18.1.1. Who Should Drive Sustainabi

18.1.1. Who Should Drive Sustainability Parameters?
While the institution’s entire board needs to be involved in adopting and estab¬lishing the sustainability objective and goals, it is critical to ask who should drive this objective and the accompanying goals and policies at the board level. This may sound like a simple question. However, it involves nuances that may have significant implications for ensuring that the sustainability of the institution is addressed objectively and fully, and thus it requires the board’s attention.
There are tradeoffs between sustainability goals and financial goals. How¬ever, once established, there is no choice between driving financial goals that, in turn, address the traditional revenue-driving dimension of risk and driving sustainability goals that address the sustainability-related dimension of risk.
Both must be emphasized and managed simultaneously and distinctly. The need to maintain an emphasis on sustainability goals distinctly is so strong that it needs to have a driving focus independent of financial or earnings goals. Therefore, the critical question for the board of an institution is, who should drive the sustainability management parameters at the board level? Should it be the CEO who is the primary driver of financial goals and risk-management parameters? If so, then how do you ensure a distinct emphasis? Should it be a special committee of the board with the capability to deal with significant risk governance issues? Or, should it be the chairman who must be capable of grasping and driving sustainability management parameters proactively?
Each board needs to address this question, weighing all options along with their pros and cons. Such deliberations constitute the starting point for developing the organization focus for effective sustainability management and bringing about a fundamental change to enhance the ability to survive extreme crises.
18.1.2. What Should Parameters Focus on?
No dialog can begin or take place in a vacuum; it needs an appropriate context. Therefore, before the dialog about objectives and goals begins, there must be an understanding of the structure that causes the need for the sustainability objective and goals in the first place. This requires a way to quantify and express the extreme tail-risk structure. As emphasized early on in this book, to date there is no objective, transparent, and simple measure to quantify exposure from extreme tail risk. This book has offered PML and demonstrated its power as an effective quantitative measure of extreme risk.
Therefore, the PML of the institution—along the lines of the examples discussed previously—needs to be developed to provide the context for the dialog to establish sustainability-management parameters. This includes knowing the total magnitude of PML and fully understanding what makes up PML and how different businesses impact PML in different ways.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

18.1.1 ใครควรขับพารามิเตอร์การพัฒนาอย่างยั่งยืน?
ในขณะที่คณะกรรมการทั้งหมดของสถาบันจะต้องมีส่วนร่วมในการใช้และการพัฒนาอย่างยั่งยืนestab¬lishingวัตถุประสงค์และเป้าหมายก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะขอให้ผู้ที่ควรขับรถวัตถุประสงค์และเป้าหมายประกอบและนโยบายในระดับคณะกรรมการ นี้อาจเสียงเหมือนคำถามง่ายๆ แต่มันเกี่ยวข้องกับความแตกต่างที่อาจมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญเพื่อให้มั่นใจว่าการพัฒนาอย่างยั่งยืนของสถาบันการศึกษาเป็นที่เป็นกลางและอย่างเต็มที่และดังนั้นจึงต้องให้ความสนใจของคณะกรรมการ.
มีความสมดุลระหว่างเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนและเป้าหมายทางการเงิน How¬everก่อตั้งขึ้นเมื่อไม่มีทางเลือกระหว่างการขับรถเป้าหมายทางการเงินที่ในที่สุดก็อยู่มิติที่รายได้จากการขับรถแบบดั้งเดิมของความเสี่ยงและการขับรถเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่อยู่ในมิติที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนของความเสี่ยง.
ทั้งสองจะต้องเน้นย้ำและการบริหารจัดการไปพร้อม ๆ กัน และเห็นได้ชัด จำเป็นที่จะต้องรักษาความสำคัญกับเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนอย่างเห็นได้ชัดคือการให้ดีว่ามันต้องมีอิสระมุ่งเน้นการขับรถของเป้าหมายทางการเงินหรือผลประกอบการ ดังนั้นคำถามที่สำคัญสำหรับคณะกรรมการของสถาบันการศึกษาเป็นผู้ที่ควรขับรถพารามิเตอร์การจัดการการพัฒนาอย่างยั่งยืนในระดับคณะกรรมการ? มันควรจะเป็นซีอีโอที่เป็นตัวขับเคลื่อนหลักของเป้าหมายทางการเงินและพารามิเตอร์การจัดการความเสี่ยง? ถ้าเป็นเช่นนั้นคุณจะทำอย่างไรให้ความสำคัญที่แตกต่างกัน? มันควรจะเป็นคณะกรรมการพิเศษของคณะกรรมการที่มีความสามารถในการจัดการกับปัญหาการกำกับดูแลความเสี่ยงที่สำคัญ? หรือมันควรจะเป็นประธานที่จะต้องมีความสามารถในการจับและการขับรถพารามิเตอร์การจัดการการพัฒนาอย่างยั่งยืนในเชิงรุกหรือไม่
คณะกรรมการแต่ละความต้องการที่จะถามคำถามนี้ชั่งน้ำหนักตัวเลือกทั้งหมดพร้อมกับข้อดีและข้อเสียของพวกเขา การพิจารณาดังกล่าวเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนาองค์กรที่มุ่งเน้นการพัฒนาอย่างยั่งยืนสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพและนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานเพื่อเพิ่มความสามารถในการอยู่รอดวิกฤตมาก.
18.1.2 สิ่งที่ควรเน้นพารามิเตอร์หรือไม่
โต้ตอบไม่สามารถเริ่มต้นหรือใช้สถานที่ในสูญญากาศ; มันต้องบริบทที่เหมาะสม ดังนั้นก่อนที่จะโต้ตอบเกี่ยวกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายเริ่มต้นจะต้องมีความเข้าใจในโครงสร้างที่ทำให้เกิดความจำเป็นในการพัฒนาอย่างยั่งยืนวัตถุประสงค์และเป้าหมายในสถานที่แรก นี้ต้องใช้วิธีการวัดปริมาณและแสดงความรุนแรงหางเสี่ยงโครงสร้าง ในฐานะที่เน้นในช่วงต้นของหนังสือเล่มนี้ถึงวันที่มีวัตถุประสงค์ไม่โปร่งใสและง่ายในการวัดปริมาณแสงจากความเสี่ยงหางมาก หนังสือเล่มนี้ได้นำเสนอ PML และแสดงให้เห็นอำนาจของตนในฐานะที่เป็นตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่มีประสิทธิภาพของความเสี่ยงมาก.
ดังนั้น PML ของสถาบันตามสายของตัวอย่างที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้จะต้องมีการพัฒนาเพื่อให้บริบทสำหรับโต้ตอบเพื่อสร้างและรักษาสิ่งแวดล้อม พารามิเตอร์การจัดการ ซึ่งรวมถึงการทราบขนาดรวมของ PML และเข้าใจสิ่งที่ทำให้ขึ้น PML และวิธีการที่แตกต่างกันส่งผลกระทบต่อธุรกิจ PML ในรูปแบบที่แตกต่างกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

18.1.1 . ใครจะขับพารามิเตอร์ความยั่งยืน ?
ในขณะที่สถาบัน คณะกรรมการทั้งหมดจะต้องเกี่ยวข้องกับการใช้ และการสร้าง¬ lishing ความยั่งยืน วัตถุประสงค์ และเป้าหมาย มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะถามใคร ควรขับวัตถุประสงค์นี้และติดตามเป้าหมายและนโยบายในระดับคณะกรรมการ นี่อาจฟังดูเป็นคำถามง่ายๆ อย่างไรก็ตามมันเกี่ยวข้องกับความแตกต่างที่อาจมีผลกระทบที่สำคัญเพื่อให้มั่นใจว่า ความยั่งยืนของสถาบันจะระบุวัตถุและอย่างเต็มที่ และดังนั้นจึง ต้องใช้บอร์ดของความสนใจ
มี tradeoffs ระหว่างเป้าหมายของความยั่งยืนและเป้าหมายทางการเงิน วิธี¬เคยก่อตั้งขึ้นเมื่อไม่มีทางเลือก ระหว่างการขับรถเป้าหมายทางการเงินว่า เปิดที่อยู่ดั้งเดิมของรายได้และความเสี่ยงขับรถขับรถมิติความยั่งยืนเป้าหมายที่อยู่ในมิติของความยั่งยืน เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง
ทั้งจะต้องเน้นและจัดการพร้อมกันและอย่างชัดเจน ต้องการรักษาเน้นเป้าหมายความยั่งยืนอย่างชัดเจนมาก ว่า มันต้องมีการขับโฟกัสอิสระทางการเงินหรือไร ดังนั้นคำถามที่สำคัญสำหรับคณะกรรมการของสถาบันการศึกษาคือ ใครควรไดรฟ์การจัดการความยั่งยืนของพารามิเตอร์ในระดับบอร์ด จะเป็น CEO ที่เป็นโปรแกรมควบคุมหลักของเป้าหมายทางการเงินและพารามิเตอร์การบริหารความเสี่ยง ? ถ้าเป็นเช่นนั้นคุณจะทำอย่างไรให้เน้นที่แตกต่างกัน ?มันควรจะเป็นคณะกรรมการพิเศษของคณะกรรมการที่มีความสามารถในการจัดการกับปัญหาการบริหารความเสี่ยงสำคัญเหรอ ? หรือ จะเป็น ประธาน ที่ต้องมีความสามารถของการจัดการความยั่งยืนในเชิงรุกและพารามิเตอร์การขับโลภ ?
คณะกรรมการแต่ละความต้องการที่อยู่คำถามนี้ชั่งน้ำหนักตัวเลือกทั้งหมดพร้อมกับข้อดีและข้อเสียของพวกเขา .เช่นพิจารณาเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพอย่างยั่งยืนมุ่งเน้นการจัดการและนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานเพื่อเพิ่มความสามารถที่จะอยู่รอดมากวิกฤติ
18.1.2 . สิ่งที่ควรพารามิเตอร์ที่มุ่งเน้น ?
ไม่โต้ตอบ สามารถเริ่มต้น หรือใช้สถานที่ในสูญญากาศ มันต้องมีบริบทที่เหมาะสม ดังนั้นก่อนโต้ตอบเกี่ยวกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายเริ่มต้น ต้องมีความเข้าใจในโครงสร้างที่ทำให้เกิดความต้องการความยั่งยืนวัตถุประสงค์และเป้าหมายในสถานที่แรก นี้ต้องใช้วิธีการวัดและแสดงสุดโต่งหางความเสี่ยงโครงสร้าง ที่เน้นในช่วงต้นของหนังสือเล่มนี้ วันที่ไม่มีวัตถุประสงค์ โปร่งใสและง่ายในการวัดปริมาณแสงจากความเสี่ยงหางมาก หนังสือเล่มนี้ได้เสนอให้มีความพิการ และแสดงพลังของมันเป็นประสิทธิภาพปริมาณการวัดความเสี่ยงมาก .
ดังนั้น ความพิการของสถาบันตามสายของตัวอย่างที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ จะต้องมีการพัฒนาเพื่อให้บริบทสำหรับกล่องโต้ตอบสร้างพารามิเตอร์การจัดการความยั่งยืนซึ่งรวมถึง ทราบขนาดรวมของความพิการและมีความเข้าใจในสิ่งที่ทำให้อัพ 2.1 แล้วต่อความพิการธุรกิจที่แตกต่างกันในรูปแบบที่แตกต่างกัน