person. Some people may always fini

person. Some people may always finish in 10 seconds while
others struggle and sometimes take longer. Once a worker
has finished assembling a unit in 10 seconds, she should
have nothing to do but start in on the next unit. This is
where conveyors come in handy. They keep the flow moving
at one unit per pitch increment. But when a worker finishes
early, she must wait out the remainder of that pitch increment
until the conveyor brings the next unit. There is nothing she
can do for her neighboring workers during this time.
Although everyone claims to be working precisely at the
pitch time, faster workers have their work slowed down by
slower workers. This kind of “coordinated work” is actually
quite susceptible to “idle time waste.”
The conveyor’s disadvantage is that it tends to hide idle
time waste and its advantage is that it keeps things moving at
the pitch time. This means that no matter how much improved
an individual’s efficiency becomes, that improvement can still
do nothing to raise the line’s overall efficiency. Obviously, it
would be quite valuable to have individual efficiency improvements
reflected in the line’s overall efficiency. But we can see
that there is a clear difference between individual efficiency
and overall efficiency.
If we take the same assembly line, remove the electric
conveyor, and instead have the assembly workers lined up
beside one long workbench, the units will gradually begin to
pile up next to certain workers due to individual differences
in pitch. The piles of work-in-process reveal all those hidden
individual differences in pitch.
If we break up the long workbench into individual workbenches
for each worker, then the piles of work-in-process
become even more obvious.
If we separate the individual workbenches by some distance,
it would leave room for work-in-process to pile up
indefinitely. The line would soon lose all signs of having a
production flow. So you can see why JIT professionals have
so little interest in the “coordinated work” arrangement.

This example also underscores the fact that efficiency
improvement has nothing to do with upstream or downstream
processes and has everything to do with raising
efficiency at individual processes. To do this, sometimes
factories “automate” a task that is being performed either
manually or by a simple machine by installing a high-speed
machine, computer-controlled machine, or other absurdly
expensive machine.
I sympathize with such factories, and there are a lot of
them. In fact, I would say that the vast majority of the world’s
factories are guilty of these kinds of mistakes.
I am not denying that individual improvements in efficiency
can add up to an overall improvement throughout the
company. But the improvements have to start with individual
people, machines, and processes, and only then should they be
developed into improvements in line efficiency, factory-wide
efficiency, and company-wide efficiency, including the sales
and distribution arms. It is very important to maintain this
kind of comprehensive view of efficiency improvement.
Once management installs and activates highly sophisticated
and ultra-expensive machinery on the production line
to improve efficiency at certain processes, it is naturally concerned
about getting its money’s worth. This leads it to press
for higher and higher capacity utilization rates. In the meantime,
the idea of letting client orders determine production
output gets put on the back burner.
In this day and age, the comfortable notion that if a product
is made, it will sell one way or another, no longer holds true.
The smart idea for today is, “Let’s make only what will sell, but
make it more efficiently.” Once we take this perspective, pushing
up capacity utilization for its own sake is clearly a mistake.
Pressing and forging processes are prime targets for managers
who limit their view to process-specific efficiency improvements.
Both of these processes require die changeover, which
tends to take a long time. The managers try to minimize this
time consumption by minimizing the number of necessary

die changes. The way to do that is by making fewer models
in larger lots. Soon the factory is back to the old large-lot
orientation. The problem is the managers’ belief that the fewer
the die changes, the higher the efficiency.
These managers have forgotten that production includes
more than pressing and forging processes. Unless production
is made level throughout all processes, the overall result may
well be a loss in efficiency.
The JIT production system not only includes techniques
for thoroughly eliminating waste, it also includes techniques
for creating and maintaining a level production flow. We need
to stand firmly behind both of these principles.
Lesson 8. Where Muddy Streams Appear,
Floods May Follow
Approach to Waste: Just-In-Time and Cost Reduction
“We’ve found it! Now let’s get rid of it!” Words such as these
are often used by improvement teams that finally pinpoint
a true cause of waste, inconsistency, or irrationality and set
about making the improvement to eliminate it.
The Just-In-Time concept is a very effective tool for eliminating
these three evils. It is especially useful for eradicating waste
in such common manifestations as “overproduction waste,”
“idle time waste,” “conveyance waste,” and “warehouse waste.”
Figure 2.14 illustrates some of the essential ingredients in
any well-organized effort to eliminate waste and cut costs

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บุคคลที่ บางคนอาจจะเสร็จใน 10 วินาทีในขณะที่อื่น ๆ ต่อสู้ และบางครั้งใช้เวลานาน เมื่อผู้ปฏิบัติงานเสร็จสิ้นการจัดตั้งหน่วยใน 10 วินาที เธอก็ควรมีอะไรจะทำ แต่เริ่มต้นในในหน่วยถัดไป นี่คือซึ่งลำเลียงมาในสะดวก พวกเขาทำให้ขั้นตอนการย้ายในหนึ่งหน่วยต่อเพิ่มระยะห่าง แต่ เมื่อผู้ปฏิบัติงานเสร็จสิ้นเช้า เธอต้องรอออกส่วนเหลือของการเพิ่มระยะห่างจนกระทั่งการลำเลียงนำหน่วยถัดไป ไม่มีอะไรเธอสามารถทำให้แรงงานเพื่อนบ้านของเธอในช่วงเวลานี้แม้ว่าทุกคนอ้างว่า ทำงานเที่ยงเวลา pitch งานชะลอตัวลงโดยมีผู้ปฏิบัติงานได้เร็วขึ้นคนทำงานช้าลง ชนิดนี้ "ประสานงาน" เป็นจริงค่อนข้างไวต่อการ "เสียเวลาว่าง"เป็นข้อเสียของสายพานลำเลียงที่มีแนวโน้มจะซ่อนไม่ได้ใช้งานเสียเวลาและประโยชน์เป็นว่า มันทำให้สิ่งที่เคลื่อนที่ช่วงเวลาการ นี้หมายความ ว่า ไม่ขึ้นเท่าไรประสิทธิภาพของแต่ละงาน ที่ปรับปรุงสามารถยังไม่ต้องทำอะไรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของบรรทัด แน่นอน มันจะมีค่าค่อนข้างจะมีการปรับปรุงประสิทธิภาพแต่ละผลในประสิทธิภาพโดยรวมของบรรทัด แต่เราสามารถดูที่มีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างประสิทธิภาพแต่ละและประสิทธิภาพโดยรวมถ้าเราใช้สายการประกอบเดียว เอาการไฟฟ้าสายพานลำเลียง และแต่ มีคนงานประกอบเรียงกันข้างหนึ่งยาวบนเก้าอี้ทำงาน หน่วยจะค่อย ๆ เริ่มดองติดบางคนเนื่องจากความแตกต่างของแต่ละในสนาม กองงานการทำเปิดเผยทั้งหมดที่ซ่อนอยู่ความแตกต่างแต่ละที่ในสนามถ้าเราแบ่งค่าปรับแต่งยาวเป็น workbenches ละสำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละ กองงานการทำจะเห็นได้ชัดยิ่งถ้าเราแยก workbenches ละ โดยบางระยะมันจะทำให้ห้องงานในกระบวนการเพะไม่มีการกำหนด บรรทัดเร็ว ๆ นี้จะสูญเสียสัญญาณทั้งหมดของการขั้นตอนการผลิต ดังนั้น คุณสามารถเห็นทำไมมีผู้เชี่ยวชาญด้านจิตดอกเบี้ยน้อยมากในการจัดเรียง "ร่วมงาน"ตัวอย่างนี้ยัง underscores ข้อเท็จจริงที่มีประสิทธิภาพปรับปรุงมีอะไรกับขั้นต้นน้ำ หรือปลายน้ำประมวลผล และให้ทำเพิ่มประสิทธิภาพในแต่ละกระบวนการ การทำเช่นนี้ บางครั้งโรงงาน "โดยอัตโนมัติ" งานที่กำลังดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งด้วยตนเอง หรือเครื่องง่ายด้วยการติดตั้งความเร็วสูงเครื่อง เครื่องคอมพิวเตอร์ควบคุม หรืออื่น ๆ absurdlyเครื่องราคาแพงผมเห็นด้วยกับโรงงานดังกล่าว และมีจำนวนมากพวกเขา ในความเป็นจริง ฉันจะบอกว่า ส่วนใหญ่ของโลกโรงงานมีความผิดพลาดต่าง ๆ เหล่านี้ฉันกำลังการปฏิเสธบุคคลปรับปรุงอย่างมีประสิทธิภาพสามารถเพิ่มค่าการปรับปรุงโดยรวมตลอดทั้งการบริษัท แต่ต้องเริ่มต้น ด้วยบุคคลปรับปรุงเครื่อง และประมวล ผล และหลังจากนั้น พวกเขาควรพัฒนาเป็นการปรับปรุงในบรรทัดประสิทธิภาพ ทั่วทั้งโรงงานประสิทธิภาพ และทั้งบริษัทประสิทธิภาพ รวมถึงการขายและแจกจ่ายแผ่นดิน จำเป็นอย่างยิ่งในการรักษานี้ชนิดของมุมมองที่ครอบคลุมของการปรับปรุงประสิทธิภาพเมื่อจัดการติดตั้ง และเรียกใช้มีความซับซ้อนสูงและเครื่องจักรที่มีราคาแพงเป็นพิเศษในสายการผลิตเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในกระบวนการบางอย่าง มันธรรมชาติเกี่ยวข้องเกี่ยวกับการรับเงินคุ้มค่า นี้นำไปให้กดสำหรับอัตราการใช้ประโยชน์กำลังการผลิตสูงขึ้น และสูงขึ้น ในขณะเดียวกันความคิดของการให้ใบสั่งลูกค้ากำหนดผลิตผลผลิตได้รับวางบนเตากลับในสมัยนี้ ความสะดวกสบายว่าถ้าเป็นผลิตภัณฑ์ไม่ทำ มันจะขายหนึ่งวิธี หรืออื่น ไม่มีจริงคิดสมาร์ทสำหรับวันนี้คือ, "ลองทำเท่า ที่จะขาย แต่ทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น" เมื่อเราใช้มุมมองนี้ ผลักดันค่ากำลังการผลิตการใช้ประโยชน์สำหรับตนสาเกได้ชัดเจนผิดกด และปลอมกระบวนเป็นเป้าหมายหลักสำหรับผู้บริหารซึ่งจำกัดมุมมองของพวกเขาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการเฉพาะกระบวนการเหล่านี้ทั้งสองต้องตายสีสา ซึ่งมีแนวโน้มจะ ใช้เวลานาน ผู้จัดการพยายามลดนี้ปริมาณการใช้เวลา โดยการลดจำนวนของความจำเป็น เปลี่ยนแปลงอยู่ วิธีที่จะทำที่ทำรูปแบบน้อยลงในล็อตใหญ่ เร็ว ๆ นี้ ที่โรงงานจะกลับไปเก่ามากมากการวางแนว ปัญหาคือ ความเชื่อของผู้จัดการที่จะน้อยลงเปลี่ยนแปลงการตาย ประสิทธิภาพสูงผู้บริหารเหล่านี้ลืมว่า กระบวนการผลิตกดมากกว่า และปลอมกระบวนการ นอกจากผลิตทำระดับตลอดกระบวนการทั้งหมด ผลรวมอาจดีจะขาดทุนอย่างมีประสิทธิภาพระบบการผลิตของ JIT ไม่เพียงแต่มีเทคนิคสำหรับการกำจัดขยะมูลฝอยอย่างละเอียด มันยังมีเทคนิคสำหรับการสร้าง และรักษาขั้นตอนการผลิตที่ระดับ เราต้องการยืนมั่นอยู่เบื้องหลังทั้งสองหลักบทเรียนที่ 8 ซึ่งกระแส Muddy ปรากฏตามน้ำท่วมวิธีการเสีย: เพียงเวลา และต้นทุนลด"เราได้พบมัน ตอนนี้เราจะกำจัดมัน! " คำเช่นนี้มักจะใช้ โดยทีมพัฒนาที่สุด แม่นยำสาเหตุแท้จริงของขยะ คล้อง หรือ irrationality และชุดเกี่ยวกับการปรับปรุงเพื่อกำจัดมันเพียงแค่เวลาเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากสำหรับการตัดออกเหล่าความชั่วร้ายทั้งสาม เป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับ eradicating เสียในลักษณะดังกล่าวทั่วไปเป็น "ขยะ overproduction,""ปล่อยเวลาเสีย "ขนส่งขยะ" และ"คลังเสีย"รูปที่ 2.14 แสดงส่วนผสมสำคัญในบางความพยายามใด ๆ ดีจัดให้กำจัดเสีย และตัด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คน บางคนอาจเคยเสร็จสิ้นใน 10 วินาทีในขณะที่
การต่อสู้อื่น ๆ และบางครั้งต้องใช้เวลานาน เมื่อคนงาน
ได้เสร็จสิ้นการประกอบหน่วยใน 10 วินาทีเธอควรจะ
มีอะไรที่จะทำ แต่เริ่มต้นในหน่วยต่อไป นี้เป็น
ที่ลำเลียงมาในสะดวก พวกเขาให้การไหลเวียนของการเคลื่อนย้าย
ที่หนึ่งหน่วยต่อการเพิ่มขึ้นของสนาม แต่เมื่อเสร็จสิ้นการปฏิบัติงาน
ในช่วงต้นของเธอจะต้องรอออกที่เหลือของสนามที่เพิ่มขึ้น
จนลำเลียงนำหน่วยต่อไป ไม่มีอะไรที่เธอจะ
สามารถทำเพื่อคนงานที่อยู่ใกล้เคียงของเธอในช่วงเวลานี้.
แม้ว่าทุกคนเรียกร้องที่จะได้ทำงานได้อย่างแม่นยำที่
สนามเวลาปฏิบัติงานได้เร็วขึ้นได้ทำงานของพวกเขาชะลอตัวลงโดย
คนงานช้า ชนิดของ "การทำงานประสานงาน" นี้เป็นจริง
ค่อนข้างไวต่อการ "เสียเวลาว่าง."
ข้อเสียของสายพานลำเลียงก็คือว่ามันมีแนวโน้มที่จะไม่ได้ใช้งานซ่อน
เสียเวลาและประโยชน์ของมันคือว่ามันทำให้สิ่งที่เคลื่อนที่ใน
สนามเวลา ซึ่งหมายความว่าไม่ว่าดีขึ้นมากไม่มี
ประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลจะกลายเป็นการปรับปรุงที่ยังคงสามารถ
ทำอะไรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของสาย เห็นได้ชัดว่ามัน
จะค่อนข้างมีคุณค่าที่จะมีการปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล
ในการสะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพโดยรวมของสาย แต่เราจะเห็นได้
ว่ามีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล
และประสิทธิภาพโดยรวม.
ถ้าเราใช้สายการผลิตเดียวกันเอาไฟฟ้า
สายพานลำเลียงและแทนที่จะมีคนงานที่ประกอบขึ้นเรียงราย
อยู่ข้างโต๊ะยาวหนึ่งหน่วยจะค่อยๆเริ่มที่จะ
กองพะเนินเทินทึก ขึ้นต่อไปให้กับคนงานบางอย่างเนื่องจากความแตกต่างของแต่ละบุคคล
ในสนาม กองการทำงานในขั้นตอนการเปิดเผยทุกคนที่ซ่อน
ความแตกต่างของแต่ละบุคคลในสนาม.
ถ้าเราเลิกโต๊ะยาวเป็น workbenches บุคคล
สำหรับแต่ละคนงานแล้วกองการทำงานในกระบวนการ
กลายเป็นที่ชัดเจนมากขึ้น.
ถ้าเราแยกของแต่ละบุคคล workbenches ของระยะบาง
มันจะออกจากห้องพักสำหรับการทำงานในขั้นตอนการกองขึ้น
ไปเรื่อย ๆ สายเร็ว ๆ นี้จะสูญเสียสัญญาณทั้งหมดของการมี
การไหลเวียนของการผลิต ดังนั้นคุณจะเห็นว่าทำไมผู้เชี่ยวชาญด้าน JIT มี
ความสนใจน้อยดังนั้นใน "การประสานงานการทำงาน" จัด. ตัวอย่างนี้ยังตอกย้ำความจริงที่ว่ามีประสิทธิภาพในการปรับปรุงมีอะไรจะทำอย่างไรกับต้นน้ำหรือปลายน้ำกระบวนการและมีทุกสิ่งที่จะทำอย่างไรกับการเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการของแต่ละบุคคล การทำเช่นนี้บางครั้งโรงงาน "โดยอัตโนมัติ" งานที่จะถูกดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งด้วยตนเองหรือโดยเครื่องจักรที่ง่ายโดยการติดตั้งความเร็วสูงเครื่องเครื่องคอมพิวเตอร์ควบคุมหรืออื่น ๆ ที่ไร้เหตุผลเครื่องราคาแพง. ฉันเห็นอกเห็นใจกับโรงงานดังกล่าวและมี จำนวนมากของพวกเขา ในความเป็นจริงผมจะบอกว่าส่วนใหญ่ของโลกโรงงานเป็นความผิดของเหล่านี้ชนิดของความผิดพลาด. ผมไม่ได้ปฏิเสธว่าการปรับปรุงในแต่ละอย่างมีประสิทธิภาพสามารถเพิ่มได้ถึงการปรับปรุงโดยรวมทั่วทั้งบริษัท แต่การปรับปรุงต้องเริ่มต้นด้วยแต่ละคนเครื่องจักรและกระบวนการและเพียงแล้วพวกเขาควรจะพัฒนาไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพของสายโรงงานกว้างอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพทั้ง บริษัท รวมถึงการขายและแขนกระจาย มันเป็นสิ่งสำคัญมากในการรักษานี้ชนิดของมุมมองที่ครอบคลุมของการปรับปรุงประสิทธิภาพ. เมื่อการจัดการการติดตั้งและเปิดใช้งานมีความซับซ้อนสูงและเครื่องจักรพิเศษที่มีราคาแพงในสายการผลิตในการปรับปรุงประสิทธิภาพในกระบวนการบางอย่างมันเป็นธรรมชาติที่มีความกังวลเกี่ยวกับการรับคุ้มค่าเงินของตน นี้นำไปสู่มันกดสำหรับความจุที่สูงขึ้นและสูงกว่าอัตราการใช้ ในขณะที่ความคิดของการให้คำสั่งซื้อของลูกค้าตรวจสอบการผลิตการส่งออกได้รับการวางอยู่บนเตาหลัง. ในวันนี้และอายุความคิดสบายที่ว่าผลิตภัณฑ์ที่ทำก็จะขายหรืออีกวิธีหนึ่งไม่ถือเป็นจริง. ความคิดที่ฉลาดสำหรับวันนี้คือ "ขอให้เฉพาะสิ่งที่จะขาย แต่ทำให้มันมีประสิทธิภาพมากขึ้น. "เมื่อเราใช้มุมมองนี้การผลักดันขึ้นใช้กำลังการผลิตเพื่อประโยชน์ของตัวเองอย่างชัดเจนความผิดพลาด. กดและกระบวนการปลอมเป็นเป้าหมายที่สำคัญสำหรับผู้บริหารที่ จำกัด มุมมองของพวกเขาที่จะดำเนินการเฉพาะการปรับปรุงประสิทธิภาพ. ทั้งสองของกระบวนการเหล่านี้จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงตายซึ่งมีแนวโน้มที่จะใช้เวลานาน ผู้จัดการพยายามที่จะลดนี้ปริมาณการใช้เวลาโดยการลดจำนวนของที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงตาย วิธีที่จะทำคือการทำให้รุ่นน้อยลงในขนาดใหญ่จำนวนมาก เร็ว ๆ นี้โรงงานจะกลับมาเป็นขนาดใหญ่มากเก่าปฐมนิเทศ ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นความเชื่อของผู้จัดการที่น้อยกว่าการเปลี่ยนแปลงตายที่สูงขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ. ผู้จัดการเหล่านี้จะลืมว่าการผลิตรวมมากกว่าการกดและการปลอมกระบวนการ ยกเว้นในกรณีที่การผลิตจะทำระดับตลอดกระบวนการทั้งหมดผลโดยรวมอาจจะดีในการสูญเสียประสิทธิภาพ. ระบบการผลิต JIT ไม่เพียง แต่มีเทคนิคสำหรับการขจัดของเสียได้อย่างทั่วถึงก็ยังมีเทคนิคสำหรับการสร้างและรักษาระดับการไหลของการผลิต เราจำเป็นที่จะยืนอย่างมั่นคงที่อยู่เบื้องหลังทั้งสองหลักการเหล่านี้. บทเรียน 8. กระแสโคลนปรากฏ, น้ำท่วมอาจปฏิบัติตามแนวทางการเสีย: Just-In-Time และลดต้นทุน"เราได้พบว่ามัน! ตอนนี้ขอกำจัดมัน! "คำพูดเช่นนี้มักจะถูกนำมาใช้โดยทีมงานปรับปรุงที่ในที่สุดก็หาสาเหตุที่แท้จริงของการเสียความไม่สอดคล้องกันหรือไม่ลงตัวและการตั้งค่าเกี่ยวกับการปรับปรุงที่จะกำจัดมัน. Just-In-Time แนวคิด เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากสำหรับการขจัดความชั่วร้ายทั้งสาม มันเป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับการกำจัดของเสียในอาการที่พบบ่อยเช่น "เสียมากเกินไป" "เสียเวลาว่าง", "เสียยานพาหนะ" และ "เสียคลังสินค้า." รูปที่ 2.14 แสดงให้เห็นถึงบางส่วนของส่วนผสมที่สำคัญในความพยายามใด ๆ ที่ดีจัดที่จะกำจัด ของเสียและลดค่าใช้จ่าย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คน บางคนอาจเสมอจบใน 10 วินาทีในขณะที่
คนอื่นต่อสู้และบางครั้งใช้เวลานาน เมื่อคนงาน
ได้เสร็จสิ้นการประกอบหน่วย ใน 10 วินาที เธอควร
ไม่มีอะไรทำแต่เริ่มต้นในหน่วยต่อไป นี่คือ
ที่สายพานมาในสะดวก พวกเขาเก็บไหลย้าย
ที่หนึ่งหน่วยต่อสนามเพิ่มขึ้น แต่เมื่อทำงานเสร็จสิ้น
แต่เช้าเธอต้องคอยออกส่วนที่เหลือของระดับเสียงเพิ่มขึ้น
จนสายพานลำเลียงนำหน่วยถัดไป ไม่มีอะไรที่เธอสามารถทำได้สำหรับแรงงานเพื่อนบ้าน

ถึงแม้ว่าช่วงเวลานี้ ทุกคนเรียกร้องที่จะทำงานได้อย่างแม่นยำที่
สนามเวลาคนงานทำงานเร็วขึ้นได้ชะลอตัวลงโดย
งานช้าลง ชนิดนี้ของ " การประสานงานในการทำงาน " เป็นจริงค่อนข้างไวต่อของเสีย

เวลาว่าง "ของสายพานลำเลียง ข้อเสียเปรียบก็คือว่ามันมีแนวโน้มที่จะซ่อนขยะ
เวลาไม่ได้ใช้งานและประโยชน์ของมันคือมันช่วยให้สิ่งที่เคลื่อนไหวที่
สนามเวลา ซึ่งหมายความว่าไม่ว่าการปรับปรุง
ประสิทธิภาพของแต่ละคน ว่า การปรับปรุงยัง
ไม่ต้องยกสาย ประสิทธิภาพโดยรวม มันน่าจะมีค่ามากทีเดียว

มีการปรับปรุงประสิทธิภาพบุคคลสะท้อนให้เห็นในประสิทธิภาพโดยรวมของบรรทัด แต่เราสามารถดู
ว่ามีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างประสิทธิภาพและประสิทธิภาพโดยรวมของแต่ละบุคคล
.
ถ้าเราใช้แอสเซมบลีบรรทัดเดียวกัน เอาไฟฟ้า
สายพาน และแทนที่จะมีการชุมนุมคนเข้าแถวยาว
ข้างๆโต๊ะ หน่วยจะค่อยๆ เริ่มหมักหมมต่อไปแรงงาน

แน่นอนเนื่องจาก ความแตกต่างในแต่ละสนามกองงานในกระบวนการเปิดเผยความแตกต่างในแต่ละสนามนั้นซ่อนอยู่
.
ถ้าเราทำลายโต๊ะยาวเป็น workbenches บุคคล
สำหรับแต่ละคนแล้วลุ้นงานในกระบวนการ

ยิ่งชัดเจนมากขึ้น ถ้าเราแยก workbenches ของแต่ละบุคคลโดยระยะห่าง
มันจะออกจากห้องเพื่อทำงานใน กระบวนการทับถม
ไปเรื่อย ๆ เส้นก็จะสูญเสียสัญญาณทั้งหมดของการมี
การไหลของการผลิต ดังนั้นคุณสามารถดูว่าทำไมจิตผู้เชี่ยวชาญมี
ดังนั้นสนใจจัด " งาน งาน "

ตัวอย่างนี้ยังขีดเส้นใต้ความจริงที่ว่าประสิทธิภาพ
ไม่เกี่ยวกับต้นน้ำหรือปลายน้ำ
กระบวนการและมีทุกสิ่งที่จะทำ ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพในแต่ละกระบวนการ
. ทำแบบนี้ บางครั้ง
โรงงาน " โดยอัตโนมัติ " งานที่จะถูกดำเนินการด้วยตนเองหรือโดยง่ายเหมือนกัน

เครื่องความเร็วสูงโดยการติดตั้งเครื่องควบคุมเครื่องจักร หรือ อื่นๆ ราคาแพงเวอร์

ผมก็เห็นใจกับเครื่องจักร โรงงานดังกล่าว และมีอยู่มากมาย
. ในความเป็นจริงฉันจะบอกว่าส่วนใหญ่ของโรงงานของ
โลกมีความผิดเหล่านี้ชนิดของข้อผิดพลาด .
ผมไม่ปฏิเสธว่าบุคคลในการปรับปรุงประสิทธิภาพ
สามารถเพิ่มขึ้นโดยรวมการปรับปรุงตลอด
บริษัท แต่การปรับปรุงต้องเริ่มที่บุคคล
คน เครื่องจักร และกระบวนการ และหลังจากนั้นพวกเขาต้อง
พัฒนาเป็นเพิ่มประสิทธิภาพบรรทัดประสิทธิภาพกว้าง
โรงงานและ บริษัท ประสิทธิภาพหลากหลาย รวมถึงการขาย
และการแพร่กระจายอาวุธมันเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะรักษานี้
ชนิดของมุมมองที่ครอบคลุมของการปรับปรุงประสิทธิภาพ .
เมื่อการจัดการติดตั้งและเปิดใช้งานที่ซับซ้อนอย่างมากและมีราคาแพงเป็นพิเศษ

เครื่องจักรในสายการผลิตเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในกระบวนการบางอย่าง มันคือธรรมชาติที่เกี่ยวข้อง
เรื่องเอาเงินคุ้มค่า นี้ทำให้มันกด
ที่สูงขึ้นและอัตราการใช้กำลังการผลิตที่สูงขึ้น . ในขณะเดียวกัน
ความคิดให้คำสั่งของลูกค้าตรวจสอบผลผลิต
ถูกวางบนเตาหลัง .
ในวันนี้และอายุ สบายความคิดว่าถ้าผลิตภัณฑ์
า จะขาย หรืออีกวิธีหนึ่ง ไม่ถือจริง .
สมาร์ทคิดวันนี้คือ " ให้เท่านั้น อะไร จะ ขายแต่
ทำให้มันมีประสิทธิภาพมากขึ้น . " เมื่อเราใช้มุมมองนี้ กด
แล้วการใช้กำลังการผลิตเพื่อประโยชน์ของตัวเองชัดเจน ผิด
กดและกระบวนการเป็นเป้าหมายที่สำคัญสำหรับผู้จัดการ
ปลอมที่ จำกัด มุมมองของพวกเขาเพื่อปรับปรุงกระบวนการประสิทธิภาพเฉพาะ .
ทั้งกระบวนการเหล่านี้ต้องตายเปลี่ยนซึ่ง
มีแนวโน้มที่จะใช้เวลานาน ผู้จัดการพยายามลดการบริโภคนี้
เวลาโดยการลดจำนวนของที่จำเป็น

ตาย เปลี่ยนแปลงวิธีการที่ทำให้น้อยกว่ารุ่น
มากขนาดใหญ่ แล้วโรงงานจะกลับไปที่เก่า แนวมาก
ขนาดใหญ่ ปัญหาคือผู้จัดการเชื่อว่าน้อยลง
ตาย เปลี่ยนแปลง ยิ่งประสิทธิภาพ .
ผู้จัดการเหล่านี้ลืมไปว่าการผลิตรวมถึง
มากกว่าการกดและการปลอมกระบวนการ นอกจากการผลิต
าระดับตลอดกระบวนการทั้งหมด ผลโดยรวมอาจ
ก็จะมีการสูญเสียประสิทธิภาพในการผลิตระบบ JIT .

เพื่อให้ไม่เพียง แต่รวมถึงเทคนิคขจัดของเสียแล้ว ยังรวมถึงเทคนิค
สำหรับการสร้างและรักษาระดับการผลิตกระแส เราต้องไปยืนข้างหลังทั้งคู่

หลักการเหล่านี้ บทที่ 8 ที่กระแสโคลนขึ้น

น้ำท่วมอาจตามวิธีการของเสีย : ในเวลาและลดต้นทุน
" เราเจอมันแล้วตอนนี้เรากำจัดมัน ! " คำดังกล่าวมักถูกใช้ โดยปรับปรุง

ในที่สุดทีมที่ระบุสาเหตุที่แท้จริงของขยะ ไม่สอดคล้องกัน หรือความไม่มีเหตุผลและการตั้งค่าเกี่ยวกับการสร้างปรับปรุง

เพื่อกำจัดมัน แต่ในแนวคิดของเวลาเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากสำหรับการขจัด
เหล่านี้สามชั่ว . มันเป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับการขจัดของเสีย
ในอาการทั่วไปเช่น " เสีย overproduction "
" ขี้เกียจเสียเวลา " , " การเสีย " และ " โกดังเสีย "
รูปที่ 2.14 แสดงให้เห็นถึงบางส่วนของส่วนผสมที่สำคัญในความพยายามใด ๆเพื่อขจัดของเสีย
ง่าและตัดค่าใช้จ่าย