในภายหลัง พวกเขาสามารถวินิจฉัย และรับการรักษาที่เหมาะสม พวกเขาจะอธิบายไว้ด้านล่างสำหรับแต่ละกระบวนการแอลสี่ และกล่าวถึงผลที่เกิดขึ้นคาดว่าความรู้ขององค์กร โรคที่มีชื่อว่าตั้งใจให้เรามอบให้กระบวนการทางกายภาพ และจิตใจเนื่องจากองค์กรมีอยู่จำกัด ทั้ง โดยลักษณะโครงสร้างขององค์กร และลักษณะทางจิตวิทยาสังคมของสมาชิก มุมมองสะท้อนในมุมมองหลักสองต้นแบบงานวิจัยปัจจุบันใน OL: "มองระบบโครงสร้าง" และ "มุมมอง interpretive" (Daft & Huber, 1987) การค้นพบ กระบวนการค้นหารวมถึงการกำหนด และตั้งค่าวัตถุประสงค์ขององค์กร และประสิทธิภาพมาตรฐาน แล้ว เปรียบเทียบกับปัจจุบันผล กระบวนการนี้อาจส่งผลในการระบุประสิทธิภาพช่องที่จูงใจกระบวนการเรียนรู้ตามมา เช่นสิ่งประดิษฐ์และผลิต เรียนรู้สำคัญสองโรคที่มักจะเกิดขึ้นในระหว่างการค้นพบ "ตาบอด" และ "ฉาย" ตาบอด โรคนี้ถึงสิ่งกีดขวางในสแกนองค์กรกระบวนการ สมาชิกในองค์กรอาจไม่สังเกตปัญหาหรือโอกาสได้ เพราะขาดแรงบันดาลใจสูง (Lant & มอนท์โก 1987) หรือข้อมูลที่เพียงพอ (Modiano และ al., 1995), รู้สึกอำนาจ (Thomas et al., 1993), นอน (Leonard-บาร์ตัน 1995 Sitkin, 1992) หรือ overconfident (สงและ Schoemaker, 1992) กำลังการผลิตขององค์กรสภาพแวดล้อมปัญหา incipient หรือโอกาส inchoate สแกนมีความสำคัญต่อความสำเร็จ (Daft et al., 1988) ยัง องค์กรมักไม่รู้ขอบเขตที่สามารถควบคุมสภาพแวดล้อม หรือบัญญัติ (Weick, 1995) พวกเขาอาจมีการเปลี่ยนแปลงในสิ่งแวดล้อม หรืออาจมีส่วนร่วมในการค้นหาจำกัด สาเหตุของความล้มเหลวและประสิทธิภาพต่ำ (Sitkin, 1992) ในการเรียนรู้ Successful organizations are prone to blindness because "success breeds somnolence" (Hedberg et al., 1976), or because they fall victim to the "fat cat syndrome" (Dutton & Duncan, 1987) or the "icarus paradox" (Crossan, 1991). Large organizations may also be susceptible to blindness because they are accustomed to getting their way, e.g., American auto and steel firms until the 1970's (Shaw & Perkins, 1992). Organizations may fall into "competency traps" in which they adjust to small changes successfully, but are not prepared for categorical changes that may occur after small changes have accumulated (Levitt & March, 1988).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความผิดปกติการเรียนรู้กรอบการอธิบายไว้ข้างต้นแสดงให้เห็นว่า OL จะประสบความสำเร็จเท่าที่องค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการสี่: การค้นพบสิ่งประดิษฐ์ที่ผลิตและทั่วไป
การวิจัยแสดงให้เห็นว่ามีอยู่ แต่ที่องค์กรประสบปัญหาการเรียนรู้ต่าง ๆ นานา (Argyris และ Schon 1996; Leonard-บาร์ตัน, 1995; Levitt และมีนาคม 1988; Marsick และวัตคินส์, 1990; Sitkin 1992; แวนเดอเวนและ Polley, 1992) แม้ว่าปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นในกระบวนการเรียนรู้ทั้งสี่ปัญหาเฉพาะมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นในกระบวนการบางอย่าง เราหมายถึงปัญหาเหล่านี้เป็น "ความผิดปกติของการเรียนรู้" เพราะในขณะที่เราตั้งสมมติฐานต่อมาพวกเขาสามารถได้รับการวินิจฉัยและรับการรักษาที่เหมาะสมกับการแทรกแซง พวกเขาจะอธิบายไว้ด้านล่างสำหรับแต่ละสี่ OL กระบวนการและผลที่คาดว่าจะอยู่กับความรู้ขององค์กรที่จะกล่าวถึง ความผิดปกติที่ได้รับการตั้งชื่อโดยเจตนาจะทำให้เกิดกระบวนการทางร่างกายและจิตใจเพราะการเรียนรู้ขององค์กรทั้งสองจะถูก จำกัด โดยลักษณะโครงสร้างขององค์กรและลักษณะทางสังคมจิตวิทยาของสมาชิก; มุมมองที่สะท้อนให้เห็นในสองมุมมองที่สำคัญพื้นฐานการวิจัยในปัจจุบันใน OL:. "ดูระบบโครงสร้าง" และ "มุมมองที่สื่อความหมาย" (บ้าและฮิว 1987)
การค้นพบกระบวนการค้นพบรวมถึงการกำหนดและการตั้งวัตถุประสงค์ขององค์กรและมาตรฐานการปฏิบัติงานแล้ว
เปรียบเทียบกับผลลัพธ์ปัจจุบัน กระบวนการนี้อาจส่งผลให้เกิดในตัวของช่องว่างประสิทธิภาพการทำงานที่กระตุ้นกระบวนการเรียนรู้ตามมาเช่นการประดิษฐ์และการผลิต สองความผิดปกติของการเรียนรู้ที่สำคัญที่มีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นในระหว่างการค้นพบคือ "ตาบอด" และ "การฉาย."
ตาบอด ความผิดปกตินี้หมายถึงสิ่งกีดขวางในกระบวนการองค์กรการสแกน สมาชิกขององค์กรอาจล้มเหลวในการรับรู้โอกาสหรือปัญหาเพราะพวกเขาขาดแรงบันดาลใจสูง (Lant และเมอรี, 1987) หรือข้อมูลที่เพียงพอ (Modiano et al., 1995) รู้สึกหมดหนทาง (โทมัส et al., 1993) หรือชะล่าใจ (Leonard- บาร์ตัน, 1995; Sitkin, 1992) หรือใจ (รุสโซและ Schoemaker, 1992) ความจุขององค์กรในการสแกนสภาพแวดล้อมสำหรับปัญหาเริ่มเกิดขึ้นหรือโอกาสขั้นต้นมีความสำคัญต่อความสำเร็จ (Daft et al., 1988) แต่องค์กรมักจะไม่รู้ขอบเขตที่สภาพแวดล้อมที่สามารถควบคุมหรือตรา (Weick, 1995) พวกเขาอาจไม่คาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมหรืออาจมีส่วนร่วมในการค้นหา จำกัด เป็นสาเหตุสำคัญของความล้มเหลวในการเรียนรู้และผลการดำเนินงานต่ำ (Sitkin, 1992).
องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีแนวโน้มที่จะตาบอดเพราะ "ความสำเร็จของสายพันธุ์หลับ" (Hedberg et al., 1976 ) หรือเพราะพวกเขาตกเป็นเหยื่อ syndrome "แมวอ้วน" (ดัตตันส์และดันแคน, 1987) หรือ "ความขัดแย้ง icarus" (Crossan, 1991) องค์กรขนาดใหญ่ก็อาจจะเป็นความเสี่ยงที่จะตาบอดเพราะพวกเขาจะคุ้นเคยกับการได้รับทางของพวกเขาเช่นรถยนต์อเมริกันและ บริษัท เหล็กจนถึงปี 1970 (ชอว์และเพอร์กิน, 1992) องค์กรอาจตกอยู่ใน "กับดักความสามารถ" ในการที่พวกเขาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ที่ประสบความสำเร็จ แต่ไม่ได้เตรียมไว้สำหรับการเปลี่ยนแปลงเด็ดขาดที่อาจเกิดขึ้นหลังจากการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ได้สะสม (Levitt และเดือนมีนาคม 1988)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความผิดปกติของการเรียนรู้
กรอบอธิบายไว้ข้างต้นแสดงให้เห็นว่า ol จะประสบความสำเร็จในขอบเขตที่องค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการสี่ : การค้นพบ , การประดิษฐ์ , การผลิต , และการ . วิจัยที่มีอยู่ ชี้ให้เห็น อย่างไรก็ตาม องค์กรเรียนรู้ประสบการณ์มากมายปัญหา ( กีริส&ชัน , 1996 ; ลีโอนาร์ด บาร์ตัน , 1995 ; เลวิตต์&มีนาคม 1988 ; marsick & วัตกิ้นส์1990 ; sitkin , 1992 ; Van de Ven &พอลลี่ย์ , 1992 ) แม้ว่าปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นใน 4 กระบวนการ เรียนรู้ปัญหาที่เฉพาะเจาะจงมักจะเกิดขึ้นในกระบวนการบางอย่าง เราเรียกปัญหาเหล่านี้ว่าเป็น " ความผิดปกติของการเรียนรู้ " เพราะเราพบในภายหลัง พวกเขาสามารถวินิจฉัยและรักษาด้วยการแทรกแซงที่เหมาะสม พวกเขาจะอธิบายด้านล่างสำหรับแต่ละสี่ ol กระบวนการสองคีย์ความผิดปกติของการเรียนรู้ที่มักจะเกิดขึ้นในระหว่างการค้นพบ " ตาบอด " และ " ฉาย "
ตาบอด โรคนี้หมายถึงอุปสรรคในองค์กรด้วยกระบวนการ สมาชิกองค์การอาจล้มเหลวในการรับรู้โอกาสหรือปัญหาเพราะขาดแรงบันดาลใจสูง ( เลนท์ & มอนโกเมอรี่ , 1987 ) หรือข้อมูลที่เพียงพอ ( modiano et al . , 1995 ) , รู้สึกหมดแรง ( Thomas et al . ,และผลที่คาดหวังในองค์กรแห่งความรู้นี้ ความผิดปกติของชื่อโดยเจตนา เพื่อระลึกถึงกระบวนการทางกายภาพและทางจิตวิทยา เพราะองค์กรแห่งการเรียนรู้จะถูก จำกัด ทั้งโดยลักษณะโครงสร้างขององค์กร และด้วยจิตลักษณะทางสังคมของสมาชิก ; มุมมองสะท้อนสองมุมมองที่สําคัญเป็นต้น ในปัจจุบันการวิจัย ol :" ระบบโครงสร้างดู " และ " มุมมองแปล " ( บ้า& Huber , 1987 )

รวมกระบวนการค้นพบค้นพบ และกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กร และการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน และเปรียบเทียบกับผลในปัจจุบัน กระบวนการนี้อาจส่งผลในการระบุช่องว่างของสมรรถนะที่กระตุ้นกระบวนการเรียนรู้ที่ตามมา เช่น การประดิษฐ์และการผลิตสองคีย์ความผิดปกติของการเรียนรู้ที่มักจะเกิดขึ้นในระหว่างการค้นพบ " ตาบอด " และ " ฉาย "
ตาบอด โรคนี้หมายถึงอุปสรรคในองค์กรด้วยกระบวนการ สมาชิกองค์การอาจล้มเหลวในการรับรู้โอกาสหรือปัญหาเพราะขาดแรงบันดาลใจสูง ( เลนท์ & มอนโกเมอรี่ , 1987 ) หรือข้อมูลที่เพียงพอ ( modiano et al . , 1995 ) , รู้สึกหมดแรง ( Thomas et al . ,1993 ) หรือพอใจ ( ลีโอนาร์ด บาร์ตัน , 1995 ; sitkin , 1992 ) หรืออวดดี ( รุสโซ่&โชเมเกอร์ , 1992 ) ขององค์กรความสามารถในการสแกนสภาพแวดล้อมปัญหาหรือโอกาสเริ่มแรกที่เพิ่งเริ่มต้น มีความสำเร็จ ( ซื่อบื้อ et al . , 1988 ) แต่องค์กรมักจะไม่รู้ขอบเขตที่สภาพแวดล้อมที่สามารถควบคุมหรือตรา ( วิก , 1995 )พวกเขาอาจจะมีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม หรืออาจมีส่วนร่วมในการ จำกัด การค้นหาสาเหตุหลักของความล้มเหลวของการเรียนรู้และประสิทธิภาพต่ำ ( sitkin , 1992 )
องค์กรที่ประสบความสำเร็จมักจะตาบอดเพราะ " success breeds ความง่วง " ( hedberg et al . , 1976 ) หรือเพราะพวกเขาตกเหยื่อของ " แมวอ้วน ซินโดรม " ( ดัตตัน&ดันแคน , 1987 ) หรือ " Paradox อิคารัส " ( crossan , 1991 )องค์กรขนาดใหญ่ อาจจะเสี่ยงต่อการตาบอดเพราะพวกเขาจะคุ้นเคยกับการเดินทางของพวกเขา ยกตัวอย่างเช่น อเมริกา รถยนต์และเหล็ก บริษัท จนกระทั่งปี 1970 ( ชอว์& Perkins , 1992 ) องค์กรอาจตกอยู่ใน " กับดักสมรรถนะ " ซึ่งพวกเขาปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆเรียบร้อยแล้ว แต่ไม่ได้เตรียมการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงที่อาจเกิดขึ้นหลังการสะสม ( เลวิตต์&มีนาคม1988 )